El caso del diario chino

Durante casi diez años, Geoff Parker, vicepresidente de desarrollo internacional de Thurmond Textiles, llevó un diario sobre el «Proyecto China». Los siguientes son extractos.

18 de septiembre de 1979 Nueva York

La reunión finalmente tuvo lugar. Estábamos Don y todos los demás altos mandos, además de mí. La decisión: ir. Basándose en mi trabajo hasta ahora en la creación de nuestras empresas conjuntas y acuerdos de abastecimiento en Hong Kong y Taiwán, estuvieron de acuerdo con mi propuesta de desarrollar nuestra próxima jugada posible: China.

Compraron mi análisis: (1) Las puertas se están abriendo a China; los chinos buscan ansiosamente inversiones extranjeras. Los primeros en moverse se lanzarán a la producción. (2) Es probable que los salarios sean incluso más bajos de lo que hemos estado pagando en Hong Kong. La mayor preocupación será la calidad. (3) Los textiles deberían ser algo natural para la economía china. Podemos suministrar la tecnología y los conocimientos de gestión y, luego, averiguar la división entre el mercado nacional y la exportación.

9 de febrero de 1980 Shanghái

Mañana voy a Pekín a hacer unos días de turismo antes de volver a Nueva York. Sé que funcionó en teoría, ¡pero ahora realmente sé que este acuerdo tiene futuro! Al menos, por lo que sé ahora, no cabe duda de que tenemos que dar el siguiente paso.

Nada lo prepara para lo que ve cuando llega aquí; sobre todo, la densidad de personas. Gente de todas partes, todos vestidos igual, todos con el mismo aspecto. Pero una cosa es segura, la alfombra roja está fuera.

Me reuní con representantes de alto nivel de la sucursal de Shanghái de la Corporación de Importación y Exportación de la Industria Ligera, que estaban deseosos de mostrarme Shanghái y obtener más información sobre Thurmond Textiles. También me reuní con el alcalde y otros funcionarios municipales.

¡Comida increíble! Estos tipos realmente saben cómo poner un margen.

Sé que es demasiado pronto para hacer predicciones, pero mi instinto me dice que quieren hacer negocios con nosotros, que el entorno es positivo y que encaja bien con lo que queremos hacer.

Cuando regrese a Hong Kong, informaré sobre nuestra operación allí (se mostraron cautelosos al entrar en China; estoy seguro de que se muestran escépticos de que podamos tener éxito sin ellos y están preocupados por lo que les pasará si lo hacemos) y comprobaré algunas posibles fuentes de financiación.

22 de marzo de 1980 Nueva York

Basándose en el informe de mi viaje y en algunos otros contactos mantenidos con antiguos miembros del Departamento de Estado aquí y en Washington, Don y el grupo directivo han acordado explorar seriamente la posibilidad de crear empresas conjuntas en Shanghái. Shanghái, en lugar de Pekín, por varias razones. Como seguía insistiendo el alcalde, Shanghái no solo es la ciudad más grande de China, sino también el mayor centro comercial: más de una quinta parte de todos los productos pasan por su puerto. También cuenta con la fuerza laboral más cualificada y el entorno más cosmopolita, lo que nos ayudará cuando empecemos a contratar expatriados para gestionar nuestra parte de la operación.

Siguiente paso: Don quiere ir a China. De hecho, me impresiona su interés y me alivia que quiera repasar tan pronto el proyecto. Una cosa es segura: después de este viaje, todo estará muerto para siempre o irá por la vía más rápida de la empresa.

16 de junio de 1980 Shanghái

Si pudiera broncear y preservar un día de mi vida, ¡tendría que ser este! Nuestra delegación lleva aquí un par de días, pero hoy se ha unido de verdad. Ahora no puedo creer lo lejos que hemos llegado y lo rápido.

En parte tiene que ser una tonta suerte. Conseguí habitaciones para todos en el hotel Jing Jiang, con la indispensable ayuda del Sr. Hu de la Corporación de Importación y Exportación. A Don le impresionó quedarse en el edificio donde el presidente Nixon y el primer ministro Chou En-lai firmaron su histórico acuerdo a principios de la década de 1970, aunque se trate de un antiguo edificio de apartamentos reconvertido. Pero eso fue solo la puesta en escena.

Esta mañana, los principales líderes de Shanghái nos dieron una recepción formal. Era mi segunda vuelta con algunos de ellos y, de hecho, parecía que me recordaban y se alegraban mucho de volver a verme. Luego hicimos un recorrido que duró toda la mañana por la capacidad industrial de Shanghái, para echar un vistazo a las mejores fábricas y trabajadores que la ciudad tiene para mostrar a los inversores occidentales.

Somos los que más tiempo pasamos en una fábrica de bicicletas y me sorprendió lo que vi. Estas personas son capaces de lograr mucho con tan poco. La fábrica en sí es una pieza de museo, sacada directamente de las décadas de 1930 y 1940. No hay tecnología de la que hablar. Pero lo mantienen limpio y, por lo que he visto, están produciendo un producto relativamente bueno para lo que tienen que trabajar. Además, los trabajadores son impresionantes, trabajadores y siempre sonriendo. Y muchos de ellos. Steve miró a su alrededor y comentó que, según los principios contables chinos, la mano de obra probablemente representaría un coste negativo.

La verdad es que las cosas despegaron por la tarde. Hablamos con el Sr. Hu y sus superiores de la Corporación de Importación y Exportación. Don estaba entusiasmado al presentar lo que Thurmond podía hacer por ellos. Cómo tenemos una estrategia a largo plazo para invertir en China (eso me ha parecido nuevo, pero supongo que ahora tenemos una). Cómo queremos trasladar gran parte de nuestra producción a China, una vez que una fábrica emergente haya demostrado su valía. Cómo tenemos grandes planes de crecimiento que incluyen importantes inversiones de capital, transferencia de tecnología, formación de los trabajadores e incluso formación en gestión para que los chinos puedan gestionar los proyectos futuros por sí mismos. No solo eso, sino que recordó lo que le había contado sobre las nuevas reformas de Beijing que permitirían a una unidad de trabajo retener parte de las ganancias de una empresa conjunta exitosa.

Sospecho que los chinos ya estaban convencidos y lo único que hizo Don fue convencerse a sí mismo. De todas formas, lo siguiente que supimos es que estábamos esbozando un sencillo memorando de entendimiento de dos páginas en el que se decía que ambas partes trabajarían para lograr un «acuerdo de beneficio mutuo». Don fichó por Thurmond y el Sr. Xiao por los chinos, como su máximo funcionario. Después, nos hicimos fotos oficiales, brindis con mao-tai (relámpagos blancos chinos), luego un banquete y más brindis.

Durante la cena, un montón de preguntas de los chinos sobre la vida fuera de China. Tienen mucho en mente la inversión extranjera y el capital extranjero. Hablan con cautela de «la Nueva China». El tipo que estaba a mi lado dijo: «Las cosas no volverán nunca a los días de la Revolución Cultural. China sigue adelante». Brindamos por el futuro.

9 de agosto de 1980 Nueva York

De vuelta a la sede un mes y la realidad ya ha llegado. Vale, tenemos un archivo de dos páginas, pero ¿qué significa realmente? Don no ayuda, ha vuelto a la normalidad. Por lo que a él respecta, nos ocupamos de China. Pero ahora tengo que dejar que el resto de la organización entre en China y, de momento, lo único que recibo es resistencia, resentimiento y preguntas.

El departamento legal quiere saber cómo pude dejar que Don firmara algo que no habían revisado. ¡Déjelo! Ojalá hubieran estado allí e hubieran intentado detenerlo. Necesitan tiempo para investigar la estructura legal en China.

El departamento de finanzas quiere saber qué suponer con respecto a los préstamos. ¿Participará el Banco de China en el acuerdo? ¿Qué hay de los bancos de Hong Kong?

La fabricación se preocupa por los controles de calidad. Incluso me enteré de que a un miembro del personal le preocupa que China no sea un lugar hospitalario para los extranjeros, ni que haya estado allí nunca.

Además de todo, Cal recordó el maravilloso discurso de Don en Shanghái y «sugirió» que realmente necesitamos una estrategia china a largo plazo. ¿Cuándo podría tener un borrador? Todo lo cual demuestra que una organización solo puede moverse tan rápido como sus partes más lentas.

18 de abril de 1981 Nueva York

Por fin, nos hemos puesto manos a la obra: Thurmond se va a China y se compromete a mantener una presencia sustancial. Tenemos previsto proponer una sola fábrica en Shanghái, que fabrique camisas casuales exclusivas, probablemente estilo polo. Nuestro presupuesto inicial dice$ 5 millones:$ 1 millón de nuestra parte,$ 1 millón de los chinos y el resto de una sindicación de Hong Kong dirigida por el Banco de China. Don tiene claro que quiere minimizar nuestra inversión, al menos hasta que veamos cómo es la economía real. También como cobertura de calidad.

Tras hablar con otras operaciones estadounidenses que tienen como objetivo China, decidimos optar por una estructura de dirección conjunta. Tenemos un expatriado como director superior de la planta y un representante de la Corporación de Importación y Exportación podría ser adjunto, ¿quizás el Sr. Hu?

12 de julio de 1981 Shanghái

¡Qué diferencia hace un año! Llevo aquí una semana y media y aún no hemos mantenido conversaciones sustantivas sobre nada. Cuando llegué aquí, me senté con el Sr. Hu, pero solo el tiempo suficiente para darle mi agenda de lo que tenemos que negociar. Cogió la lista e insistió en que necesitaban tiempo para estudiarla y preparar las respuestas, a pesar de que es lo mismo que le envié antes de salir de Nueva York. Mientras tanto, mi equipo y yo estamos aquí sentados gastando dinero. Si no podemos empezar en un par de días, le diré al Sr. Hu que regresamos a Nueva York. Volveremos cuando estén preparados para hablar.

29 de octubre de 1981 Shanghái

Ahora sé por qué la gente dice que los shanghaineses prefieren negociar antes que cerrar el trato.

Llegamos el 25 y nos enteramos de que las conversaciones se habían retrasado al menos tres días. Hoy por fin nos hemos reunido en las oficinas de importación y exportación. Pero como todo tiene que hacerse a través del traductor, las conversaciones duran el doble. Y como no entendía la mitad de los términos comerciales que utilizábamos, tuvimos que seguir haciendo preguntas aclaratorias.

Cuando llegamos al tema del que teníamos muchas ganas de hablar —la inversión inicial que los chinos van a tener que hacer en infraestructura—, el Sr. Hu nos informó con calma de que tendría que llevar la pregunta arriba a las «autoridades pertinentes». Parece que los chinos no quieren hacer una contribución de capital. Su idea es contar la tierra como su contribución. Por supuesto, la tierra no tiene valor, pero de repente han adoptado un enfoque occidental con respecto a la tierra popular.

28 de diciembre de 1981 Nueva York

Mi propósito de Año Nuevo para 1982: Paciencia. Recuerde que los chinos son nuevos en esto. Así que están bajando en la curva de aprendizaje, lamentablemente, a nuestras expensas. Su actitud es: lo que es mío es mío, lo que es suyo es negociable. Pero a veces creo que no saben realmente cómo negociar.

22 de febrero de 1982 Hong Kong

Regresó a casa después de dos semanas más frustrantes en Shanghái. Ni siquiera puedo conseguir reuniones con nuestros antiguos contactos en el gobierno municipal. Y las sesiones con el Sr. Hu y la gente de importación y exportación parecen casi cómicas. Es como si estuviéramos jugando a un juego en lugar de hacer negocios. El problema actual es ridículo: no hablarán de las fábricas hasta que no nos comprometamos con un mayor nivel de inversión. Vamos dando vueltas y vueltas. Me muero por llegar a casa.

6 de mayo de 1982 Shanghái

De todos modos, ¿de quién fue esa idea? Con tres de nosotros aquí las últimas dos semanas, lo único que oigo es el tictac del contador. Estamos sentados en el hotel esperando a saber cuándo se reunirán con nosotros. Luego, cuando tenemos una reunión con los chicos de importación y exportación, sonríen cortésmente y dicen que están esperando noticias de las «autoridades pertinentes».

Todo es burocracia y control. El control es un tema importante: quieren tener el control y tener el control de la forma en que están configuradas y funcionan las cosas. Parece que nadie puede tomar una decisión sobre nada.

1 de julio de 1982 Nueva York

Es hora de mi informe trimestral para Don sobre los avances del acuerdo con China. No le va a gustar. No me gusta. Bajo el epígrafe de progreso, no hay nada que informar. Lo que le digo es que volveré una vez más en otoño. Entonces tenemos que decidir: pescar o cortar el cebo.

11 de octubre de 1982 Shanghái

Lo pongo en juego para los de importación y exportación: o avanzamos en las conversaciones o tendremos que reconsiderarlo todo. Se ven desconcertados; al fin y al cabo, ¿qué ha sido? ¿Solo un año y medio? Para ellos, eso no es nada. No saben lo que eso significa en el negocio textil.

15 de enero de 1983 Nueva York

A día de hoy, el trato está oficialmente cerrado. Analicé todos los gastos que habíamos subido, sin nada que mostrar, y le dije a Don que no le recomendaría ir más lejos con ello. Preguntó por qué tardé tanto en averiguarlo. Mañana empezaré a avisar a todo el mundo en San Francisco, Tokio, Hong Kong y Shanghái. Todos esos kilómetros y estamos vacíos.

13 de abril de 1983 Nueva York

Bueno, como dicen, no termina hasta que termina. Noticias de hoy desde Shanghái: «Las nuevas directivas nos dan más flexibilidad a la hora de negociar. Regrese lo antes posible para conversar». No sé si a Don le interesa otra ronda o no. Antes de comprobarlo, tengo pensado ponerme en contacto con ellos para obtener más información. Tema clave: ¿Qué hay de nuevo realmente?

23 de mayo de 1983 Nueva York

Según lo que descubrí en Shanghái y Hong Kong, Don accedió a seguir adelante. Lo intentaremos una vez más, pero no somos tontos, ni somos un pozo sin fondo.

Al parecer, los chinos se dan cuenta de que están cerrando el grifo antes de que pueda empezar a fluir. Están dispuestos a mejorar el trato. Vamos a prepararnos para hablar de una ubicación específica en una nueva zona industrial en el oeste de Shanghái. Si podemos llegar a algunos detalles, tal vez podamos volver a armar a este bebé.

20 de julio de 1983 Shanghái

Conocí a un equipo negociador de importación y exportación completamente nuevo y están dispuestos a hacer nuevas concesiones. También visité la zona industrial donde se proponen ubicar nuestra fábrica. Mañana firmamos una nueva carta de intenciones; Catherine está comprobando un borrador de la misma ahora. Estamos intentando introducir más estructura en el acuerdo para no quedar atrapados en el mismo juego de siempre de la incertidumbre y la interpretación.

9 de enero de 1984 San Francisco

Una ronda de reuniones aquí con Don y el grupo de la Costa Oeste antes de ir a Tokio, Hong Kong y Shanghái. Creo que está todo listo. Cuando lleguemos a casa al final del mes, deberíamos tener un acuerdo formal de empresa conjunta en el bolsillo. Y quizás algunas imágenes de la ceremonia de inauguración en el distrito de Minhang. Debería estar celebrando. El problema es que, una vez que esto avance, comienzan los verdaderos quebraderos de cabeza. Me pregunto si el resto de Thurmond se da cuenta de eso.

5 de mayo de 1984 Nueva York

La construcción está en marcha en Minhang y el primer grupo de pasantes de Importación y Exportación está aquí en Nueva York. Dos son caras conocidas de viajes anteriores: el Sr. Hu y el Sr. Li. Si todo va bien, Hu pasará a ser subdirector general. Tiene unos 40 años, se formó como ingeniero, habla bien inglés. Sensata, pero también extremadamente cautelosa. Li es más joven, tiene unos treinta años. Me recordó que nos conocimos en 1981 cuando era intérprete y guía de importación y exportación. Es perfecto para un expedidor polifacético, algo que se necesita para hacer cualquier cosa en China.

22 de septiembre de 1984 Shanghái

Las cosas en Minhang van muy bien: grúas de construcción por todas partes, instalación de servicios públicos y sistemas de alcantarillado, construcción de carreteras e infraestructuras. Es obvio que los chinos están invirtiendo mucho en esta zona de la ciudad. Con la construcción vienen algunas señales interesantes de desarrollo económico: una mejora de los alrededores, nuevos restaurantes y tiendas, en general, mucha más actividad comercial.

Ahora necesitamos algo de actividad en la burocracia. Hu y Li hacen todo lo que pueden, pero cada agencia participa en este proyecto y cada mano tiene un reglamento. Tenemos que tratar con la Oficina de Aduanas en el puerto, la Oficina de Trabajo para contratar personas, la Oficina de Seguridad Pública para la seguridad de la planta. Voy todo el día de oficina en oficina, repartiendo cigarrillos, tomando té, organizando banquetes. Don parece pensar que en esta etapa del proyecto, puedo encargarme de todo yo solo. Por ahora sí puedo, pero me hace preguntarme cómo voy a encontrar al expatriado adecuado para que dirija esto cuando se junte. Y todo un equipo.

Adivina qué, se lo digo a mi gente. Esto no es Nueva Jersey.

4 de diciembre de 1984 Nueva York

Si todo va según lo previsto, cortaremos el listón en primavera. Hu y Li han sido fundamentales para nuestro éxito. También creo que les hemos enseñado algunas cosas. Con los viajes a nuestras otras instalaciones asiáticas y a Nueva York, se están haciendo una idea de cómo se dirige un negocio capitalista occidental moderno. Cuando la planta ponga en marcha, transmitirán lo que saben a los trabajadores. Espero.

2 de abril de 1985 Shanghái

Bueno, para algunos puede que no parezca mucho, pero para mí es precioso. Ayer cortamos el listón en una nueva fábrica china de Thurmond de 100 000 pies cuadrados. Tiene espacio de oficinas para nuestros 25 directores de expatriados y el equipo chino dirigido por Hu y Li. Tenemos 1000 trabajadores listos para empezar a fabricar polos de diseño y 10 pasantes de dirección repartidos entre Hong Kong, Nueva York y San Francisco.

Ayer todo fueron discursos, brindis y cintas. Hoy tiene un aspecto plano, fangoso y verde. Pero está sucediendo de verdad. Don se va a Nueva York mañana, pero quiere que me quede unas semanas mientras hacemos las primeras carreras. Creo que le impresiona que estemos en China tan por delante de la competencia.

29 de agosto de 1985 Nueva York

Según nuestros técnicos de fabricación, los primeros informes de China indican algunos problemas de calidad. Pero Blair, que ha fichado como nuestro máximo entrenador, y Hu dicen que no es nada que no puedan manejar. La fuerza laboral está ansiosa pero no muy capacitada. Les recuerdo a todos que de eso se trata la curva de aprendizaje.

4 de marzo de 1986 Nueva York

Las operaciones en Shanghái tienen casi un año y creo que la mayoría de la gente de Thurmond considera que el esfuerzo es un éxito. La fábrica sigue funcionando con pérdidas. Pero hemos solucionado los problemas de producción, no hay dificultades operativas en la planta y nuestro programa de formación va sin problemas. Otra señal de cambio: Hu y Li han dejado sus trajes de Mao por unas imitaciones bastante elegantes de trajes de negocios occidentales. No pude resistirme a preguntar si pensaban que nuestra próxima fábrica debería fabricar trajes.

17 de mayo de 1986 Shanghái

En China, cuantas más cosas permanezcan igual, más cambiarán. El Congreso del Pueblo de Pekín decidió que Shanghái necesitaba un nuevo alcalde como parte del movimiento de Deng a favor de los jóvenes nombrados por motivos políticos. Así que nuestro amigo ha salido, lo patean escaleras arriba como «asesor principal». El chico nuevo está menos interesado en nosotros que en las nuevas ofertas que puede conseguir. También parece dispuesto a dar a las nuevas empresas un mayor acceso al mercado nacional chino, cosa que venimos pidiendo desde el primer día. Aun así, no podemos actuar como si pensáramos que es un trato injusto. En China, no puede permitirse ni la impresión de tener un enemigo.

7 de septiembre de 1986 Shanghái

Justo cuando piensa que lo tiene resuelto, ¡le hacen una curva! Estábamos a punto de empezar con el proyecto de utilizar nuestra capacidad sobrante para crear una nueva línea de pantalones. Pero cuando preguntamos a los de importación y exportación si podían ayudarnos a encontrar la materia prima, de repente volvimos a entrar en La Dimensión Desconocida china.

Hu no quiere formar parte de la propuesta. Los pantalones no forman parte del acuerdo. Es una fábrica de camisas. Tenemos que mantener todo separado. Todo lo que oigo es «según lo planeado». Li no dice nada, lo que a estas alturas ya sé que significa que cree que debemos encontrar la manera de llevar a cabo el nuevo proyecto.

Vamos a ver la burocracia, siempre es un gran error, pero la idea de Hu de resolver problemas. Intentamos explicar por qué necesitamos hacer pantalones; no ganamos dinero solo con camisas. El concepto de ganar dinero no cuenta. Le explicamos por qué construimos una planta con exceso de capacidad en primer lugar. El exceso de capacidad no se computa.

Por último, Li me dice que Hu cree que la solución podría ser mostrarle a una delegación china nuestras operaciones en los Estados Unidos: conversaciones en Nueva York y quizás visitas turísticas por Florida. Voy a ver a Hu y le digo que su idea es una propuesta muy parecida a la de un estadista. Sonríe y está de acuerdo, pero tengo la sensación de que es la primera vez que lo oye.

En fin, puede que funcione.

23 de enero de 1987 Orlando, Florida

En la gran batalla de los pantalones, el arma secreta de los Estados Unidos resulta ser: el ratón. Como en Mickey Mouse. Estoy aquí con una docena de los mejores burócratas de Shanghái y un puñado de funcionarios de nuestro socio. Resolvimos el tema de los pantalones en unos 10 minutos en Nueva York y luego subimos a todos a un avión con destino a Disney World. La producción de pantalones comenzará de inmediato.

17 de mayo de 1987 Shanghái

Algún día harán una película, «Indiana Jones y el templo de Loom». Este es el argumento. Nos acercamos a otra medición de fin de año. Si superamos nuestra cuota, podemos pagar una prima a nuestros trabajadores. Tenemos la mano de obra para hacer las piezas, todo lo que necesitamos es el material. Me encuentran en Hong Kong y me llaman a Shanghái. Digo que busquemos el material.

Naturalmente, Li busca cosas aceptables, solo que están en Wuhan, en la provincia de Hubei, a unas 400 millas de distancia. Si utilizamos el transporte habitual, no hay manera de que llegue a tiempo.

Siempre digo que las circunstancias extremas exigen medidas extremas. Tenemos un camión en la planta. Li encuentra una cooperativa agrícola en las cercanías con dos camiones más, o al menos parecen camiones. Hacemos lo que sea necesario para alquilar los camiones, sin importar la cantidad de moneda fuerte que utilice. Luego nos dirigimos a Wuhan con un par de conductores de la cooperativa. Yo diría que los camiones solo se averiaron cuatro o cinco veces. Llegamos a Wuhan, de hecho conduciendo por arroyos, en dos días, ¡solo para encontrar el material mal empaquetado! Tardamos un día en volver a empacar, y luego Li entrega la bolsa de renminbi: «dinero del pueblo». No nos preguntan por qué queremos el material, no les preguntamos por qué lo venden. No pedimos permiso a nadie y nadie nos dice que no. ¡Qué sistema! Pero como dice Deng: «No importa del color del gato, siempre y cuando cace ratones».

En menos de una semana en total, los trabajadores están haciendo un esfuerzo adicional que les hará ganar la bonificación. Ellos nos aplauden, nosotros los aplaudimos. ¡Eso es lo que llamo progreso!

14 de octubre de 1987 Nueva York

La escasez de materias primas sigue obstaculizando las operaciones. Además, según Blair, la inflación realmente está haciendo mella en el poder adquisitivo de nuestros trabajadores. Así que justo cuando ven más en el camino de los bienes de consumo, tanto en variedad como en selección, la inflación les roba los frutos de su trabajo.

Pero lo que realmente molesta a Blair son los rumores de que los chinos están haciendo propuestas a nuestros competidores de Japón y Hong Kong para que vengan a Shanghái. Quiere que vaya a ver el nuevo clima.

11 de diciembre de 1988 Nueva York

Estoy preparando mi informe de fin de año para Don y las cosas se ven muy bien en Shanghái. Estamos alcanzando el punto de equilibrio un año antes de lo previsto y nuestros trabajadores están más cualificados. Hemos hecho que más de 50 de nuestros socios chinos sigan un programa de formación inicial para gerentes, nada demasiado sofisticado, pero si seguimos así, podrán administrar una planta con aproximadamente la mitad de la supervisión de los expatriados. Blair y sus mejores empleados muestran claros signos de agotamiento, pero les he pedido que esperen un poco más por una razón: tenemos que decidir si duplicamos la fábrica actual o construimos una completamente nueva.

Neto neto: Estamos cerca del final del primer ciclo en China, un año antes de lo previsto. Aún no hemos ganado dinero, pero podemos ver la luz al final del túnel. Y de hecho estamos empezando a entender cómo gestionar en el entorno de China. Todo esto es mucho más fácil hoy en día, gracias a las máquinas de fax. Blair nos puede dar mucha más información mucho más rápido y podemos mantenerlo informado de nuestras ideas aquí. Ahora, si tan solo podemos seguir así.

20 de abril de 1989 Shanghái

Las conversaciones sobre el acuerdo de expansión de la planta comenzaron esta semana con Hu y su gente. Nuestra fecha límite es finales de julio para la firma y celebración formales. Será el primer viaje de Don a China desde el corte de cinta. Li está ansioso por ocupar un puesto más importante en las instalaciones ampliadas; en una semana, él y otras nueve personas vendrán a Nueva York para recibir tres meses de formación intensiva por nuestra parte.

Circulan rumores interesantes sobre estudiantes: al parecer están desfilando por la calle Nanjing y el Bund, el distrito costero. Parece un llamado a poner fin a la corrupción y a un sistema más democrático. O algo así.

11 de mayo de 1989 Nueva York

He estado pegado a la televisión y leyendo todo lo que puedo tener en mis manos. Don llama con regularidad, ¿puede ser China? El último rumor dice que Gorbachov visitará Shanghái e incluso recorrerá Minhang. Don ha estado hablando de un acuerdo en la Unión Soviética. Ahora quiere poner un letrero en lo alto de nuestra fábrica china en ruso. Acabo de hablar con Blair, que me pide instrucciones con respecto a los trabajadores de la fábrica.

Al parecer, un grupo de trabajadores le pidió permiso para participar en una manifestación en favor de los estudiantes. Blair consultó con Hu y su respuesta fue no, no pudieron. Probablemente por eso fueron a Blair en primer lugar. Le dije a Blair que les dijera que podían hacerlo, siempre y cuando fuera en su tiempo libre y fuera de la fábrica. A Hu no le gustará, pero dudo que lo discuta con nuestros socios.

3 de junio de 1989 Shanghái

Llegué aquí la semana pasada para tratar de avanzar en las negociaciones para la expansión de la planta, pero es difícil hacer las cosas con tantos rumores en el aire. Por un lado, es algo muy embriagador. Por otro lado, es difícil imaginar cómo se resolverá la situación. Durante toda la semana, lo único que hemos oído son los estudiantes y las tropas. Todo el mundo sigue los acontecimientos que se están desarrollando en Pekín. Estamos viendo la CNN en el hotel.

Esta noche hemos tenido un banquete con algunos de nuestros viejos amigos: el exalcalde y algunas de las personas de importación y exportación con las que hemos trabajado durante los últimos años. El exalcalde vuelve a llevar su traje de Mao.

Preguntamos qué iba a pasar con los estudiantes. El exalcalde fue el más franco. Dijo que no se utilizará la violencia. Pero los manifestantes están liderados por vándalos. China no puede tener una democracia y una libertad de prensa al estilo occidental. Pero no se preocupe, el problema se resolverá. Es un asunto interno.

Mañana salgo a Hong Kong por el CAAC.

4 de junio de 1989 Hong Kong

Increíbles noticias de Pekín. Lo vemos en la CNN en el Hilton. Miles de estudiantes asesinados. Hablé con Blair y todo está paralizado en Shanghái: los autobuses se detienen en las carreteras y el transporte público se detiene. Blair dice que la planta está cerrada y es segura, pero es probable que permanezca cerrada al menos unos días, ya que la gente no puede ir a trabajar. ¿Y ahora qué? Por un lado, tenemos que leer todo ese lenguaje de los contratos que nunca querrá leer: el texto repetitivo sobre la fuerza mayor, los actos fortuitos y los conflictos civiles.

6 de junio de 1989 Hong Kong

La embajada anunció hoy una advertencia de viaje en la que se indica a todos los ciudadanos estadounidenses en China que se vayan de inmediato. Estoy intentando ponerme en contacto con Blair para ver cómo organizarlo. Aquí en Hong Kong, la respuesta es el caos. Millones de personas en las calles, manifestándose, de luto. Aquí mucha gente teme por el futuro. Incluso se habla de una guerra civil en China.

7 de junio de 1989 Hong Kong

Blair dice que algunos de nuestros expatriados no se irán a menos que se les diga específicamente que lo hagan. Le aconsejo a Blair que utilice su propio juicio con respecto a la evacuación. Dejaremos la fábrica en manos de nuestros socios y nos ocuparemos de ello más adelante. Las noticias muestran un tren en llamas en Shanghái, por lo que podría extenderse aún más. Blair dice que nuestros trabajadores están divididos. Algunos de los que simpatizan con los estudiantes parecen querer que nos vayamos y no regresemos nunca, lo que es un golpe para las autoridades. Otros quieren volver a la normalidad. Blair le dirá a Hu que haga todo lo que pueda.

22 de junio de 1989 Nueva York

Nada más que preguntas. ¿Qué hay de la fábrica actual? ¿Qué hay de los planes de expansión? ¿Qué hay de Li y los demás que están aquí en Nueva York para entrenarse? Li dice que quiere quedarse, al menos temporalmente.

25 de junio de 1989 Nueva York

Estamos viendo la campaña de represión por televisión, con arrestos y ejecuciones. ¿Cuándo podemos volver? Ya estamos recibiendo señales de Shanghái de que es seguro y estable, y de que los que regresen ahora recibirán un trato especial. Pero también podemos predecir el valor propagandístico que los chinos darán a los que regresen anticipadamente. Se dice desde Tokio que nuestra competencia ya ha regresado, ¡si es que alguna vez se van! La posición oficial de Japón no es aislar a China, lo que significa que sigue haciendo negocios. Se rumorea que algunos de nuestros competidores están vinculando su regreso a las grandes concesiones de los chinos.

27 de junio de 1989 Nueva York

Nuestro aviso gubernamental sigue sin publicarse y el Congreso está sumido en un lío. Don dice que está sintiendo la presión. Su congresista llamó para informarse sobre la participación de Thurmond en China y dijo que era «un tema importante para los electores». Algunos incluso comparan China con Sudáfrica. Podría afectar a nuestros empleados aquí y en otras partes de Asia.

30 de junio de 1989 Nueva York

Parece que mis preguntas no tienen respuestas. ¿Cuál es nuestra estrategia para China ahora? ¿Volvemos pronto y obtenemos algunas ventajas del gobierno chino? ¿Y si nos utilizan con fines propagandísticos? ¿Esperamos a que se disipe el polvo y volvemos más tarde? ¿Y si no volvemos nada? ¿Qué hay de la expansión de nuestra planta? ¿Matarlo? ¿Qué hay de nuestros trabajadores? ¿Qué quieren que hagamos? Li todavía no quiere volver, pero ¿y si preguntan por él? Siento que Don y algunos de los demás se están volviendo en mi contra, no solo por respuestas sobre el futuro, sino incluso por entrar en esto desde el principio. Diez años después de empezar por este camino, me pregunto si todo fue un error.

¿Cuál debería ser la próxima entrada del diario chino?

A. J. Robinson es vicepresidente ejecutivo de Portman Overseas, una empresa internacional de promoción inmobiliaria con sede en Atlanta, Georgia.

No han sido meses fáciles para las empresas estadounidenses que operan en la República Popular China. Muchos de nosotros, como Geoff Parker de Thurmond Textiles, hemos luchado y seguimos luchando con una situación delicada y confusa derivada de los acontecimientos de mayo y junio en China. No hay respuestas fáciles, pero he aquí algunas ideas sobre cómo abordar el dilema.

Desde principios de 1981, yo también he estado en la montaña rusa de China y he participado en la creación del Shanghai Centre, un$ Proyecto multiusos de 200 millones de dólares que incluye un hotel, apartamentos, una sala de exposiciones, un centro comercial, oficinas y un teatro. Con casi dos millones de pies cuadrados, es la mayor empresa chino-estadounidense y japonesa del país. La inauguración del proyecto está prevista para la primavera de 1990, casi nueve años después del primer banquete con funcionarios chinos. Como proyecto inmobiliario y como aventura en China, ha sido un caso clásico de startup. Y al igual que Thurmond Textiles, se ha lanzado a la arena geopolítica desde los acontecimientos del 4 de junio.

El regreso de mi empresa a China se basó en cuatro criterios, que Thurmond querrá tener en cuenta. Solo regresamos cuando:

1. Nos convencieron de que la seguridad de nuestros trabajadores expatriados estaba garantizada.

2. Nos aseguraron que China nos ofrecía un entorno estable y productivo para nuestro trabajo.

3. Nuestro socio chino nos aconsejó que volviéramos.

4. Recibimos una declaración oficial del municipio local en la que afirmaba que la ciudad era segura y estaba abierta a los intereses extranjeros.

Thurmond no debería tomar una decisión estratégica precipitada de la que se arrepienta dentro de unos meses. Los planes de expansión deberían suspenderse hasta que se puedan mantener conversaciones con los funcionarios de Shanghái. En concreto, Thurmond debería intentar ampliar las condiciones de su empresa actual y de la nueva empresa propuesta, reducir sus impuestos y buscar ayuda para resolver cualquier otro problema actual al que se enfrente la fábrica como resultado de estos acontecimientos. Puede que estas solicitudes de concesión caigan en saco roto, pero vale la pena intentarlo. Por supuesto, Thurmond debería evitar la maquinaria de propaganda china rechazando las entrevistas en la televisión y los periódicos chinos.

Los funcionarios del gobierno chino, por regla general, no responden a los ultimátums, pero Thurmond debe dar a conocer su decepción y preocupación a sus amigos chinos de una manera franca, sincera y privada. Si no lo hace, parecerá que está tolerando las acciones del gobierno. Una cosa es segura: Geoff no va a cambiar el clima actual quedándose al margen lamentando los recientes acontecimientos.

Se podría acusar a Thurmond, al igual que a otras empresas, de intentar borrar la memoria de la masacre de ciudadanos valientes en Beijing mediante la adquisición de concesiones comerciales que, sin duda, mejorarían directamente su proyecto. Al televidente medio le puede resultar difícil identificarse con los casi nueve años de exigente y tedioso trabajo que relata el diario de Geoff. Sin embargo, no es la primera vez que un gobierno extranjero actúa de una manera que ha provocado la condena de la comunidad mundial y, por lo tanto, ha afectado directamente a las empresas comerciales.

¿Es inmoral la presencia actual de una empresa estadounidense en China? ¿Una presencia significa que apoyamos a un gobierno que, a los ojos de Occidente, sigue reprimiendo a sus niños? ¿Debería Thurmond cerrar sus puertas e irse a su casa?

Thurmond debería conocer estos hechos históricos. China estuvo prácticamente cerrada a Occidente de 1949 a 1979. Las puertas se abrieron solo cuando los líderes chinos se dieron cuenta de que, para modernizar su sistema económico, China necesitaba capital y tecnología occidentales. (Esta comprensión está surgiendo ahora en muchos países comunistas, como la Unión Soviética, Polonia y Hungría). China se ha convertido en miembro de la comunidad internacional, entrelazada en sus organizaciones y su economía. China no tiene ningún interés en abandonar la comunidad mundial y, de hecho, necesita seguir formando parte de ella para lograr sus objetivos declarados de una China moderna y vibrante a principios del siglo XX.

El pueblo chino nunca ha disfrutado de las libertades políticas que tanto se aprecian y se dan por sentadas en Occidente. De hecho, se podría argumentar que los diez años de modernización, de 1979 a 1989, y particularmente las semanas anteriores al 4 de junio, han sido los más «abiertos» de la historia de China. Thurmond debería atribuirse algo de crédito por ello.

Teniendo en cuenta lo anterior, hay varias razones por las que intentar mantenerse en China tiene sentido para Thurmond y para otras empresas occidentales en situaciones similares.

1. La puerta a China está abierta por la economía. Eso es lo que les interesa a los chinos, no la política. Si el objetivo final es el cambio político, debemos esforzarnos por mantener la puerta económica abierta. (El cambio político en Corea y Taiwán solo se ha producido después de años de un sistema económico bastante abierto).

2. La presencia empresarial occidental en China ha estimulado el cambio en el sistema político y económico durante los últimos diez años. Salir ahora indicaría que el gran experimento de reforma ha sido un fracaso total, lo que aislaría aún más a las partes de la burocracia china que aún siguen la política de puertas abiertas. Al contrario de lo que algunos quieren creer, la mayoría de las empresas occidentales, como Thurmond, aún no han alcanzado el punto de equilibrio en sus inversiones. Es un mito pensar que las empresas estadounidenses y otras empresas extranjeras simplemente están en el juego de China para ganar dinero rápido. Simplemente no está sucediendo.

3. Como en el caso de Thurmond, muchas empresas chino-occidentales están aportando nuevas ideas, métodos de formación, educación y tecnología a China. Tienen un efecto duradero en el pueblo chino y sus instituciones. ¿Debería Thurmond abandonar este proceso de aprendizaje? ¿No tiene un compromiso con sus trabajadores, sus socios y todas las demás personas que han trabajado con la empresa en el pasado y que dependerán de ella en el futuro? Thurmond también debe tener en cuenta el bienestar y las carreras de sus trabajadores extranjeros en China.

4. China no es monolítica. La presencia continua de las empresas occidentales allí puede y traerá cambios. El sur de China, en particular, se parece cada vez más al Hong Kong capitalista. Pero el deseo de Occidente de creer que «son como nosotros» es simplemente eso: un deseo que tardará generaciones en hacerse realidad. La batalla por los corazones y las mentes del pueblo chino, que ahora asciende a más de mil millones, se ha prolongado durante generaciones. La televisión ahora lo ha hecho realidad para el resto del mundo.

China no es Sudáfrica, Cuba ni siquiera Vietnam. Debemos trazar una línea diferente para cada país, cuándo y dónde creemos que nuestra presencia supera las ventajas de no estar allí, teniendo en cuenta las perspectivas históricas, actuales y futuras. No podemos resucitar a las personas que murieron el 4 de junio y en la represión que siguió. Pero China no va a desaparecer. Si queremos lograr un cambio, Thurmond y todos los demás tienen que estar allí.

Wan Runnan es el fundador del Grupo Stone, la empresa de ordenadores privados más exitosa de China. Tras los acontecimientos del 4 de junio, huyó a París, donde dirige el Frente Democrático de China, la oposición en el exilio.

Mi consejo para Thurmond Textiles es triple.

No pierda nunca la esperanza. El desarrollo internacional de Thurmond Textiles lleva diez años en marcha y, aunque parece que China ha revertido ese progreso de la noche a la mañana, hay motivos para tener esperanzas. China ha sufrido enormes cambios en los últimos diez años; los más importantes son los cambios en las personas y en su forma de pensar. Esto se debe a los esfuerzos y las contribuciones de empresarios extranjeros, como los que participaron en el desarrollo internacional de Thurmond Textiles. Sin sus esfuerzos, no habría un movimiento democrático tan abrumador en China hoy en día.

Así como la tragedia de diez años de la Revolución Cultural trajo consigo la prosperidad de diez años de reforma económica, la calamidad de la masacre del 4 de junio en la plaza de Tiananmen generará nuevas perspectivas de democracia en China. Conclusión: No se dé por vencido tan fácilmente.

No se apresure a volver a China. La reanudación prematura de las actividades comerciales en China dañará en gran medida la reputación de un empresario honorable, porque la masacre del 4 de junio ha despertado en el pueblo chino un profundo odio hacia el gobierno de Li Peng. Le sugiero que Thurmond regrese a China cuando las cosas se hayan calmado y otros negocios extranjeros hayan regresado. No se perderá nada, sobre todo porque el gobierno chino opera con tan poca eficiencia que es imposible que el país se beneficie de ninguna empresa extranjera por el momento.

Detenga el programa de expansión. La masacre del 4 de junio sumió a China en un lío. En esas circunstancias, cualquier movimiento hacia una mayor inversión y expansión sería absolutamente imprudente.

Siga con lo que ya ha hecho. Su presencia allí es una manera de mantenerse informado de lo que sucede dentro de China y de ejercer una mayor influencia en China.

Tenga paciencia. Espere diez años y verá a China marcando el comienzo de una nueva era de democracia política y prosperidad económica.

Virginia Ann Kamsky es el fundador, presidente y director ejecutivo de Kamsky Associates, Inc. (KAI), una consultora que se especializa en la Cuenca del Pacífico y que se centra especialmente en China. La firma tiene oficinas en Nueva York, Pekín y Brisbane.

China «no es Nueva Jersey», advierte Geoff Parker a sus directivos de Nueva York en septiembre de 1984, tras casi cinco años de trabajo —la mayoría en la República Popular China— en el proyecto de su empresa en China. Parker ha estado aprendiendo a hacer negocios en la República Popular China por las malas, mediante prueba y error. Al parecer, por su cuenta, sin contactos, orientación de expertos ni asesoramiento sobre el terreno (excepto algunos contactos con «tipos del Departamento de Estado» en las primeras etapas del proceso), ha tardado todo este tiempo en llegar a las tiendas físicas.

De hecho, China no es Nueva Jersey ni ningún otro lugar. Ni siquiera es Taiwán o Hong Kong, donde Parker hizo su aprendizaje como la principal oportunidad. China no es otro mercado; es otro mundo, con una cultura de 5000 años, un idioma rico en matices y un sistema de escritura único, un sentido de superioridad en su herencia, resentimiento y desconfianza hacia las potencias bárbaras e industriales que la saquearon durante el siglo pasado y un profundo orgullo nacionalista por su reunificación mediante una revolución comunista.

Parker es un hombre paciente y aprende bien. Pero a pesar de nueve años en la «curva de aprendizaje», 1988 es su primer año de equilibrio. Es cierto que una empresa solo debería entrar en China si está preparada para quedarse a largo plazo. Pero es difícil aceptar un período de ocho años de pérdidas, errores y duras gangas como resultado inevitable para una pequeña ($ 5 millones de capital total), una empresa emergente de ropa, incluso en China. Y esto es particularmente cierto en la industria textil y de la confección, que es una de las historias de éxito industrial de China, con una historia que se remonta a principios de siglo y que representa una sexta parte de las exportaciones de la República Popular China.

¿En qué se equivocó Parker? Al saltar con los dos pies y sin orientación, es culpable de gran ingenuidad o arrogancia, probablemente la primera. La sentencia inicial de Parker a la hora de impulsar la entrada en China se basó en premisas sólidas que aún se aplican, incluso después de los recientes acontecimientos: el país se estaba abriendo, los costes laborales eran más bajos que en cualquier otro lugar y los textiles tenían un talento natural. Sin embargo, la medida en sí misma parecía estar atrapada en el «romance de China», no basada en consideraciones empresariales testarudas.

¿Qué podría haber hecho Parker en su lugar? Si bien puede resultar egoísta decirlo, podría haber contratado a un hombre sabio —o una mujer sabia— que conozca el territorio para asesorar, guiar e incluso liderar a veces. Esa persona debería haber estado de guardia hasta que Parker hubiera avanzado lo suficiente en la curva de aprendizaje como para poder prescindir de cogerlo de la mano a tiempo completo. Esto parece particularmente importante a la luz del hecho de que Parker se vio llevado a través de un clásico laberinto chino de incompetencia burocrática, demoras en las decisiones y falta de voluntad para llegar a un acuerdo.

Con el consejo adecuado, Parker podría haber informado a Don y a sus otros colegas de Nueva York sobre lo que podían esperar. Esto podría haberlo salvado de la montaña rusa de euforia y decepción que sufrió. También podría haberle ahorrado algunas de las presiones generadas por los superiores desinformados en Nueva York.

Los chinos son tradicionalmente negociadores empedernidos y esperan que sus homólogos sean igual de duros. Basta con echar un vistazo a los últimos 40 años de prolongadas negociaciones en la escena diplomática internacional: el armisticio coreano, la guerra de Vietnam, los acercamientos entre Estados Unidos y China y la Unión Soviética y China, y las recientes negociaciones en Camboya. Esperar resultados rápidos puede hacer que ambas partes tengan la sensación de que la oferta no es óptima.

Quizás lo más importante es que probablemente haya sido un error iniciar inmediatamente negociaciones sobre una empresa conjunta. Un enfoque alternativo podría haber sido considerar opciones en las que se arriesgara menos durante la fase inicial. Como Thurmond estaba comprando un producto en el que los chinos tenían cierta experiencia en la fabricación, podría haber empezado simplemente por comprar las camisas.

Lo ideal sería que Thurmond hubiera comprado en más de una fábrica, lo que habría dado a la empresa una serie de ventajas: podría empezar a aprender los entresijos antes de comprometerse con la inversión en capital; podría adquirir la experiencia necesaria antes de lanzarse a la gestión de una fábrica en un territorio totalmente desconocido; podría familiarizarse con más de un socio potencial y elegir el más adecuado para una empresa conjunta. Saber que otras empresas estaban cortejando a Thurmond ejercería una presión adicional sobre su socio negociador.

Los chinos también aprenden haciendo. Desde 1980, las nuevas leyes sobre empresas conjuntas, que el gobierno chino ha reafirmado desde los acontecimientos de junio, han ayudado a eliminar algunos de los graves retrasos a los que se enfrentó Thurmond. Por lo tanto, ya no es necesario obtener la aprobación del gobierno central para ningún proyecto excepto para los más grandes. La mayoría de las empresas conjuntas ahora se pueden negociar a nivel local, e incluso se puede incitar a los gobiernos locales a competir por nuevas empresas. También hay nuevas opciones disponibles para los inversores extranjeros. El gobierno ahora permite las empresas contractuales y 100% empresas de propiedad extranjera. Está pendiente un reglamento que permita a los extranjeros ocupar el cargo de presidentes de empresas en China, aunque es probable que se trate más de un símbolo que de una sustancia. Sin embargo, está claro que los chinos están allanando el camino para los negocios extranjeros y, a medida que ganen confianza, surgirá un sistema más eficiente.

Al llegar a este punto, Thurmond (y prácticamente todos los inversores extranjeros en la República Popular China) han quedado atónitos ante las manifestaciones en la plaza de Tiananmen, la sangrienta represión del 4 de junio y la represión desde entonces. A la luz de esto, ¿qué debe hacer Thurmond?

Está claro que nadie puede hablar con autoridad absoluta sobre el futuro de China. Sin embargo, el peso de las pruebas está a favor de que se vuelva a la normalidad lo antes posible, por las siguientes razones.

• Si bien se desconocen la naturaleza y el alcance exactos de la reorganización política, está claro que la seguridad y la estabilidad —al menos a corto plazo— se han restablecido. Esto es especialmente cierto en Shanghái, donde el ejército no participó en la represión de las manifestaciones.

• El gobierno está haciendo todo lo posible para garantizar a las empresas extranjeras una recepción amistosa. Si bien parte de esto es de relaciones públicas, nuestros clientes nos dicen que los pagos se realizan con más rapidez de lo habitual o antes de lo previsto. La burocracia acelera las aprobaciones, ayuda a agilizar las operaciones y ofrece concesiones para nuevas empresas, lo que indica un aumento muy necesario de la flexibilidad por parte del gobierno central.

• No cabe duda de que los acontecimientos de la primavera de 1989 y las medidas adoptadas desde entonces han tenido, y es probable que sigan teniendo, un impacto negativo en las perspectivas políticas de China. Queda por ver qué tan bien, o incluso si, el gobierno actual puede restablecer la unidad en un país muy dividido en materia de política y económica. Sin embargo, a largo plazo, es prácticamente inconcebible que la reforma económica de China y su apertura al resto del mundo se detengan o se inviertan. China ha progresado demasiado y las expectativas de su pueblo se han visto demasiado impulsadas como para que el país dé marcha atrás.

El rumbo de Thurmond debe estar claro. Debería volver a su funcionamiento normal lo antes posible. Tiene la ventaja de nueve años de experiencia. Para seguir teniendo éxito, Thurmond debe resolver lo que serán los problemas cada vez más difíciles de la escasez de materias primas, capital y energía en China.

Thurmond debería aprovechar el deseo de China de que la empresa regrese e inicie negociaciones que beneficien a sus propias operaciones. Thurmond también debería publicar temas a los que ha renunciado antes, como el acceso al mercado nacional. Si Thurmond logra el consenso que necesita para seguir operando de forma rentable, China también saldrá ganando si puede demostrar, de manera concreta, que realmente está estableciendo un entorno empresarial saludable. Esto irá mucho más allá que los discursos políticos a la hora de atraer nuevos capitales extranjeros.

Con respecto a las cuestiones morales y políticas, la situación actual es un caso clásico en el que las empresas no deberían intentar dirigir su propia política exterior. Pueden pasar años antes de que surja un panorama completo y equilibrado de los acontecimientos de la primavera de 1989. No cabe duda de que los medios de comunicación se han concentrado en los dramáticos acontecimientos superficiales. Las presiones subyacentes aún no se han entendido.

La política estadounidense —dirigida por un presidente que ha tenido experiencia práctica como jefe de la misión de este país en China— ha dado a conocer sus críticas a las autoridades correspondientes. También ha ofrecido protección a los estudiantes vulnerables. Sin embargo, la política estadounidense se opone a una reacción emocional que pueda socavar una relación que ha tardado más de 15 años en construir. A largo plazo, la mayor contribución que las empresas estadounidenses pueden hacer al desarrollo de la paz y la democracia bien podría ser hacer lo que mejor saben: producir y distribuir bienes de la manera más imaginativa y eficiente posible.

David Chang es director de David Chang and Associates, una consultora de Portland, Oregón, especializada en el comercio de la Cuenca del Pacífico. También es asistente especial del presidente de NIKE, Inc., y anteriormente fue vicepresidente a cargo de la puesta en marcha de las operaciones de la empresa en China hace ocho años.

¡Pobre Geoff Parker! No cabe duda de que comprendo su situación. Esperemos que cuando comenzó su «China Caper» hace diez años, tuviera la sabiduría y la previsión de poner sus huevos en más de una cesta asiática y que buscara otras fuentes posibles al mismo tiempo. No habría afectado gravemente a su presupuesto de viajes y entretenimiento haber visitado también Tailandia, Indonesia e incluso Sri Lanka en sus primeros viajes a China. Si lo hubiera hecho, podría seguir siendo un héroe con su jefe y no otra víctima de la larga historia de incertidumbre política y económica de China.

El jefe de Geoff tampoco debería ser demasiado duro con él. Si a la miseria le encanta la compañía, Thurmond está en muy buena compañía. Hay muchas multinacionales estadounidenses que, a pesar de su vasta experiencia en el extranjero y de una investigación y una planificación cuidadosas, todavía se encuentran hoy en una situación más difícil que la de Thurmond. Tienen inversiones de capital y acuerdos de empresas conjuntas de los que tienen pocas esperanzas de volver en un futuro próximo, o quizás nunca.

Pero, ¿cuáles son las alternativas de Thurmond? Creo que lo mejor sería adoptar una postura empresarial agresiva. Al fin y al cabo, la palabra china que significa «oportunidad» es una combinación de los caracteres que significan «riesgo» y «recompensa». Thurmond debería regresar a China y negociar activamente lo que no pudo conseguir en el pasado: ampliaciones de la planta, mejores tipos de permuta para sus beneficios de la FEC, mejora de los márgenes y más.

En resumen, es hora de perseguir las innumerables cosas por las que la respuesta de las acciones ha sido: «Va en contra de las normas». Si hubiera jugado bien sus cartas, Geoff probablemente podría conseguir que su jefe tuviera una audiencia con el Gran y Máximo Líder, el mismísimo Deng Xiaoping, en el Gran Salón del Pueblo de Tiananmen. Al fin y al cabo, Thurmond Textiles representa una industria clave para China, una por la que China es conocida en el pasado y que requiere mucha mano de obra. Además, es una «industria del éxodo» para gran parte del mundo tecnológicamente avanzado y a China le gustaría reivindicar. El riesgo de perder a Thurmond sería incómodo para los líderes chinos.

Al mismo tiempo, Geoff se ha preguntado si se podría utilizar a Thurmond con fines propagandísticos. La respuesta es claramente sí. Si él y su jefe regresaran y consiguieran una audiencia con los líderes del partido en el Gran Salón del Pueblo, lo harían con pleno conocimiento de que la televisión de China Central estaría de fondo filmando la reunión para su emisión en los noticieros de la noche y para su transmisión por satélite a Occidente.

¿Vale la pena hacer la compensación? En el caso de Thurmond, bien podría serlo. A menos que Thurmond’s sea un producto de consumo de marca, el hecho de que se fabrique en China probablemente no perjudique la reputación de la empresa ante los ojos del cliente, al que no le importa el país de origen. Thurmond podría lograr márgenes superiores, ampliar su fuente de fabricación, ganarse el enorme favor de los actuales líderes chinos y garantizar un lugar seguro en China para sus planes de crecimiento futuros. Pero, ¿y si la dirección actual fracasa?

Este escenario también es muy posible. En mi opinión, no hay más de dos o tres posibilidades realistas para el futuro inmediato de China.

1. La dirección actual suaviza su postura de línea dura y negocia con los «reformadores» para integrar sus demandas en el gobierno (poco probable).

2. Los líderes actuales ven cómo el país se hunde en un caos económico y social cada vez más profundo a medida que los bancos extranjeros cancelan sus préstamos, las reservas de divisas desaparecen y un duro invierno impone nuevas dificultades a una población ya de por sí malhumorada. La dirección impone medidas cada vez más represivas contra el pueblo con la creencia de que esta es la única manera de mantener el control (lo más probable).

3. Deng Xiaoping muere de cáncer de próstata y estalla una guerra civil en la posterior y encarnizada lucha por el poder. Varias facciones del ejército se enfrentan entre sí y los gobiernos provinciales ganan fuerza como resultado de la confusión en Beijing. La economía está sumida en el caos y el país estará tirado al garete otros 25 años. Thurmond Textiles no tiene suerte y Geoff Parker encuentra otro trabajo en otro sector y se muda a Maine (muerte inevitable, guerra civil incierta).

Todo este análisis político se reflejó en el curso de acción de NIKE cuando estableció sus fuentes de producción en China. Al igual que Thurmond Textiles, NIKE tuvo problemas en Beijing y Shanghái durante varios años. Entonces NIKE decidió que había mucho de cierto en el antiguo dicho chino: «t’ian gao, huang di yuan» o «El cielo está alto y el emperador está lejos», y se dirigió a las dos provincias del sur de Fujian y Guangdong, más allá del alcance del Emperador.

En un entorno fértil de emprendimiento y pura codicia capitalista, las fábricas de calzado de estas provincias florecieron de una manera radicalmente diferente a la de las fábricas controladas y administradas por el Estado cerca de Pekín, sede del gobierno central. La proximidad a Taiwán (Fujian) y a Hong Kong (Guangdong) ha hecho que los habitantes de estas dos provincias costeras interpreten el manifiesto comunista muy diferente. Cuando Deng Xiaoping hizo su extraordinaria declaración de «ser rico es glorioso» hace unos años, la buena gente de Fujian y Guangdong lo interpretó literalmente.

Las manifestaciones que provocaron represión y violencia en Pekín y, en menor medida, en Shanghái no se sintieron en absoluto en estas provincias del sur. Durante el punto álgido de los disturbios, una de las fábricas de calzado de Guangzhou perdió unos días, no por la actividad política de los trabajadores, sino porque las calles estaban cerradas. En la actualidad, las fábricas de NIKE siguen produciendo como de costumbre y envían más de medio millón de pares de calzado deportivo al mes.

La verdadera conclusión de las experiencias descritas por Geoff Parker y Thurmond Textiles es que Geoff y su empresa cometieron los mismos errores que cometen la mayoría de las empresas estadounidenses cuando se plantean hacer negocios en China por primera vez. La mayoría de los estadounidenses tienen una percepción simplista y romántica de China. Sus objetivos no son realistas y no hacen suficientes deberes. La realidad es dura. Las decepciones son muchas y frecuentes, y los negociadores chinos se han hecho expertos en su valoración de la agenda y las debilidades del ejecutivo empresarial estadounidense.

Los estadounidenses suelen ver a China como un monolito político, económico y sociológico. Nada podría estar más lejos de la verdad. Aunque bajo el mandato de un gobierno central, el pueblo y las provincias de China son tan diferentes entre sí como los países de Europa. Y siempre ha sido así en China, durante miles de años. Quizás el ejemplo del traslado de NIKE de una zona a otra, fuera del alcance del Emperador, debería ser una lección para los ejecutivos de negocios extranjeros que están considerando China como socio de negocios.

Sidney Jones es director ejecutivo de Asia Watch, una filial de Human Rights Watch. Estuvo en Pekín en mayo entrevistando a periodistas y estudiantes sobre las manifestaciones.

La ética debería ser una consideración importante en la decisión de Geoff Parker sobre qué hacer en China. Volver silenciosamente y continuar donde lo dejó Thurmond Textiles, como si los acontecimientos del 3 y 4 de junio y sus secuelas nunca hubieran ocurrido, sería condonar implícitamente las acciones de las autoridades chinas. Quedarse fuera sería perder la oportunidad de llevar a China hacia una sociedad más abierta. Pero es un error pensar que la apertura política se debe automáticamente a la presencia de empresas extranjeras y que las empresas estadounidenses están haciendo su parte en favor de la liberalización con el solo hecho de estar ahí.

Deng Xiaoping quiere invertir en el extranjero sin relajar el control que tanto frustró a Parker. Las concesiones que se ofrecen ahora a las empresas extranjeras sugieren que la comunidad empresarial estadounidense probablemente esté en mejores condiciones que los diplomáticos, los periodistas o el gobierno de los Estados Unidos para expresar su preocupación por las muertes, los arrestos, el desprecio del estado de derecho y la represión de la libertad de expresión que siguió a los tanques contra la plaza de Tiananmen. Thurmond China tiene la obligación ética de alzar la voz.

El impacto total de la represión aún no está claro, pero se han confirmado oficialmente más de 6 000 arrestos y estimaciones extraoficiales llegan a 30 000. El número de muertos del 3 y 4 de junio y de las manifestaciones que siguieron en toda China probablemente supere los 1000. Se ha ejecutado al menos a 34 manifestantes y, de los tres ejecutados en Shanghái por quemar una locomotora que chocó contra manifestantes pacíficos, se cree que al menos uno tenía un retraso grave. La purga política continúa e innumerables funcionarios han sido destituidos de sus cargos. El retroceso hacia la Revolución Cultural está muy avanzado y las empresas estadounidenses no pueden hacerse las sordas y las tontas.

Las empresas como Thurmond tienen la responsabilidad de demostrar con palabras y acciones que, así como hay normas que los chinos deben cumplir en materia de control de calidad y entrega puntual de las materias primas, hay normas que deben cumplir en cuanto al trato que reciben sus ciudadanos. La detención arbitraria de trabajadores de Thurmond China debería ser (y sin duda lo es) tan inaceptable para Geoff Parker como una manga de camisa mal cosida.

Así que esto es lo que debe hacer Parker. Sin bombos y platillos, debería enviar de vuelta a los expatriados. Pero ni él ni Don ni ningún otro alto ejecutivo de Thurmond deberían ir, porque los explotarían con fines propagandísticos. En una carta a las autoridades chinas anunciando la decisión de Thurmond de reanudar sus operaciones, Parker debería expresar su preocupación por los recientes acontecimientos y subrayar el compromiso de Thurmond con la protección de los derechos fundamentales.

Al llegar, los expatriados deberán ponerse en contacto con el departamento de personal y realizar entrevistas informales con los empleados para averiguar si alguno de los trabajadores que participaron en las manifestaciones ha sido arrestado o despedido. Siguiendo las instrucciones de Parker, los expatriados deberían argumentar que cualquier persona despedida debe ser reincorporada hasta que tenga la oportunidad de revisar el caso. En general, Thurmond debería aumentar la supervisión del departamento de personal, donde suelen influir los funcionarios del partido local, para garantizar que no se practican prácticas discriminatorias de contratación y despido.

Si los empleados o sus familiares directos han sido detenidos, Thurmond debería averiguar dónde están recluidos y tratar de asegurarse de que se les trata bien y de que tienen acceso a su familia y a un abogado. La empresa también debería insistir en que uno de sus empleados asista al juicio. Thurmond debería presionar por la liberación de sus empleados arrestados por una actividad no violenta, como marchar en una manifestación, sobre todo porque Parker autorizó su participación.

Thurmond debería demostrar su descontento con la intensificación de las clases de educación política prohibiendo esos cursos en las instalaciones de la planta durante el horario de trabajo. Debería suscitar preocupación por las restricciones a las publicaciones en idiomas extranjeros y a los periódicos de Shanghái, como el World Economic Herald, cuyo editor está prácticamente bajo arresto domiciliario. Los ejecutivos de Thurmond deberían preguntar si algún conocido chino desaparece repentinamente, es despedido o está bajo custodia.

¿Por qué la ética de hacer negocios en China de repente debería convertirse en un problema ahora cuando no lo era antes? En 1979, el mismo año en que Parker inició negociaciones con el Sr. Hu, Deng Xiaoping aplastó otro movimiento democrático y detuvo a varios críticos elocuentes del sistema político, incluido un joven electricista llamado Wei Jingsheng. Wei fue sentenciado a 15 años de prisión y ha pasado gran parte de ese tiempo en régimen de aislamiento o realizando trabajos forzados. Hace dos años, Deng se jactó: «Pusimos a Wei Jingsheng entre rejas, ¿no? ¿Dañó eso la reputación de China? No lo hemos publicado, pero la imagen de China no se ha visto empañada». Si los líderes chinos se hubieran acostumbrado a que se mencionaran los nombres de los principales disidentes al mismo tiempo que los acuerdos comerciales propuestos, podrían haber llegado a la conclusión de que la liberación de algunos presos clave endulzaría las cosas para los inversores estadounidenses.

Pero Geoff Parker y nosotros podríamos ignorar a Wei Jingsheng, la intolerancia a la disidencia y el enorme gulag chino porque China, en palabras de Parker, estaba en una curva de aprendizaje. No había adonde ir sino hacia arriba y se avanzaba a toda velocidad hacia una China nueva y más abierta, en la que las empresas estadounidenses desempeñaban un papel importante. Esas ilusiones se han hecho añicos y la creencia de que una presencia pasiva en China es una fuerza de cambio también debería haberse hecho añicos.

Geoff Parker demostró una paciencia y una tenacidad increíbles para poner en marcha la planta de camisas tras años de frustración. No debería darse por vencido ahora. Esa misma persistencia es necesaria para dejar en claro las preocupaciones éticas estadounidenses sobre operar en un país en el que se están cometiendo graves violaciones de los derechos humanos. Parker debería añadir a su lista de preguntas: ¿Cuánta represión toleraremos? ¿Qué podemos hacer para disminuirlo? ¿Y cuándo decimos: «¡Basta!»?

Chi-Ning Liu es director de desarrollo empresarial de las operaciones intercontinentales de Hewlett-Packard. Anteriormente, fue presidente y director general de China Hewlett-Packard, una empresa conjunta entre Hewlett-Packard y la Corporación de Importación y Exportación de Productos Electrónicos de China (CEIEC).

Thurmond ha establecido una presencia en China y no debe dejar de cumplir su compromiso. Thurmond debe tener en cuenta que el entorno empresarial ha mejorado considerablemente en los últimos diez años y que la empresa puede beneficiarse de la sólida base operativa que ya ha establecido. Como todas las empresas que buscan hacer negocios a largo plazo, no hay que desalentarlo, sino que hay que reevaluar el entorno empresarial y el riesgo que implica.

China seguirá fomentando la inversión extranjera porque ha sido una buena fuente de capital. Pero el país será más selectivo. Las empresas tienen que asegurarse de estar en la lista de China y de que sus socios están en condiciones de cumplir con sus obligaciones.

Los cambios desde el 4 de junio no son tan malos como parecen. El resultado directo probablemente sea que el canal de las consecuencias se consolide más: a medida que el gobierno sea más selectivo, permitirá que menos empresas realicen comercio exterior. La toma de decisiones por parte china se ha trasladado a niveles superiores, lo que agrava la necesidad de cultivar los contactos.

Desde Tiananmen, el orden social se ha restablecido mediante medidas disciplinarias de línea dura. Sin embargo, la estabilidad a largo plazo de China depende de la capacidad del gobierno para controlar el gasto y alcanzar un crecimiento económico sostenible.

Es razonable suponer que el gobierno seguirá recortando el gasto y centralizando parte de la autoridad que había dispersado. Muchas sociedades comerciales se cerrarán mediante la eliminación o la consolidación. A medida que las decisiones pasen a manos de funcionarios superiores, los socios chinos tendrán menos poder. Y algunos canales de contactos de negocios se cerrarán.

Thurmond, una empresa de exportación que utiliza principalmente materiales locales, es el tipo de negocio que el gobierno quiere fomentar. Es hora de que Geoff vuelva a analizar la situación. Ahora es el momento de aprender de los errores que cometió Thurmond en su entusiasmo inicial. Thurmond ha aprendido que hacer negocios en China es trascendentalmente diferente a hacer negocios en otros países. Cualquier empresa que quiera establecerse en China debe aprender la cultura, trabajar con las potencias autóctonas, fijar objetivos realistas basados en el conocimiento de los mercados y comprometerse a largo plazo de cultivar las habilidades y los contactos que le permitan construir una presencia sólida.

Una empresa conjunta tiene éxito mediante la integración de las normas indígenas y los intereses extranjeros. Los forasteros deben darse cuenta de que China es fundamentalmente diferente. Tomemos como ejemplo la infraestructura. Los recursos necesarios, como el espacio de oficinas, las comunicaciones, el alojamiento y los viajes, a menudo no están disponibles y, cuando lo están, son insatisfactorios. El entorno empresarial en sí es fundamentalmente diferente: todas las decisiones las toma el gobierno, lo cual es un proceso largo y tedioso. Esto debe tenerse en cuenta durante el proceso de planificación empresarial.

Los forasteros parece que damos por sentado el crecimiento de dos dígitos de China y demasiadas de las anomalías que ello conlleva. Además de emitir un juicio sobre la evolución política reciente, lo mejor a largo plazo puede que sea mejor recalibrar su política económica para lograr un crecimiento más sostenible. Le daría a Thurmond la oportunidad de volver a examinar su plan de expansión y las cuestiones actuales, como la reestructuración de la asociación, la ampliación del carácter del producto y la posibilidad de crear una segunda sede en una zona económica especial.

Cuando las cosas se calmen, los políticos estadounidenses y el pueblo estadounidense apreciarán el hecho de que la presencia de empresas extranjeras como Thurmond haya ayudado al progreso de la reforma económica de China. La presencia continua de Thurmond allí ayudará no solo a la empresa sino también al pueblo de China.

Sumio Takeichi es director general del departamento de estrategia y planificación corporativas del grupo químico de Mitsubishi Corporation. Lleva más de 20 años en la empresa con sede en Tokio y ha participado en la globalización industrial japonesa en colaboración con las principales empresas asiáticas.

Aproximadamente cada diez años, China ha sufrido un terremoto político: en 1966, la Revolución Cultural; 1976, la agitación de la Banda de los Cuatro; 1989, la plaza de Tiananmen. El magma ha explotado tres veces en diferentes direcciones. Europa tardó más de 2000 años en llegar a la línea de partida de los Estados Unidos de Europa (CE 1992). China tardará mucho tiempo en llegar a la línea de partida de los Estados Unidos de China. Escucha mandarín en Pekín, dialecto de Shanghái en Shanghái y cantonés en Guangzhou, igual que escucha francés en París, italiano en Milán y español en Madrid.

El progreso económico de China sigue siendo muy importante tanto para la economía asiática como para la economía mundial. Tras la conferencia de noviembre del Banco Mundial en Washington, se podrá hacer una valoración a corto plazo con respecto al futuro. El Banco Mundial ha suspendido temporalmente cualquier nuevo préstamo a China, que lo necesita urgentemente$ 3 mil millones a$ 5000 millones al año. Si el Banco Mundial acepta reabrir su financiación, entonces las subvenciones o préstamos bilaterales de AOD, incluidos los de Japón$ 6 mil millones, volverán a estar disponibles. China ya debe empezar a prepararse para su próximo plan estatal quinquenal, que comenzará en 1991.

Las pérdidas que sufrió China a causa del incidente de Tiananmen son incalculables y la necesidad de construir su infraestructura es muy alta. El futuro de China depende de los proyectos apoyados por instituciones internacionales, los proyectos bilaterales y los proyectos privados. Las dos primeras son bastante fáciles de entender, ya que las empresas privadas podrían ser las socias de los proyectos patrocinados por el gobierno o por agencias internacionales. En el caso de la tercera, es recomendable consultar o invitar como socios a empresas japonesas o empresas chinas en el extranjero.

No debe hacerse ilusiones ni expectativas poco realistas. Necesita tener una estructura empresarial autónoma y un ojo frío hacia los negocios. No se deje cegar por las promesas que tal vez no se cumplan. TEXAS

En general, creo que las empresas estadounidenses y japonesas tienen principios muy claros que seguir. Nunca irían a Vietnam del Norte o Cuba para buscar empresas conjuntas o comerciar, incluso si hubiera grandes participaciones. Sin embargo, la URSS y China son áreas especiales en las que las empresas estadounidenses y japonesas tienen enfoques diferentes. Las empresas estadounidenses podrían abordar China de forma más idealista o de una manera más aventurera. Las empresas japonesas son bastante pragmáticas en sus decisiones de elegir dónde y con quién harán negocios en China o crearán empresas conjuntas.

Los empresarios japoneses creen que en las partes del mundo políticamente delicadas hay tres factores que influyen en las decisiones empresariales.

1. El grado y la naturaleza de las restricciones políticas a las empresas.

2. Las circunstancias económicas, sociales y políticas imperantes y su probable dirección futura.

3. La capacidad de las empresas privadas para lograr sus objetivos empresariales, dado el entorno reglamentario.

Una empresa privada que opere en países sensibles debe tener una organización con personal especializado en esas áreas para recopilar información, analizarla y asesorar a la empresa. En nuestra empresa, el Departamento de Coordinación tiene una sección china con 11 empleados, una sección africana de 7, una sección del sudeste asiático de 7 personas, etc. Nos asesoran en asuntos comerciales relacionados con China, Laos, Camboya, Vietnam, Sudáfrica y otros lugares y se mantienen en contacto constante con las oficinas del gobierno japonés, así como con el personal comercial y de asuntos exteriores de la Embajada de los Estados Unidos en Tokio. Las grandes empresas japonesas son muy cautelosas con respecto a los negocios en los países sensibles. Ya han invertido suficientes recursos corporativos para juzgar y actuar de manera razonable, basándose tanto en el pensamiento japonés como en una perspectiva global.