Los argumentos a favor de la diversidad de los equipos mejoran aún más

Sabemos por intuición que los equipos multifuncionales de «SWAT», que tienen una composición diversa, cumplen bien los objetivos de innovación. Como argumentó Andy Zynga en una publicación anterior, la diversidad es una forma de superar los sesgos cognitivos que impiden que las personas vean nuevos enfoques o los involucren cuando los encuentran. Pero si bien esto parece lógico, ¿hay pruebas empíricas que lo respalden? Cuando se impone esa diversidad, ¿podemos esperar que produzca resultados? ¿Cómo sabemos que «más es mejor»?

El profesor de Stanford Lee Fleming y sus colegas han sido trabajando en estas preguntas buscando patrones en los equipos detrás de las patentes. Descubren que la innovación industrial más valorada (por su naturaleza también es más arriesgada) tiene más probabilidades de surgir cuando se forman equipos diversos compuestos por personas con una amplia experiencia en la materia en sus áreas. Otros hallazgos interesantes de la obra de Fleming incluyen la observación de una distribución bimodal de los resultados para equipos diversos (es decir, una tasa relativamente alta de fracasos y una tasa alta de grandes éxitos, sin muchos puntos intermedios); y el descubrimiento de que los diferentes tipos de redes de comunicación fomentan diferentes niveles de difusión de la innovación. Fleming se centra en la polinización cruzada en el contexto del desarrollo de la «gran D», que a menudo implica la recombinación de los conocimientos existentes para cumplir objetivos comerciales.

En una línea similar, Ben Jones y sus colegas de la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad Northwestern publicó un artículo en Ciencia  el año pasado se centró en la diversidad en la producción de nuevos conocimientos, como se refleja en la literatura de investigación. Buscando patrones en unos 17,9 millones de artículos indexados en Thomson Reuter Web of Science, demostraron que los artículos más influyentes (los más citados) eran aquellos que mostraban una intrusión de información interdisciplinaria. También descubrieron que grupos tenían más probabilidades de fomentar estas intrusiones que los investigadores individuales. Esto concuerda totalmente con las conclusiones de Fleming para la industria y sus intentos de disipar algunas de las mitología en torno a inventores solitarios. (Una diferencia en los estudios es que, hasta ahora, Jones no ha observado la distribución bimodal que hace Fleming; al parecer, no hay ningún grupo de artículos con anormalmente bajo citas que también incluyen intrusiones de conocimiento externo.)

En conjunto, los estudios dirigidos por Fleming y Jones constituyen un buen argumento a favor de reunir un equipo SWAT que pueda aportar múltiples perspectivas disciplinarias para abordar un problema. No siempre es obvio cómo hacerlo, pero en NineSigma podemos señalar un ejemplo instructivo en AkzoNobel. AkzoNobel es un fabricante y distribuidor multinacional y multidivisional de sistemas de recubrimiento o, dicho más simplemente, pinturas. Pero la pintura en realidad no es tan simple como pintar; por ejemplo, los recubrimientos para aplicaciones de automoción son muy diferentes de los acabados decorativos. Entre las divisiones de AkzoNobel hay fabricantes más y menos convencionales de productos químicos y polímeros. Al crecer mediante adquisiciones, la empresa tiene los típicos silos, con límites organizativos y geográficos que inhiben la difusión del conocimiento.

AkzoNobel ya estaba derrumbándose externo barreras mediante la innovación abierta, la atracción de ideas de soluciones ajenas a la empresa. La dirección quería analizar el interno barreras, también. La solución consistía en implementar básicamente lo mismo Proceso de solicitud de propuestas dentro de la organización, formando ampliamente a un gran número de miembros del personal técnico sobre el proceso y capacitando de manera más intensiva a un grupo básico de «directores de programas internos» para que proporcionen el entrenamiento y la orientación necesarios para una búsqueda bien específica.

Dos años después de esa decisión, queda claro, en primer lugar, que el sistema funciona. Las personas con problemas difíciles ahora pueden ponerse en contacto con toda la organización y formar sus propios equipos SWAT ad hoc. Como era de esperar, el seguimiento del uso del sistema muestra que algunos grupos adoptan la nueva capacidad de forma más agresiva que otros, pero en general, la gente ha demostrado estar deseosa de aprovechar un sistema que les dé acceso rápido a sus compañeros de otras divisiones y países. También hay pruebas sólidas de que las aportaciones solicitadas a otras divisiones están revitalizando las reservas de ideas que se están incorporando a muchos proyectos de I+D. Medir el éxito del esfuerzo no es un ejercicio que se limite a contar las comunicaciones, sino que se centra en la resolución de los problemas reales y en la identificación de nuevas oportunidades.

Los resultados a gran escala de académicos como Fleming y Jones son una valiosa confirmación de que, cuando los equipos son diversos, es más probable que se produzca una innovación significativa. La experiencia de AkzoNobel demuestra que un equipo de dirección puede crear un sistema que haga que la formación de esos equipos sea la norma. Es lo que sospechamos desde hace mucho tiempo, pero es fantástico tener pruebas sólidas.