Argumentos a favor de la innovación sigilosa

Tiene una idea para un proyecto atrevido e innovador que podría tener un impacto significativo en su negocio. Sin embargo, sospecha que su idea encontrará resistencia interna: la innovación cambiaría el status quo y es muy probable que otras partes de la organización traten de detenerla. ¿Cuál es su siguiente paso?

La respuesta convencional es simple: obtener un mandato de la cúpula. Como señalan acertadamente muchos expertos en innovación, solo las ideas más graduales pasan ilesas por el guante de las aprobaciones corporativas. Cuanto más inusual sea su idea, mayor será el riesgo de que sea víctima de guerras territoriales, sistemas de incentivos miopes o simple resistencia al cambio. Por esta razón, a los innovadores se les suele aconsejar que vayan directamente a la cima, se aseguren el respaldo y creen un sentido corporativo de urgencia en torno a sus ideas.

Sin embargo, la estrategia de «primero» conlleva sus propios riesgos. Los directores ejecutivos de las grandes organizaciones reciben un aluvión constante de propuestas para proyectos nuevos y no probados y, por lo general, las ideas reciben una lectura de cinco minutos seguida de un «no». E incluso si su idea se gana el apoyo de la alta dirección, la exposición temprana es un arma de doble filo: le da legitimidad y recursos, pero también lo coloca de lleno en el centro de atención empresarial, y eso puede ser un lugar peligroso para ideas jóvenes y no comprobadas. Nuestra experiencia trabajando con directivos innovadores nos ha revelado un enfoque alternativo: innovar de forma clandestina.

Considere la historia de PfizerWorks. Jordan Cohen, entonces director de recursos humanos en la oficina de Pfizer en Nueva York, creó la iniciativa de productividad para permitir a los empleados subcontratar el «trabajo pesado» y otras partes rutinarias de sus trabajos, dándoles más tiempo para centrarse en las tareas importantes y permitiendo a Pfizer aprovechar mejor a sus empleados altamente cualificados (y bien remunerados). PfizerWorks, lanzada en 2008, se convirtió rápidamente en una historia de éxito reconocida y Cohen apareció en BusinessWeek, Fast Company, y otras publicaciones. En una encuesta interna de 2011, los usuarios de PfizerWorks la calificaron como la oferta de servicios más popular de la empresa, a pesar de que tuvieron que pagarla con cargo a sus propios presupuestos.

Pero Cohen no llevó su idea a buen puerto yendo directamente a la cima. Por el contrario, pasó desapercibido durante más de un año, desarrollando el servicio, acumulando pruebas y ganando aliados. Cuando por fin se la presentó a los altos ejecutivos de Pfizer, pudo mostrarles mucho más que una idea: presentó a los usuarios actuales a los que les apasionaba el proyecto, describió un argumento de negocio comprobado y señaló el respaldo de varios altos directivos. La decisión de Pfizer de apoyar el proyecto se produjo rápidamente y Cohen recibió no solo un presupuesto para ello, sino también un nuevo puesto como director de PfizerWorks.

Innovar pasar desapercibido conlleva sus propios desafíos, sin duda, pero pasar al modo sigiloso a menudo puede arrojar mejores resultados que intentar que el CEO participe desde el primer día. Según nuestra experiencia, la innovación sigilosa implica cuatro desafíos fundamentales. En primer lugar, tiene que reunir aliados que puedan ayudarlo a operar fuera de la red y asegurarse de que no pierde la perspectiva al hacerlo. En segundo lugar, tiene que crear una prueba de concepto para que, cuando esté listo para presentar su caso ante los superiores, tenga pruebas contundentes que lo respalden. En tercer lugar, debe tener acceso a los fondos y otros recursos para mantener su proyecto a flote. Y, por último, necesita una buena historia de portada para poder trabajar en el proyecto sin llamar la atención o el escrutinio no deseados. Si aborda estos desafíos de manera eficaz, puede esquivar los obstáculos corporativos y dar a su idea las mejores posibilidades de éxito.

Por qué la exposición temprana puede matar

El enfoque convencional y abierto de la innovación es más arriesgado de lo que parece. Pensemos en una empresa a la que llamaremos RedTec Media, a cuya división europea se le ocurrió la idea de un producto de consumo que podría cambiar las reglas del juego dirigido al mercado del lujo. Emocionado por el potencial de la idea, el equipo europeo la presentó a los líderes de la sede corporativa. La respuesta fue mucho menos entusiasta de lo que el equipo esperaba. Si bien los ejecutivos no acabaron con la idea de plano, cuestionaron la viabilidad técnica del proyecto y expresaron serias dudas sobre la existencia de un mercado para él.

Al iniciar su proyecto en modo sigiloso, puede posponer el momento en que el tiempo empiece a correr para su idea.

Los miembros del equipo europeo, reconociendo que su entusiasmo no era contagioso, se propusieron defender mejor la idea. Así que, durante los meses siguientes, crearon un prototipo funcional y lo probaron con los consumidores, con gran éxito. También preguntaron a los principales minoristas si pensaban que el producto se vendería. La respuesta fue abrumadora; varios de ellos preguntaron: «¿Me lo pueden dar ahora?» Aún mejor, el precio que sugirieron los minoristas era superior al que el equipo esperaba.

Los miembros del equipo se aseguraron de que sus pruebas fueran rigurosas y fiables y documentaron cuidadosamente sus conclusiones. Las reacciones de los consumidores, por ejemplo, no solo se grabaron en papel, sino que también se filmaron y recopilaron en un vídeo breve en el que se demostraba su apoyo al producto.

Pero ninguna de las nuevas pruebas pareció hacer cambiar la opinión de los altos directivos. Tras un largo silencio, el equipo recibió la noticia de que la sede había decidido acabar con el proyecto. «Para ser justos, había motivos legítimos para oponerse al proyecto», nos dijo un miembro del equipo. «Pero también tenemos la sensación de que los líderes tomaron una decisión temprana basándose en sus instintos sobre la primera presentación, y luego prácticamente se mantuvieron fieles a esa decisión independientemente de todas las pruebas que les enviáramos después».

El fenómeno no es inusual. Como han demostrado las investigaciones del economista conductual Daniel Kahneman y otros, las personas sufren lo que se denomina sesgo de confirmación: una vez que se toma una decisión, por desinformada que sea, tiende a buscar más pruebas que la respalden e ignora o desacredita las pruebas que apuntan en otras direcciones. Este efecto se agrava si la decisión se toma en público o delante de sus colegas o un jefe. Esto se debe a que en la vida empresarial, como en otros lugares, a menudo se considera preferible equivocarse que ser una chancla. Basta con echar un vistazo a cualquier campaña política y ver qué pasa con los candidatos que cambian de postura sobre un tema, por muy legítimos que sean los motivos. Como innovador, a menudo solo tiene una oportunidad de presentar una idea a la gente de arriba, y su reacción por defecto suele ser «no». No querrá desperdiciar su oportunidad demasiado pronto en el proceso, antes de haber reunido pruebas suficientes para su idea.

Una decisión prematura es solo uno de los peligros que conlleva la exposición temprana. Las ideas pueden quedar como rehenes en las jugadas de poder político; se las puede obligar al estilo de Procrustes a seguir procedimientos corporativos que impiden una rápida iteración; otras partes interesadas con objetivos legítimos pero diferentes pueden apropiarse y distorsionarse de ellas; y quizás lo más frecuente es que se enfrenten a una presión aplastante para obtener resultados a corto plazo que las mata o las distorsiona irreconocibles. En El pequeño libro negro de la innovación, Scott Anthony comparte el concepto de Clayton Christensen del «tic-tac del tiempo», una fecha límite para crear resultados a la que se enfrentan todos los innovadores. «Nunca se sabe muy bien a qué velocidad corre el tiempo», escribe Anthony, «o cuándo está puesta la alarma, pero puede estar muy seguro de que en algún momento sonará… Si llega ese momento y todo lo que tiene es potencial, será mejor que empiece a pulir su currículum».

Aquí es donde entra en escena la innovación sigilosa. Si bien intentar conseguir ganancias rápidas es un consejo excelente y, si es posible, debería seguirlo, la naturaleza de su idea puede ser tal que hacerlo simplemente no sea posible. Al iniciar su proyecto en modo sigiloso, puede posponer el momento en que el tiempo empiece a correr para su idea. Analicemos ahora en detalle los cuatro desafíos de la innovación sigilosa y cómo superarlos.

Patrocinadores sigilosos: Obtenga el mandato del medio

Innovar por su cuenta es difícil; no cabe duda de que un poco de apoyo puede marcar una gran diferencia. Y, sin embargo, la alta dirección está prohibida. Entonces, ¿qué hace?

La respuesta es buscar el apoyo de los directivos que estén uno o dos escalones por encima de usted, o de su nivel, pero de un departamento diferente. Estos directivos no tienen tanto poder como los altos ejecutivos, pero tienen el suficiente para ayudarlo a empezar. Como patrocinadores, los directivos de nivel medio tienen tres ventajas: en primer lugar, es mucho más fácil contactar con ellos que con los ejecutivos de alto nivel. Una charla con el CFO requiere que entre en su agenda formal, pero es muy posible que se reúna con un vicepresidente subalterno tomando una taza de café (o mejor aún, con una copa después del trabajo, que es un escenario ideal para dar a conocer ideas poco comunes). La relativa facilidad de acceso también significa que puede abordar su idea de forma gradual, en lugar de tener que hacer todo lo posible en la primera reunión. En segundo lugar, los directivos más cercanos a su nivel tendrán muchas más probabilidades de entender el contexto de su idea. En el ejemplo de RedTec Media, la sede corporativa no tenía su sede en Europa, lo que dificultaba que los líderes de ese país apreciaran lo que los consumidores europeos podían querer. Y en tercer lugar, cuanto más abajo vaya en la jerarquía, más gerentes habrá. Eso significa que si la primera persona a la que se acerca se resiste, tiene muchas otras personas con las que puede contactar. La alta dirección, por el contrario, suele ser tan pequeña que si se acerca a un ejecutivo y lo rechazan, puede resultar difícil ponerse en contacto con otro.

Al encontrar patrocinadores, recuerde algunas reglas:

Elija personas que lo conozcan bien.

No se equivoque: no vende su idea, ante todo se vende a sí mismo. Busque seguidores que confíen en usted tanto personal como profesionalmente, personas a las que les guste y que conozcan y valoren su trabajo.

Tenga en cuenta sus incentivos.

Al elegir a las personas a las que incorporar a su círculo, piense en quién se beneficiará más si su idea se implementa. Si su idea amenaza con canibalizar las ventas, por ejemplo, probablemente el vicepresidente de ventas no sea la persona adecuada a la que acudir en busca de apoyo.

Pida consejo primero.

Tenga en cuenta que los posibles patrocinadores pueden reaccionar negativamente ante las solicitudes de apoyo no solicitadas, aunque es muy posible que estén encantados de ofrecerle consejos e ideas. Una vez que los patrocinadores se interesen por su idea y hayan ayudado a darle forma, estarán más abiertos a las solicitudes de ayuda.

Cuando Jordan Cohen comenzó a crear PfizerWorks, recurrió a David Kreutter, un gerente con el que había trabajado antes. Al principio, le pidió a Kreutter que se uniera a su pequeña red de asesores informales y se puso en contacto con él periódicamente para informarle y pedirle comentarios e ideas. Kreutter llegó a creer en el potencial de la idea y empezó a ayudar a Cohen de forma más activa. Finalmente, Kreutter accedió a organizar el proyecto en su propia unidad de negocio. Al fomentar a sus patrocinadores sigilosos de esta manera, Cohen se aseguró una base sólida para PfizerWorks, junto con un jefe que creyó plenamente en su idea.

Pruebas sigilosas: demuestre el valor de su idea

Los innovadores primerizos suelen enamorarse de sus propias ideas y creen erróneamente que su entusiasmo es compartido por todo el mundo. Pero como muchos altos ejecutivos han aprendido por las malas, la mayoría de las ideas son, de hecho, fracasadas, e incluso las más prometedoras pueden acabar dando resultados mediocres o incluso destruyendo valor. Por esa razón, lo mejor que puede hacer un innovador es reunir pruebas irrefutables del valor de la idea antes de mostrárselas a un jurado de ejecutivos. Esta prueba debería hacerse de forma clandestina para evitar llamar la atención o el escrutinio no deseados.

Tome la historia de La mejor selección, La primera incursión de MTV en la programación de televisión interactiva e integrada digitalmente. Al comienzo de la revolución de Internet, los ejecutivos de MTV reconocieron que el éxito futuro consistía en combinar la programación de televisión tradicional con el contenido en línea generado por los usuarios. Contrataron a una de las principales consultoras y destinaron un presupuesto generoso a la iniciativa; sin embargo, no llegó a ningún lado. En cambio, fue una colaboración sigilosa entre dos personas, Eric Kearley, un vicepresidente, y Henrik Werdelin, un productor asociado recientemente contratado, la que sentó las bases para lo que se convirtió en un programa de televisión premiado y de gran éxito. «Estaba en la oficina a última hora de la tarde cuando vi a un jovencito, Henrik Werdelin, trabajando en su ordenador. Me topé con él una o dos veces y sabía que sabía mucho de ordenadores», nos contó Kearley. Los dos hablaron del deseo de MTV de crear un programa que integrara contenido de Internet, como animaciones, correos electrónicos, imágenes y videoclips en la pantalla. «Cuando regresé el lunes siguiente», dijo Kearley, «Henrik había creado una demostración funcional del programa. Supe de inmediato que este era el camino a seguir».

Kearley y Werdelin lo reconocieron La mejor selección no solo fue innovador desde la perspectiva del contenido. Lo que realmente la convirtió en una propuesta ganadora fue el hecho de que se podía producir con solo dos personas y un portátil, en comparación con los equipos de seis personas que MTV utilizaba normalmente para producir programas de estudio. Pero a pesar de la posibilidad de ahorrar enormes costes, Kearley y Werdelin ocultaron la idea. Kearley sospechaba que si se lo contaban a alguien, cancelarían el proyecto o lo entregarían a los consultores. Así que decidieron construirlo por su cuenta. Kearley transfirió algunas de las responsabilidades de Werdelin a otro productor y se llevó algo de dinero de su propio presupuesto operativo. Werdelin entabló amistades con algunos de los técnicos, salió con ellos después del trabajo y les consiguió el equipo necesario. Kearley incluso invirtió su propio dinero para comprar una cámara y pidió prestadas otras partes de la tecnología con el pretexto de querer probarla. Pronto montaron un pequeño set de producción de prototipos en una habitación sin usar del tamaño de un armario cerca de la oficina de Kearley.

Sin embargo, un prototipo funcional no era suficiente. Para vender La mejor selección al CEO, Kearley y Werdelin necesitaban emitir una transmisión en directo para demostrar que el programa era realmente viable. Decidieron eludir los procesos de emisión habituales y emitir el programa sin pedir permiso a nadie. No fue tan subversivo como puede parecer. En ese momento, MTV emitía un programa pregrabado a altas horas de la noche llamado Nación alternativa, que se emitió en toda Europa. Era una transmisión rutinaria gestionada por los técnicos de transmisión de MTV. Werdelin persuadió a uno de sus contactos en el departamento para que hiciera un experimento: en lugar de emitir lo habitual Nación alternativa cinta, transmitían en directo desde el pequeño estudio que habían creado Kearley y Werdelin. Convencieron al conocido presentador de MTV, Trey Farley, de que fuera el presentador del programa a cambio de una buena botella de whisky escocés. El riesgo era bajo: solo era una hora de programación, en mitad de la noche. Si la tecnología fallara durante la emisión experimental, los técnicos simplemente volverían al contenido pregrabado. Incluso emitieron la serie con el nombre actual, Nación alternativa, para que los espectadores pensaran que es simplemente una nueva parte del programa normal.

La emisión salió a la perfección y, aparte del contacto de Werdelin en la sala de tecnología, nadie se dio cuenta. «Cuando me puse en contacto con nuestro CEO, pude decirle que teníamos una idea nueva», dijo Kearley, «que la habíamos hecho funcionar técnicamente, que ya la habíamos emitido con éxito y que generaba ahorros de costes del orden de varios cientos por ciento». La mejor selección fue aprobado y a Werdelin se le dio un nuevo puesto como director de desarrollo de nuevos medios digitales. Kearley cree que nunca habrían logrado lo que hicieron si hubieran presentado la idea a través del proceso normal de nueva programación. «Optamos por el enfoque sigiloso porque el coste del fracaso para MTV era claramente mínimo», afirma Kearley. «En otros proyectos, he optado por no utilizar métodos sigilosos, cuando habría sido imprudente o cuando el coste de intentarlo hubiera sido más considerable».

Para evitar problemas legales o éticos y asegurarse de que su proyecto redunda en beneficio de su empresa, utilice a sus asesores y utilícelos de forma constante.

Jordan Cohen también adoptó un enfoque sigiloso al reunir las primeras pruebas para su proyecto de PfizerWorks. Empezó pidiendo a una docena de colegas con los que era amigo que accedieran a los datos de las «tareas» de sus cuentas de Outlook. Esa información le dio una idea aproximada de a qué dedicaba realmente la gente su tiempo y cuánto de ese trabajo podría subcontratarse. Luego realizó una prueba de seguimiento, eligiendo de nuevo a personas que consideraba buenas amigas, en lugar de intentar conseguir una muestra más representativa. Si las pruebas hubieran salido mal, razonó Cohen, el daño sería limitado: ninguna de las personas cuidadosamente seleccionadas hablaría mal de él ni del proyecto.

Recursos sigilosos: cómo mantener el grifo abierto

Quizás el mayor desafío para los innovadores sigilosos sea el acceso a la financiación. Ya es bastante difícil que los proyectos patrocinados por empresas obtengan fondos cuando hay poco efectivo o cuando los presupuestos se asignan solo una vez al año. Puede resultar casi imposible asegurar los recursos cuando no puede hablar de su proyecto. Estas son tres formas en que un innovador experto puede hacer que los recursos fluyan.

Recoger.

En la mayoría de las empresas, hay proyectos que tienen más recursos de los que necesitan. Con la ayuda de patrocinadores bien posicionados, a menudo es posible desviar tranquilamente algo de dinero sobrante u horas de trabajo. En situaciones en las que los recursos son escasos, puede pedir prestado o pedir prestado a los contactos de otros departamentos. Puede ser difícil conseguir dinero, pero puede acceder al equipo no utilizado o solicitar unas horas de tiempo para la gente. Los presupuestos operativos también son buenos lugares para buscar capacidad sobrante; suelen ser más flexibles y están sujetos a menos escrutinio que los presupuestos para proyectos específicos. Los gerentes de operaciones suelen incorporar una cantidad considerable de relleno, que buscan mantener los niveles de financiación altos o darse un poco de margen de maniobra.

Mire hacia fuera.

A veces puede ser más fácil encontrar dinero fuera de la empresa que financiar un nuevo proyecto con los presupuestos existentes. En 2009, Gregers Wedell-Wedellsborg, el hermano de Thomas, trabajaba para la emisora danesa TV2. Algunos de sus empleados acudieron a él con la idea de desarrollar contenido para teléfonos móviles. En ese momento, no había un modelo de negocio viable para el contenido móvil y Wedell-Wedellsborg sabía que sería muy difícil conseguir financiación interna para la idea. Así que animó a su equipo a ir fuera de la empresa en busca de financiación para sus iniciativas móviles y les dijo a los miembros que buscaran empresas que se beneficiarían si TV2 desarrollara contenido móvil. Resultó que los operadores móviles daneses estaban muy interesados en el proyecto, ya que el contenido de vídeo de gran volumen prometía aumentar sus ingresos por tráfico de datos e impulsar las ventas de teléfonos inteligentes. Las compañías de telecomunicaciones acordaron financiar el desarrollo de contenido y ese experimento inicial lanzó la incursión de TV2 en el mercado móvil. Básicamente sin financiación interna, TV2 se convirtió en la primera empresa y líder del mercado.

Trueque.

En MTV, Werdelin consiguió que la gente de TI trabajara en el La mejor selección proyecto sin tener que pagar por su tiempo. Resulta que la oficina que había heredado estaba equipada con una conexión a Internet especial que se había utilizado para un proyecto ahora abandonado. La conexión seguía activa y Werdelin sabía que una línea de Internet de alta velocidad no regulada sería hierba gatera de alta calidad para el personal de TI. Así que se ofreció estratégicamente a compartir su línea con personas selectas, incluido el director del departamento de tecnología de radiodifusión, que más tarde lo ayudaría a emitir de forma encubierta La mejor selección.

Sean cuales sean los métodos que elija para conseguir los recursos, es importante no llamar demasiado la atención sobre el proyecto. No debería pedir a sus seguidores nada que requiera la aprobación de los superiores, cuyo escrutinio está intentando evitar.

Marca sigilosa: cree una historia de portada

Al igual que los agentes secretos, los innovadores sigilosos necesitan tener preparada una respuesta creíble en caso de que personas ajenas o los jefes de departamento se hagan preguntas sobre a qué dedican su tiempo.

A veces, puede incluir su proyecto bajo el paraguas de una iniciativa existente. Cuando Jordan Cohen empezó a invertir cada vez más tiempo en PfizerWorks, quedó claro que no podía seguir fingiendo que el proyecto no existía. Para evitar las preguntas, dijo a la gente que formaba parte de una iniciativa empresarial (dirigida por el CEO de Pfizer) llamada Adapting to Scale (ATS), que tenía como objetivo obtener beneficios mediante la estandarización de los procesos, el intercambio de las mejores prácticas, la centralización de las compras y, de otro modo, aprovechar el tamaño de Pfizer como la mayor empresa farmacéutica y sanitaria del mundo. Nadie sabía exactamente lo que implicaba o no implicaba ATS y, de hecho, PfizerWorks estaba alineada estratégicamente con la iniciativa de la empresa, por lo que la historia de Cohen proporcionó una cobertura adecuada, lo que le permitió dedicar tiempo al proyecto sin tener que responder a demasiadas preguntas incómodas.

Al crear su artículo de portada, tenga mucho cuidado con el idioma que utiliza. En MTV, Kearley y Werdelin se esforzaron por evitar la palabra «proyecto» a toda costa. «Una vez que algo se consideraba un proyecto, había una estructura de gestión de proyectos definida que se esperaba que siguiera», explica Kearley, «con controles y contrapesos y procedimientos de aprobación. Queríamos evitarlo, así que cada vez que necesitábamos algo de otros departamentos, decíamos que era para algún otro programa establecido». La innovación sigilosa no es para todo el mundo ni adecuada para todos los proyectos. Requiere una consideración cuidadosa de las alternativas y las posibles consecuencias del fracaso. (Consulte la barra lateral «¿Cuándo debe innovar pasando desapercibido?») En concreto, queremos hacer una advertencia: debe equilibrar su pasión por su idea con una buena dosis de prudencia a la antigua usanza.

¿Cuándo debería innovar pasando desapercibido?

Si bien es una alternativa poderosa a la innovación que pasa desapercibida, el sigilo no siempre es el enfoque correcto. Al sopesar sus opciones, tenga en cuenta las siguientes

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Los innovadores corporativos, como los emprendedores, tienden a enamorarse perdidamente de sus ideas y, aunque esa pasión los motiva, también puede resultar cegadora. Especialmente cuando se pasa desapercibido, puede resultar tentador correr riesgos cada vez mayores, pensando que todos los que se oponen a usted son simplemente detractores ignorantes y asesinos de la innovación reacios al riesgo. Pero no todas las barreras corporativas a la innovación las erigen necesariamente burócratas de poca monta que son hostiles al cambio; a veces, los frenos y contrapesos existen por una buena razón. Pensemos en Jérôme Kerviel, el deshonesto comerciante francés de la Société Générale, que supuestamente orquestó operaciones no autorizadas de más de 73 000 millones de dólares, o en Nick Leeson, que provocó el colapso de Barings, el banco personal de la reina de Inglaterra, de 233 años. Según se informa, ambos empezaron con buenas intenciones, ya que empezaron a pasar desapercibidos. Sin embargo, en cierto momento, sus actividades sigilosas pasaron a ser algo más oscuro y engañoso y, a falta de salvaguardias externas, tuvieron resultados catastróficos tanto para ellos como para sus empresas.

Para evitar problemas legales o éticos y garantizar que su proyecto siga siendo de interés para su empresa, reúnase periódicamente con sus asesores, manténgalos informados con frecuencia y solicite su opinión. Los patrocinadores informales dentro de la organización no son solo una forma de hacer que su idea despegue, sino que sirven como una caja de resonancia confiable y sensata que puede darle una perspectiva de sus propias acciones. Utilice sus asesores y úselos constantemente. Con el respaldo adecuado y un poco de esfuerzo e ingenio, las ideas jóvenes e innovadoras pueden convertirse en iniciativas corporativas de éxito.