Los argumentos a favor de la multitarea

Las llamadas telefónicas inoportunas y la llegada de colegas son los clásicos asesinos de la productividad, la perdición de la existencia de muchos directivos. Los expertos coinciden en que hacer frente a estas interrupciones deja a muchos trabajadores del conocimiento con el equivalente funcional del trastorno por déficit de atención. La solución que se sugiere normalmente es evitar la multitarea. Revise el correo electrónico solo dos veces al día. Resista la tentación de dejar caer cualquier cosa que esté haciendo para apagar un incendio en otro lugar.

Nuestra investigación sobre los equipos ejecutivos sugiere que este sesgo en contra de la multitarea puede estar equivocado. De hecho, los ejecutivos que se esfuerzan tenazmente en cada tarea hasta terminarla pueden estar haciendo un flaco favor a sus empresas. En algunas circunstancias, los equipos de alta dirección funcionan mejor cuando aceptan (incluso disfrutan) las interrupciones.

Basándonos en datos sobre los directores ejecutivos y otros ejecutivos de casi 200 nuevas empresas de tecnología que cotizan en la Bolsa de Valores de Londres, medimos la policronía de los equipos directivos (su tendencia a realizar múltiples tareas) y, a continuación, analizamos la rentabilidad de sus empresas. Elegimos las empresas tecnológicas porque los equipos ejecutivos de estas empresas tan dinámicas suelen autoseleccionarse y los miembros, por lo general, tienen puntos de vista similares.

Mediante cuestionarios y entrevistas, descubrimos que alrededor de un tercio de los equipos de nuestra muestra eran muy policrónicos. Alrededor de una sexta parte de los equipos eran muy monocrónicos: no les gustaba la multitarea y la evitaban. El resto cayó en algún punto intermedio.

Algunos directivos hacen malabares bien, otros no

Un tercio de los equipos ejecutivos encuestados mostraron una preferencia por las interrupciones. Aproximadamente la mitad prefirió centrarse profundamente. Las citas que aparecen

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Descubrimos que el rendimiento financiero de las empresas con equipos altamente policrónicos era significativamente mejor que el de las empresas con equipos normales o monocrónicos.

¿Por qué la diferencia? Los equipos policrónicos demostraron ser mejores agentes de información, ya que absorbieron y difundieron información más perspicaz que sus homólogos comunes y monocrónicos. Como resultado, eran mucho menos propensos que los otros equipos a estancarse: podían tomar decisiones estratégicas más rápido y hacer menos hincapié en el análisis de grandes cantidades de datos. Creemos que su rápido proceso de toma de decisiones impulsó el desempeño de sus empresas.

La policronicidad de los ejecutivos también puede beneficiar a otros tipos de empresas; al fin y al cabo, una intermediación de información eficaz y una toma de decisiones rápida pueden ayudar a las empresas y firmas establecidas en una variedad de campos. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que estas habilidades son esenciales para las nuevas empresas y las pequeñas empresas que deben negociar entornos empresariales dinámicos: las redes sociales, las tecnologías limpias y la seguridad de Internet, por nombrar algunos. En esos casos, una cultura policrónica puede posicionar al equipo ejecutivo para el éxito. Los emprendedores y los capitalistas de riesgo que los respaldan deberían tener esto en cuenta a la hora de contratar personal para los primeros puestos de una empresa emergente.