Argumentos a favor de invertir más en las personas

Steven Moore para HBR

«La productividad no lo es todo, pero a la larga lo es casi todo», escribió Paul Krugman hace más de 20 años. «La capacidad de un país para mejorar su nivel de vida con el tiempo depende casi por completo de su capacidad de aumentar la producción por trabajador».

Existe un círculo virtuoso entre la productividad y las personas: los niveles más altos de productividad permiten a la sociedad reinvertir en capital humano (de manera más obvia, aunque no exclusiva, a través del aumento de los salarios), y las inversiones inteligentes se traducen en una mayor productividad laboral.

Por desgracia, este círculo virtuoso parece estar roto. La productividad en la mayoría de las economías desarrolladas ha sido anémica. En la década comprendida entre 2005 y 2015, la productividad laboral en los EE. UU., medida en el PIB por hora laboral, fue inferior al 1% durante 7 de los 10 años, según el OCDE. Y los salarios están estancados. El desempleo en EE. UU. alcanzó su nivel más bajo en 16 años el pasado mes de mayo, sin embargo, el crecimiento salarial ha sido lento en comparación con períodos similares del pasado. Por supuesto, la baja productividad puede deprimir los salarios, pero en las últimas décadas, los salarios no han crecido tanto como se esperaba, ni siquiera durante los períodos de fuerte crecimiento de la productividad económica. «Durante la mayor parte del último medio siglo (el 84 por ciento de las veces desde 1966), los salarios medios han crecido más lentamente de lo que cabría prever en función del crecimiento de la productividad y la inflación», El New York Times denunció. Durante gran parte de este tiempo, han sido los accionistas, no los trabajadores, los que se han beneficiado de una mayor productividad.

Todo esto plantea una pregunta de gallina o huevo: ¿tenemos una baja productividad porque no hemos invertido lo suficiente en capital humano? ¿O no podemos invertir en capital humano porque los factores estructurales reducen permanentemente la productividad?

Las pruebas sugieren lo primero: podríamos mejorar la productividad si dejáramos de invertir sistemáticamente menos en capital humano. La inversión más directa y obvia es el aumento de los salarios. Más allá de los salarios, otras formas de inversión en capital humano incluyen la educación y la formación, la mejora de la atención médica y otras inversiones menos obvias, como el tiempo y el espacio para explorar nuevas ideas y oportunidades de desarrollo profesional. Al investigar para nuestro libro Tiempo, talento y energía, mi coautor Michael Mankins y yo descubrimos que esas inversiones sí que dan sus frutos: Las empresas del cuartil más alto de nuestro estudio desbloquearon un 40% más de energía productiva en su fuerza laboral mediante mejores prácticas de gestión del tiempo, el talento y la energía.

Veamos tres inversiones —en salarios, tiempo y energía— que podrían revitalizar el ciclo de productividad:

Salarios. Una mayor inversión en salarios no tiene por qué hacerse a expensas de los clientes y los accionistas. En La estrategia de buenos empleos, Zeynep Ton, profesora de la Escuela de Administración Sloan del MIT, demuestra cómo las mejores empresas minoristas alinean su propuesta de valor para los clientes con su estrategia de operaciones y su enfoque del capital humano. La promoción de los clientes y el compromiso de los empleados están inextricablemente relacionados en los ejemplos que utiliza Ton, lo que permite a esas empresas crear una mejor experiencia de cliente, empleos de mayor calidad y mejores resultados financieros para los accionistas. Tanto las pequeñas como las grandes empresas están experimentando con estos conceptos. Dirigido por Q, una empresa de servicios de limpieza y oficina de Nueva York, decidió pagar a los empleados salarios más altos que el tipo de cambio vigente en el mercado. A su vez, la empresa está logrando niveles más bajos de rotación de empleados y clientes y, en consecuencia, reducir los costes de contratación de empleados y adquisición de clientes. Los efectos agravantes y virtuosos de aumentar la promoción de los clientes y los empleados compensan con creces el aumento del coste salarial. En el otro extremo del espectro de tamaños, Walmart tiene comprometido a invertir 2.700 millones de dólares en sus asociados mediante salarios más altos, mejores prestaciones y una mejor formación.

Hora. Nuestro tratamiento descuidado del tiempo representa un nivel alarmante de falta de inversión en capital humano. Para los trabajadores del conocimiento, el tiempo es increíblemente escaso. Nuestra investigación sugiere que, de media, los directivos dispongan de menos de siete horas a la semana de tiempo ininterrumpido para realizar trabajos profundos en lugar de superficiales. Pasan el resto del tiempo asistiendo a reuniones, enviando comunicaciones electrónicas o trabajando en incrementos de tiempo inferiores a 20 minutos, una práctica que dificulta la realización de una tarea específica y, en el peor de los casos, puede llevar a agotamiento del personal. Sabemos que las grandes ideas que impulsan avances en la productividad provienen de seres humanos con el tiempo, el talento y la energía para innovar.

Un paso para invertir esta tendencia es empezar a tratar las horas como dólares, con un coste de oportunidad real. Las empresas deberían tratar de erradicar sistemáticamente la carga organizativa, toda la complejidad interna que conduce a interacciones ineficientes e ineficaces. Dar a los directivos más tiempo para pensar profundamente puede generar innovaciones que pueden tener un impacto significativo en la productividad. Las empresas que siguen el sistema de producción de Toyota utilizan los eventos Kaizen para mejorar la productividad en la línea de fabricación. Eso requiere sacar a los trabajadores de la línea y darles el tiempo y el espacio para agilizar los procesos o para diseñar métodos de trabajo innovadores. Del mismo modo, muchas organizaciones están experimentando con el uso de sprints ágiles más allá de las áreas tradicionales del desarrollo y la innovación de productos. Un sprint bien dirigido aleja a los miembros del equipo multifuncionales y con talento de sus rutinas diarias y los centra, en incrementos semanales, en crear avances en los productos o procesos. Tanto los eventos de Kaizen como los sprints ágiles son inversiones en innovación y productividad del capital humano. Muchas empresas de tecnología han experimentado con dar a los empleados tiempo desestructurado para explorar nuevas ideas como Incubator de LinkedIn, Blue Sky de Apple y Garage de Microsoft.

Energía. Quizás lo más transformador que una empresa puede hacer por su fuerza laboral sea invertir en la creación de puestos de trabajo y entornos de trabajo que den rienda suelta a la inspiración intrínseca. Esta es la puerta de entrada a la energía discrecional que multiplica la productividad laboral: un empleado inspirado es más del doble de productivo que un empleado satisfecho y más de tres veces más productivo que un empleado insatisfecho. Sin embargo, solo uno de cada ocho empleados está inspirado. Medimos la energía de la organización a través del compromiso de los empleados y, a pesar de décadas de inversión en programas de participación, los niveles de participación se mantienen bajos de forma sistémica y obstinada.

A medida que las empresas piensen en cómo cambiar esta situación, deberían centrarse en los trabajos que sobrevivirán en el futuro. Las fuerzas de la destrucción creativa seguirán eliminando inevitablemente parte del trabajo mediante la automatización, la digitalización o la virtualización del trabajo, pero estas mismas fuerzas también crean nuevos tipos de trabajo y puestos de trabajo. Crear trabajos inspiradores y entornos de trabajo atractivos requiere abordar de manera integral los factores que impulsan la inspiración de los empleados, como describimos en La pirámide de necesidades de los empleados de Bain. Esto incluye más autonomía y agilidad además de liderazgo inspirador. Empresas como IBM se esfuerzan por implementar el pensamiento de diseño en toda la empresa. Otros, como ANZ, el gigante bancario con sede en Australia, tienen se compromete a adoptar la agilidad a gran escala en menos de un año, siguiendo algunos de los comprobados prácticas utilizadas por Spotify, la empresa de streaming de música.

Durante demasiado tiempo, los objetivos empresariales y las filosofías de gestión tienen centrado en la eficiencia por encima de la productividad. Esto no solo se ha traducido en una menor inversión en capital humano, sino que también ha supuesto menor rentabilidad total para los accionistas a pesar de un período en el que el coste del capital (y, por lo tanto, el coste de invertir para crecer) ha sido extraordinariamente bajo. No es el dinero lo que escasea, son buenas ideas de crecimiento.

Robert Gordon, macroeconomista de la Universidad Northwestern, ha demostrado que los períodos de ruptura de la productividad en los Estados Unidos no fueron el resultado de la profundización del capital (aplicar más capital a cada hora de trabajo), pero de lo que los economistas denominan productividad total de los factores, una medida general del impacto de la innovación tecnológica. ¿Quién tiene estas ideas inspiradoras y las traduce en innovaciones que impulsan la productividad? La gente sí. Por eso creemos que el capital humano, no el capital financiero, es a menudo su recurso más escaso. Reinvertir en este recurso tan escaso podría desbloquear nuevos niveles de productividad laboral para las economías y las empresas de todo el mundo que lo necesitan con urgencia.