Argumentos a favor de la desobediencia empresarial

Si su empresa lo pone a cargo del desarrollo de un mercado extranjero o una nueva línea de negocio, sus desafíos son en muchos sentidos similares a los que se enfrenta una empresa emergente. Antes de poder ampliar el negocio, tiene que entender lo que sus clientes realmente quieren y valoran y cómo ofrecérselo, y ese proceso requiere mucha flexibilidad.

En teoría, tiene probabilidades decentes de hacerlo bien. A diferencia de los emprendedores que trabajan en el proverbial garaje, usted puede recurrir a los recursos de su empresa para hacer las cosas. Pero como Steve Blank, Henry Chesbrough y otros he señalado, esa ventaja se ve compensada por el abrumador hecho de que los innovadores corporativos tienen que librar una guerra en dos frentes. Como una empresa emergente, tiene que adaptarse bien al mercado, pero también tiene que luchar contra los sistemas corporativos al mismo tiempo, abordando las normas, los procedimientos y los procesos de aprobación que toda gran empresa tiene establecidos para respaldar su estrategia. Es una lucha que todos los directivos conocen, pero en ningún lugar el desafío es mayor que cuando la estrategia actual no está alineada con las exigencias de la situación en la que se encuentra.

Hasta cierto punto, puede garantizar la flexibilidad necesaria negociándola por adelantado. Luke Mansfield, el líder de El exitoso equipo de innovación europeo de Samsung, hizo precisamente eso; antes de aceptar la tarea de establecer el nuevo equipo, se aseguró la plena autonomía junto con un período de gracia de tres años en la que a sus superiores no se les permitía pedir resultados. Pero los acuerdos iniciales solo lo pueden llevar hasta cierto punto. Incluso si opera como una entidad legal completamente independiente, hacer las cosas requiere que colabore con la empresa principal y, en ese proceso, se encontrará rápidamente con conflictos de intereses y con las normas y reglamentos existentes.

Aquí es donde se encuentra el concepto de innovación sigilosa puede ayudarlo. En la investigación que mi coautor Paddy Miller y yo hicimos para nuestro libro» La innovación como de costumbre «, descubrimos que los innovadores corporativos de éxito no siempre cumplen las reglas. En pocas palabras, a veces lo correcto es dejar de pedir permiso y empezar a infringir o incluso infringir determinadas normas internas, trabajar discretamente para ayudar a la empresa a tener éxito a pesar de sus propios sistemas de control.

Como se describe en nuestra Artículo de HBR sobre el tema, las reglas y otros sistemas de control suelen existir por una razón, y la innovación sigilosa debe utilizarse con moderación y con mucho cuidado. Lo mejor es que lo practiquen las personas que hayan estado en la empresa durante un tiempo y entiendan cuál de las normas internas NO debe estropearse. Y requiere una vigilancia constante para garantizar que no entra en áreas grises legales o éticas ni pierde de vista los intereses de la empresa. Por un lado, cuando pasa desapercibido, es imperativo implicar a algunos asesores informales y consultar con ellos con regularidad, para no quedarse ciego ante sus propias acciones ni empezar a correr riesgos peligrosos.

En las ciencias políticas, los méritos de la desobediencia civil concienzuda son muy reconocido. Pero en el mundo empresarial, infringir las normas estratégicas sigue siendo en gran medida una idea que polariza. Todos estamos de acuerdo en que las empresas deben esforzarse por empoderar a sus empleados. Pero ¿empoderar a las personas hasta el punto de aceptar que a veces deben infringir las normas internas, aunque sea con cautela y buenas intenciones? Cuando escribimos sobre el tema el año pasado, vimos muchas reacciones fuertes; un comentarista incluso la llamó «obra del diablo». La preocupación por la innovación sigilosa la expuso quizás de manera más sucinta el también autor de HBR Chris Trimble, quien preguntó a los altos ejecutivos, «¿Cuántos innovadores sigilosos quiere que corran por ahí en su empresa?»

La pregunta es razonable y, si es un líder sénior, es tentador responder «cero». Pero antes de hacerlo, considere otra pregunta:¿Cuántas de sus historias de éxito ACTUALES se deben a que alguien infringió las reglas? Si usted es como la mayoría de las empresas con las que hemos trabajado, varias de sus fuentes de ingresos actuales se crearon porque alguien infringió o incluso infringió algunas reglas. Ese aspecto del proceso de innovación empresarial rara vez se destaca en las ceremonias de entrega de premios o en los artículos de los periódicos y, sin embargo, como cualquier innovador le dirá, es innegable que ahí está. Sí, infringir las reglas es arriesgado, pero la alternativa de cumplirlas sin descanso, incluso cuando la situación cambie, también conlleva un riesgo. Negar el posible impacto positivo de infringir las normas concienzudamente es ignorar una verdad fundamental sobre el funcionamiento real de las empresas de éxito.

Para que quede claro, no es que las reglas sean malas. En general, las estrategias corporativas y las normas internas que generan son buenas y útiles. Pero al igual que las leyes que dan forma a nuestras sociedades, hay que interpretarlas e impugnarlas cuando las circunstancias cambian. Cuando los tribunales establecidos formalmente interpretan las leyes, su objetivo es garantizar la máxima imparcialidad, pero llevan mucho tiempo. En una empresa que necesita moverse con rapidez, la interpretación a menudo tiene que realizarse en tiempo real, sobre el terreno. Nuestro trabajo como altos directivos no es impedir que se infrinjan todas las formas de normas. Se trata de garantizar que, cuando de vez en cuando sea necesario infringir las normas, las personas a las que pongamos al mando cuenten con la experiencia, los incentivos y los sistemas de apoyo informales necesarios para tomar las decisiones correctas.