El argumento en contra de la transparencia salarial

Abundan los llamamientos a favor de la transparencia salarial como cura para la discriminación salarial. Según el argumento, si todo el mundo conoce el nivel salarial de los demás, se difundirán patrones de discriminación, por lo que aumentará la presión para remediarlos. Sin embargo, las afirmaciones sobre los poderes beneficiosos de la transparencia salarial van mucho más allá de remediar la discriminación salarial y se extienden a impulsar la moral y el desempeño generales de la organización.

Lejos de ser una panacea, la transparencia salarial es un arma de doble filo, capaz de causar tanto (o más) daño como bien. La paga por radiodifusión tiene tantas probabilidades de desmoralizar como de motivar. Si bien la transparencia salarial puede acelerar la atención que se presta a remediar la discriminación salarial, los directivos deberían considerar la posibilidad de adoptar medidas hacia la transparencia con los ojos bien abiertos.

La transparencia salarial proporciona más información para evaluar la imparcialidad de la asignación salarial. Pero ahí está el desafío. En la mayoría de los entornos de trabajo, el rendimiento individual no se observa fácilmente, en parte porque nuestro desempeño es un producto conjunto que refleja tanto nuestro propio esfuerzo como el de muchos otros. Esto parece darnos un amplio margen de maniobra para exagerar nuestro desempeño y nuestras contribuciones a la organización, y para hacerlo mucho. Hace algunos años pedí a un grupo de 700 ingenieros de dos grandes empresas de Silicon Valley que evaluaran su desempeño en relación con el de sus pares. El resultados fueron sorprendentes. Casi el 40% pensaba que estaba entre el 5% más rico. Alrededor del 92% pensaba que estaba en el trimestre más alto. Solo una persona solitaria consideró que su desempeño estaba por debajo de la media. Este exagerado sentido de autoestima dificulta enormemente la tarea de la organización de vincular el rendimiento con la remuneración.

La amplia publicidad de la paga simplemente recuerda a la gran mayoría de los empleados, casi todos los cuales tienen una autopercepción exagerada de su desempeño, que su salario actual está muy por debajo de ellos Creo que debería serlo. La transparencia crea un campo de juego más amplio para nuestras comparaciones, lo que podría aumentar nuestra atención y obsesión por ellas y aumentar las emociones y comportamientos negativos que se derivan de ello. Admito que queda mucho por explorar sobre los efectos de la transparencia salarial, pero las pruebas apuntan a que la transparencia genera tres costosas respuestas:

• Los empleados que de repente descubren que están «mal pagados» se sienten más insatisfechos con su empleador y tienen más probabilidades de marcharse. Poco después de que la Universidad de California empezara a hacer públicos los salarios de sus empleados, un equipo de académicos dirigió una fascinante experimento. Enviaron cartas a un grupo aleatorio de profesores del sistema de la UC informándoles de un sitio web de periódico que podían utilizar para averiguar los salarios de sus compañeros. Unos días después, los investigadores encuestaron a todos los empleados del campus y les preguntaron sobre su uso del sitio web, su satisfacción laboral y sus intenciones de buscar trabajo. A continuación, los investigadores compararon las respuestas de quienes estaban informados sobre el sitio web y de los que no. La mayoría de los que estaban informados al respecto accedieron al sitio y examinaron la paga de sus colegas de su departamento. El resultado fue que aquellos a los que se les invitó a visitar el sitio web y descubrió que les pagaban por debajo de la media, estaban mucho menos satisfechos con su trabajo y tenían más probabilidades de expresar su intención de partir que a los que se les pagaba por debajo de la media, pero no recibían el prompt to compare su salario. La transparencia fomentó la insatisfacción y la rotación.

• Los empleados reducen su productividad cuando se les recuerda constantemente lo que perciben como recompensas injustas. Mi colega Tomasz Obloj, del HEC Paris, y yo hace poco examinado los efectos de un programa de premios implementado en un banco europeo que vende pequeños préstamos al consumo. El programa de premios invitó a cada una de las 164 tiendas del banco a competir por unas vacaciones de una semana con todos los gastos pagados en un exótico resort. Sin embargo, los 164 puntos de venta se dividieron en cuatro grupos de torneos y cada grupo del torneo compitió por un número diferente de premios. Los asignados a grupos de torneos que competían por menos premios se sintieron menospreciados como era de esperar; el programa de premios fue significativamente menos eficaz para estos grupos. El hallazgo más interesante fue que los puntos de venta rodeados geográficamente o conectados socialmente con otros puntos de venta en grupos de torneos «mejores» en realidad disminuyeron su rendimiento, y la magnitud de la reducción se correspondió con la cercanía física o social de estos puntos de venta favorecidos. ¿Qué podría decir esto de la transparencia salarial? Cuanto más «en su cara» estén los que reciben recompensas preferenciales, mayores son las emociones negativas que reducen la productividad. Es difícil imaginar un cambio de política que haga más para poner la comparación salarial en la cara de todo el mundo que la transparencia salarial.

• De repente, los empleados se dieron cuenta de que los altos salarios de sus compañeros se dedicaban a hacer política por el cambio. Durante muchos años, Harvard gestionó la mayor parte de su cartera de dotaciones con empleados internos de Harvard, pero les pagó de forma muy similar a los gestores de fondos empleados por firmas de gestión de inversiones externas. El desempeño de estos empleados de Harvard fue bastante notable a principios de la década de 2000. Como resultado, algunos de estos empleados de Harvard ganaban más de 30 millones de dólares en salarios anuales, debido a un desempeño realmente excepcional en comparación con los puntos de referencia del sector. Su desempeño superior le valió miles de millones a Harvard, y todo estuvo bien hasta que estos resultados salariales se hicieron transparentes para la comunidad de Harvard. Esta transparencia provocó una ola de oposición tanto de estudiantes como de profesores y exalumnos. Todos los esfuerzos por justificar estas recompensas, basándose en la afirmación de que los pagos a gestores de fondos externos por unos resultados tan excepcionales habrían sido mayores, cayeron en saco roto. El presidente de Harvard en ese momento, Larry Summers, cedió y estabilizó los salarios, lo que obligó a varios gestores de fondos a marcharse. Harvard también trasladó la gestión de una parte mucho mayor de la dotación a gestores de fondos externos, incluidos muchos que acababan de dejar Harvard. La transparencia impulsó la presión a favor del cambio.

Por supuesto, estas respuestas a la transparencia —salidas, boicots (reducción del esfuerzo) y política activa— pueden ser precisamente las que esperan y quieren los defensores de la transparencia. Los comportamientos prompt change, incluido el cambio que corrige las inequidades de género. Sin embargo, la transparencia salarial revela algo más que las verdaderas desigualdades de género; también alimenta las desigualdades percibidas provocadas por una autopercepción exagerada. Para evitar las desviaciones, la reducción de los esfuerzos y la costosa política que provocan estas supuestas desigualdades, las organizaciones deben responder a esas percepciones. Lamentablemente, los remedios de gestión suelen ser tan dañinos como las enfermedades que intentan curar:

• Las organizaciones pueden aplanar los salarios. Las empresas pueden responder debilitando los incentivos y, básicamente, abandonando cualquier pretensión de relación entre el rendimiento y la remuneración. En cambio, pueden recompensar algo como la antigüedad o el puesto, ya que se observan y verifican fácilmente. La transparencia salarial prospera en las organizaciones que abandonan la paga por el rendimiento; tiene dificultades en entornos en los que las recompensas están vinculadas a métricas subjetivas. Sin embargo, abandonar la relación entre la remuneración y el rendimiento tiene resultados predecibles: la motivación disminuye y los mejores, los más brillantes y los más capaces se van hacia las empresas que recompensan el rendimiento y reconocen la capacidad.
• Las organizaciones pueden separar física y socialmente a las personas con patrones o niveles salariales distintos. Las organizaciones pueden, en esencia, aislar a las personas que puedan provocar que otras la envidien (o aislar a las que tienen una base de envidia). Un ejecutivo de un gran fabricante industrial compartió conmigo una fascinante ilustración. La empresa albergaba dos grupos de empleados distintos con estructuras de recompensas muy diferentes en una ubicación física común. Un grupo era un grupo de ingenieros bien remunerados y educados que se orientaban al cliente. El otro grupo estaba formado por empleados de producción que trabajaban en una fábrica. Los esfuerzos por retener al primer grupo con salarios más altos estuvieron plagados de quejas y descontento incesantes por parte de los peor pagados. En respuesta, la dirección tomó una sucesión de medidas destinadas a reducir la transparencia o eliminar la oportunidad de comparación. Primero intentaron aislar al grupo mejor pagado en el mismo sitio: construyeron una pared de ladrillos en el centro del edificio, crearon entradas separadas y dividieron el estacionamiento, lo que limitó la transparencia. Cuando todo eso resultó insuficiente para sofocar las respuestas conductuales negativas, trasladaron físicamente al grupo bien pagado a una nueva ubicación, a varios kilómetros de distancia. Por supuesto, las medidas adoptadas para separar a los empleados pueden contradecir lo que es necesario para un flujo de trabajo y una comunicación eficaces.
• Las organizaciones pueden subcontratar las actividades en las que las recompensas competitivas exigen una paga que difiere drásticamente de la del resto de la organización. Durante años, las grandes firmas farmacéuticas compraron pequeñas firmas biotecnológicas con la promesa de mantener intactas sus «recompensas empresariales». Pero las grandes firmas descubrieron rápidamente que los procesos de comparación social hacían que esto fuera muy problemático. Los intentos de mantener estos incentivos causaron estragos en el sentido de equidad y equidad del resto de la empresa. Sin embargo, el abandono de estos incentivos provocó la salida de talentos clave —el talento que impulsó la adquisición de la gran empresa en primer lugar—. Las grandes farmacéuticas pasaron rápidamente a un modelo en el que subcontrataban la investigación a firmas más pequeñas y, luego, pagaban por la licencia de cualquier descubrimiento. Por supuesto, la historia de Harvard y la gestión de su fundación sigue el mismo patrón. La transparencia salarial llevó a Harvard a subcontratar.

Crear sistemas de recompensas eficaces no es una tarea sencilla. Si bien las desigualdades salariales de género merecen una solución rápida, la transparencia salarial no es la panacea. A menos que el desempeño sea muy transparente, imponer transparencia aumentará la sensación de inequidad que, inevitablemente, empujará a los empleados a marcharse, reducirá sus esfuerzos y presionará para que cambien. Remediar las desigualdades de género será sin duda uno de esos cambios, pero es poco probable que sea el único. A menos que tenga una medida limpia, clara y ampliamente aceptada del desempeño individual, es probable que la transparencia lo lleve a reducir los salarios, vinculando las recompensas a factores que puede medir con precisión, como la antigüedad o la posición jerárquica. Por supuesto, recompensar estos factores desmotivará y ahuyentará el talento que le gustaría conservar.

¿Qué hacen las organizaciones eficaces? Vinculan el desempeño individual con las recompensas, pero reconocen que deben estar atentos en los esfuerzos tanto por medir el desempeño como por convencer a los empleados de que sus medidas, necesariamente imperfectas, son aceptablemente justas. El verdadero problema de la transparencia salarial es que hace que las personas se centren en comparar los salarios en lugar de en mejorar el desempeño.