Las capacidades que su organización necesita para mantener la innovación

¿Por qué algunas organizaciones son capaces de innovar una y otra vez y otras apenas innovan? ¿Cómo pueden cientos de personas en una empresa como Estudios de animación Pixar, por ejemplo, trabajar juntos para producir superproducción tras superproducción durante casi dos décadas, ¿un récord que ningún otro cineasta ha estado cerca de igualar? ¿Qué tiene de diferente Pixar que le permite no solo lograr, sino también mantener la innovación?

Es una pregunta crucial. En los últimos años, muchas personas han intentado entender cómo funciona la innovación organizacional, con la esperanza de arrojar luz sobre la dinámica y los principios más amplios y profundos en juego. Han desmentido el mito del genio solitario, desacreditando la idea de que la innovación es simplemente un acto solitario o un destello de perspicacia en la mente de una persona creativa.

Sin embargo, en medio de este torbellino de preguntas, se ha prestado menos atención a la naturaleza precisa de la organización para la innovación, a las capacidades que impulsan el descubrimiento y, sobre todo, a cómo liderar la innovación con éxito. Este ha sido nuestro objetivo.

Pensemos en Thomas Edison, quizás el mejor inventor estadounidense de principios de los 20 la siglo. De su mente fértil surgieron la bombilla y el fonógrafo, junto con más de 1000 inventos patentados a lo largo de 60 años de carrera. Pero no trabajaba solo. Como muchos han observado, quizás la mayor contribución de Edison no fue un solo invento, sino sus tiendas orientadas a la artesanía, una nueva forma de organizarse para la innovación que se ha convertido en el laboratorio de I+D actual con un enfoque basado en equipos. Puede que Edison se lleve el crédito por «sus» inventos —era su laboratorio, por supuesto—, pero cada uno de ellos surgió normalmente de años de esfuerzo que incluyeron muchos otros.

El ejemplo de Edison ilustra la naturaleza colaborativa del proceso innovador. Las innovaciones suelen surgir de la interacción de ideas que se produce durante las interacciones de personas con diversos conocimientos, experiencias o puntos de vista. Los destellos de perspicacia pueden desempeñar un papel, pero la mayoría de las veces simplemente se basan en el trabajo colaborativo de otros y contribuyen a él. El verdadero legado de Edison —y el secreto del éxito— fue que fue inventor y líder de la invención a partes iguales.

En Pixar, ellos —como Edison— reconocen la importancia de organizarse para la innovación. La verdad es que lo creen todo el mundo tiene un porción de genialidad para contribuir al genio colectivo del conjunto. Sin las contribuciones de un gran número de personas, la empresa simplemente no podría crear un ( CG) película. Ya sean los artistas los que desarrollan la historia, los ingenieros que renderizan las imágenes o los que se preocupan por el negocio, todos saben que no pueden triunfar solos. La colaboración es un sello distintivo del enfoque de Pixar. Nadie puede producir la solución final, pero cada contribución contribuye a crear una película espectacular. Como señaló Ed Catmull, cofundador y presidente de Pixar: «No solo estamos inventando la forma de hacer películas generadas por ordenador, sino que estamos inventando la forma de dirigir una empresa de personas diversas que pueden crear algo juntos que nadie podría hacer solo».

Entonces, ¿cómo funciona?

Tres capacidades de innovación

Después de estudiar máster en innovación organizacional Durante más de 10 años, hemos identificado tres actividades clave que las organizaciones verdaderamente innovadoras como Pixar son capaces de realizar bien. En primer lugar, las personas y los grupos que forman parte de ellos resuelven problemas de forma colaborativa, lo que llamamos abrasión creativa. En segundo lugar, prueban cosas y aprenden por descubrimiento, demostrando agilidad creativa. En tercer lugar, crean soluciones nuevas y mejores porque integran las ideas existentes de formas imprevistas, practicando resolución creativa.

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Un gran número de investigaciones apuntan a la importancia de estas tres actividades en la innovación. Puede que suenen directas y relativamente simples, pero tenga en cuenta lo que implica realmente cada una de ellas.

Abrasión creativa.

Surgen ideas nuevas y útiles a medida que personas con diversos conocimientos, experiencias o puntos de vista discuten sus diferencias. El tipo de colaboración que produce innovación es más que una simple cooperación para «llevarse bien». Implica y debería implicar discusiones apasionadas y desacuerdos.

Esta colaboración creativa produce innovación, pero para muchos, este tipo de compromiso es duro y puede resultar agotador emocionalmente. Las chispas que la mosca puede picar o, como mínimo, crear tensión y estrés. Colaborar significa hacerse vulnerable a las preguntas difíciles y al rechazo. No todo el mundo quiere hacer eso siempre. No es de extrañar que algunas personas, quizás muchas, elijan permanecer en silencio antes que participar.

Agilidad creativa.

Casi por definición, una solución verdaderamente creativa es algo que no se puede prever ni planificar. Por lo tanto, la innovación es un proceso de resolución de problemas que se lleva a cabo mediante prueba y error. Se genera y prueba una cartera de ideas, y luego se revisa y se vuelve a probar, en un proceso a menudo largo de experimentación repetida. De ahí la famosa definición de genio de Edison: «1 por ciento de inspiración, 99 por ciento de transpiración». En lugar de seguir un proceso lineal que pueda planificarse cuidadosamente con antelación, es desordenado e impredecible.

Por su naturaleza, la innovación requiere actividades y resultados provisionales que ponen nerviosas a la mayoría de las organizaciones. Los experimentos requieren tiempo y paciencia. Producen salidas en falso, errores y callejones sin salida a lo largo del camino. Los traspiés y las modificaciones son inevitables y hay que aceptarlos, incluso alentarlos. Estas realidades no se prestan al enfoque corporativo preferido de fijar una meta, hacer un plan y trabajar según el plan. Como consecuencia, quienes adoptan este enfoque se hacen vulnerables a las críticas y a la culpa.

Así que, para evitar cualquier cosa que parezca un fracaso, la mayoría de la gente no realiza los experimentos que producen una verdadera innovación. En cambio, se limitan a generar un conjunto de soluciones alternativas y, a continuación, eligen una y la persiguen. Las organizaciones que innovan no solo intentan cosas nuevas, sino que invitan al fracaso como parte del coste del descubrimiento. Y, nadie se mete en problemas por intentar algo que no funciona.

Como nos dijo Ed Catmull, si Pixar «no tuvo ningún fracaso», lo que él definió como un «resultado poco espectacular», eso sugeriría que habían perdido el apetito por hacer obras de vanguardia. Es parte de la cultura de Pixar que no penalicen a nadie por intentar algo que no funcionó.

Resolución creativa.

La integración de ideas (incorporar lo mejor de la opción A y la opción B para crear algo nuevo, la opción C, que sea mejor que A o B) produce a menudo la solución más innovadora. Sin embargo, el proceso de integración puede resultar intrínsecamente incómodo, emocional e intelectualmente.

El problema —y el desafío del liderazgo— surge porque las opciones A y B suelen ser incompatibles, incluso completamente oponible, ideas. Llegar a la opción C significa que la gente debe mantener tanto A como B sobre la mesa, y eso es difícil de hacer. Cuando se enfrenta a dos alternativas que parecen excluirse mutuamente, el impulso humano es elegir una y descartar la otra lo antes posible, o llegar a un simple compromiso. Anhelamos la claridad que proporciona ese tipo de toma de decisiones limpia y segura. De hecho, lo deseamos tanto que cuando un líder se niega a tomar una decisión rápidamente, aunque solo pueda ser arbitraria o caprichosa, nos quejamos de la «falta de liderazgo por aquí». Se necesita coraje para mantener abiertas una multitud de posibilidades el tiempo suficiente como para que surjan nuevas formas de combinarlas. A menudo hay una gran presión para tomar una decisión, cualquier opción, y seguir adelante.

Sin embargo, los equipos innovadores saben que la toma de decisiones integradoras a menudo implica algo más que combinar ideas de forma simple y mecánica. Más bien, se requiere la voluntad de jugar con las ideas y los experimentos hasta que «encajen». Los descubrimientos surgen a través de una iteración constante, de la prueba de diferentes enfoques, incluidos enfoques que al principio parecían inconsistentes, de la participación de mucha gente con talento y de la voluntad de esperar y ver qué funciona y qué no.

La historia, y no solo Hollywood, está plagada de equipos repletos de estrellas que fracasaron. Todos sabemos que no es fácil lograr que la gente colabore en una tarea sencilla y mucho menos para crear algo nuevo y útil. Casi todas las culturas tienen alguna versión del dicho: «Hay demasiados cocineros en la cocina».

Por eso el liderazgo es la clave, cultivar la capacidad de seguir poniendo a prueba las posibilidades antes de elegir una y seguir adelante. Pero esto es un trabajo duro. Dadas las dificultades, no es de extrañar que las personas a menudo elijan no innovar o, más exactamente, que elijan evitar las actividades desafiantes con más probabilidades de generar una verdadera innovación. El trabajo de la persona que lidera la innovación es crear las condiciones que permitan y fomenten que todas estas cosas sucedan una y otra vez.