El motín de Cane

Frank Heberer, director de recursos humanos, frunció el ceño. El sobre del correo interno que acababa de abrir con grandes expectativas contenía el informe en el que había trabajado durante meses. Describía la estrategia de recursos humanos a largo plazo que creía que Medignostics debía adoptar para seguir siendo competitivo en los próximos 20 años. En la portada había un póster amarillo con las palabras «No es una prioridad» escritas con la adornada caligrafía de Erwin Baum, el vicepresidente de Recursos Humanos. Al darse cuenta de la nitidez de la carpeta, Heberer dudó de que alguien hubiera leído más allá de su portada.

Se sentía completamente desinflado. Durante los últimos seis meses, este había sido su proyecto favorito. Había investigado todo y todo lo que había leído apuntaba a un camino rocoso por delante. La edad media de la población alemana aumentaba de manera constante y eso tenía implicaciones reales para el personal de la mediana empresa farmacéutica. Abrió su informe para analizar una vez más la impactante estadística: sin la inmigración, la población del país caería de 82 millones a 24 millones en 2100. «Por supuesto, eso está muy lejos», pensó, «pero ¿qué podría ser una prioridad mayor que un desastre que ve venir claramente?»

Heberer había programado su propuesta cuidadosamente. Si bien el equipo ejecutivo puede no haber leído muchos estudios demográficos, confiaba en que habían oído hablar del popular bestseller Das Methusalem-Komplott (La conspiración de Matusalén). Escrito por Frank Schirrmacher, editor del Frankfurter Allgemeine Zeitung periódico, el libro narraba la transformación demográfica que se estaba produciendo en Alemania y parecía ser el tema candente de conversación en todos los lugares a los que iba Heberer. El panorama que pintó del futuro no era nada optimista. En solo 25 años, más de una cuarta parte de la población del país tendría más de 65 años. Eso fue un 6% más que en Estados Unidos. En su informe, Heberer fue más allá al predecir el efecto que esta tendencia tendría en la fuerza laboral alemana. «¿Qué pasa cuando nuestros empleados comienzan a jubilarse en masa?» preguntó. «¿Cómo encontraremos buenos trabajadores para cubrir las filas?» Heberer sonrió sombríamente: Por el momento, el título del bestseller tocó la fibra sensible. Se sentía como si los miembros del ala ejecutiva de Medignostics —todos ellos mayores de 55 años— se hubieran unido contra él. Sus prioridades eran todas reducir costes. ¿Por qué no podían tener una visión a largo plazo?

Dejó el informe sobre su escritorio y revisó el resto de su correo. Solo dos solicitudes más: un rendimiento exiguo para un puesto que llevaba tres semanas publicado en los foros en línea y en la prensa diaria. Heberer intentaba cubrir un puesto en investigación básica que se había vacante cuando Medignostics contrató a uno de sus químicos para que se dedicara a la dirección. No esperaba que tardara tanto en encontrar candidatos cualificados y se preguntaba si debería ponerse en contacto con una agencia de contratación.

Llamar a la puerta interrumpió su línea de pensamiento.

«Frank, ¿puedo hablar con usted un momento?» Su colega de recursos humanos Rita Wachten parecía preocupada. «Se trata de Matthias Hausmann». Hausmann, de 58 años, llevaba más de 20 años en Medignostics; había empezado como contador y fue ascendiendo en las filas de la contabilidad antes de pasar a la gestión de cuentas. «Acabo de hablar con su gerente. El tiempo de Matthias fuera de la oficina se está volviendo problemático. No siempre lo encuentran cuando hay que tomar decisiones o cuando sus clientes llaman. Al parecer, ha habido más de una queja».

«Eso no suena como Matthias. ¿Cuándo empezó el problema?»

«En los últimos meses, ha tenido un número inusualmente alto de días de enfermedad».

«¿Cree que pasa algo serio? No es tan joven como antes, pero su energía no podría haber disminuido tan repentinamente».

«No sé ningún detalle», dijo Wachten. Dudó y añadió: «Pero puede que tenga que ver con la ley de tiempo parcial. He oído por la viña hablar de muchas quejas entre la vieja guardia. Es amigo de él, ¿no puede hablar?»

Se refería a la Ley de tiempo parcial para las personas mayores, una característica especial de la legislación social alemana y, más específicamente, a la política de Medignostics al respecto. En la continua batalla del país contra el desempleo, la ley era una forma de facilitar la salida de los trabajadores de más edad para que pudieran haber puestos de trabajo disponibles para los jóvenes. Las empresas que cumplieran podían recibir subvenciones. Si trabajara en una empresa que participara, a partir de los 55 años, podría reducir sus horas a media jornada durante el resto de sus años de trabajo, pero aun así ganar el 80% del salario que tenía como empleado a tiempo completo. Cuando cumpliera 65 años, la edad legal de jubilación, solo se enfrentaría a una pequeña penalización en las prestaciones de pensión por haber trabajado esas horas a tiempo parcial. Al principio, Medignostics animó a los empleados a participar. Pero era un programa caro, incluso con los subsidios gubernamentales compensatorios que la empresa ganaba, por ejemplo, al contratar nuevos pasantes. Y a diferencia de otras empresas, la empresa no necesitaba una forma aceptable de reducir la plantilla. Unos meses antes, el equipo ejecutivo de Medignostics había decidido no ofrecer más el programa. Resultó que Hausmann fue la primera persona a la que la decisión afectó directamente.

Heberer accedió a hablar con el director de cuentas y pidió a su asistente que organizara una reunión. «Todo es parte integral, ¿no?» Pensó Heberer. «Tenemos un grupo de trabajadores que se acercan a la edad de jubilación y pocos buenos candidatos que quieren ocupar sus puestos. Pero lo único que oigo de la alta dirección es: «Tenemos que apretarnos el cinturón». Estaba más convencido que nunca de que Medignósticos estaba en un terreno inestable.

¿Jubilación demasiado anticipada?

Cuando Hausmann entró en la oficina del director de recursos humanos a la tarde siguiente, Heberer se dio cuenta de que buscaba señales de enfermedad. Pero el hombre alto y atlético retumbó lleno de energía.

«¿Fue a las montañas la semana pasada?» Preguntó Heberer a modo de saludo. «El tiempo estuvo increíble». Los dos hombres habían sido miembros del club local de alpinismo durante años. Le ofreció una silla a Hausmann y le sirvió un vaso de agua.

«Sí», respondió Hausmann. «En cuanto me rodeen esos picos, seré un hombre nuevo».

Heberer sonrió. «¿Pero el clima aquí no le gusta últimamente?»

«Bueno, no me estoy haciendo más joven». Hausmann suspiró un poco más y se hundió un poco más en la silla.

«¡Tonterías! Puede darme una paliza fácilmente en una montaña, a pesar de que soy más de diez años más joven que usted».

«Bueno, el alpinismo es una actividad que mantiene unidos el cuerpo y el alma. Además», hizo una pausa y cruzó los brazos sobre el pecho, «nadie me dice en qué piedra poner el pie».

«Ah. ¿Tiene problemas con su jefe?» Heberer había contratado al supervisor de Hausmann justo un año antes. Al director de ventas de 32 años lo tildaron de gran potencial; la alta dirección esperaba grandes cosas de él. Había obtenido su MBA en Insead y, después, se disparó en las filas directivas de uno de los principales competidores de Medignostics. Heberer consideró una pluma en su gorra haber atraído a este niño prodigio.

Hausmann estudió el rostro de Heberer durante un momento antes de responder. «Su protegido es inteligente. Se lo daré. Pero tiene mucho que aprender sobre la gestión. Y el «nuevo» enfoque de gestión de cuentas que promociona es básicamente el mismo que probamos a principios de la década de 1990, con algunos detalles adicionales. ¿Quizás recuerde cómo resultó la primera vez? Porque seguro que sí. No solo eso, sino que hace poco me envió a un programa de formación con personas que eran todas al menos 20 años más jóvenes. No podía entenderlos. No hablaban más que jerga y utilizaban palabras como «llave en mano» y «sinergia». Y todos tienen la manía de la TI. Tengo que preguntarme si sus portátiles o Palms están apagados, ¿también se apagan?»

«Comprendo su opinión, Matthias, pero nadie se beneficia cuando se desconecta. Sus ausencias están teniendo un impacto negativo en sus colegas y clientes. Si ya no se siente cómodo en este departamento, debería haber hablado conmigo. Quizás podamos buscarle un nuevo puesto».

«¡Así que de eso se trata realmente! Primero, la empresa insiste en que esté aquí a tiempo completo y, después, encuentra un pasto al que dedicarme». Hausmann parecía beligerante. «Llevo aquí mucho tiempo y conozco este negocio a la perfección. Si digo que un hombre no sabe cómo arreglárselas, ¿por qué no asume que tengo razón? Dígame, Frank, cuando pasen diez años, ¿sabrá menos sobre cómo hacer su trabajo o más? ¿Y si todo el mundo ha dejado de escuchar?»

«Primero la empresa insiste en que esté aquí a tiempo completo y luego encuentra un pasto al que dedicarme. … Dígame, Frank, cuando pasen diez años, ¿sabrá menos sobre cómo hacer su trabajo o más?»

«Estoy escuchando». Heberer le dio unas palmaditas en el hombro a Hausmann con cautela. «Y nadie quiere echarlo a pastar. Pensémoslo un poco más y volvamos a vernos al final de la semana. ¿Está bien?»

En cuanto la puerta se cerró, Heberer exhaló despacio. Sospechaba que esta desagradable conversación era solo la primera de muchas; podría pensar en otros tres empleados de la misma edad que Hausmann, y no le sorprendería ni un ápice que pronto empezaran a organizar sus propias «huelgas» extraoficiales.

Más viejo y más sabio

Heberer estaba preparando su café en la cafetería cuando vio que Bertha Weber, del departamento de marketing, lo saludaba.

«Frank, tenía pensado llamarlo. ¿Cómo le va? La razón por la que ha estado pensando es porque he obtenido algunos resultados de investigación que plantean algunas cuestiones.» Se detuvo a mitad de camino y parecía preocupada. «¿Pasa algo? Se ve desgastado».

«Lo siento, supongo que sí. ¿Sabe cómo eliminamos gradualmente la política de jubilación anticipada? Está causando algo de, eh, tensión». Sacudió la cabeza como para despejarla. «Pero eso no es de su incumbencia, ¿verdad? Dígame, ¿qué hay de esta nueva investigación?»

«De hecho, puede que esté relacionado. La buena noticia es que nuestra marca es la más respetada del mercado geriátrico. No cabe duda de que tenemos mucho potencial para ampliarlo».

«Eso es fantástico». Heberer sonrió. «Su equipo debe estar muy orgulloso». Al mismo tiempo, se preguntaba qué tenía que ver esto con sus preocupaciones.

«Piénselo, Frank», dijo Weber mientras le leía la mente. Se inclinó sobre la mesa con una mirada que le recordaba a la de su profesor de matemáticas del instituto. «¿Qué sabe de los problemas a los que uno se enfrenta cuando aparece la artritis? ¿O cómo se siente tener una vejiga débil?»

«Escuche, acabo de cumplir 45 años. Me queda un largo camino por recorrer».

«Precisamente», dijo sonriendo. «Y, por lo tanto, las personas de su edad —sin mencionar a las más jóvenes— no están cualificadas para comercializar los productos que necesitan los jóvenes de 70 años. ¿Nuestra campaña contra la artritis que tuvo tanto éxito el año pasado? Lo encabezó Johann Weiss, que se retiró poco después».

«Así que le preocupa nuestra contratación. Ya veo. ¿Quizás necesitemos más canas en marketing?» Heberer pensó un momento. «Tiene sentido. Definitivamente me da algo en qué pensar, gracias».

Se puso de pie para marcharse, pero Weber le puso una mano en el brazo para detenerlo. «Frank, una cosa más. He oído el rumor de que la empresa está intentando almacenar a Hausmann».

Heberer pareció sorprendido. «Bertha, ya sabe que no puedo hablar de asuntos de personal con usted—»

Levantó la mano para cortarlo. «No, por supuesto que no. No le estoy pidiendo que lo haga. Lo único que digo es que —como acabamos de acordar— los trabajadores de más edad tienen mucho que ofrecer. Piense en toda la experiencia que tienen. Conocen la empresa mejor que nadie. Nuestra suspensión de la opción de jubilación anticipada debe haber sido un duro golpe. Solo creo que debería darles algo de tiempo para que se adapten».

«Lo tendré en cuenta, Bertha, lo haré. Pero esta es una empresa y necesitamos que nuestros empleados sean productivos. Ahora, si me disculpa, tengo todo un día por delante. Tengo algunos candidatos con los que hablar y luego una reunión esta tarde con Erwin para hablar sobre el otro extremo del espectro del envejecimiento: los niños. Por fin ha accedido a escuchar mi plan de una guardería empresarial».

Weber hizo una mueca. «Buena suerte con el dinosaurio».

De vuelta en su oficina, Heberer recogió las solicitudes que aún estaban en su escritorio. Las ideas sobre los veteranos tendrían que esperar; ahora mismo, Medignostics necesitaba cubrir urgentemente este puesto de especialista. La investigación básica era el departamento más importante de la empresa; sin ella, la cartera de productos se agotaría. Por desgracia, era difícil encontrar un buen científico. Se preguntó si la reducción de la tasa de natalidad ya estaba teniendo un impacto en el número de graduados universitarios.

Uno de los candidatos parecía prometedor. La mujer obtuvo excelentes calificaciones, el tema de su tesis se ajustaba perfectamente al puesto y había trabajado para un competidor durante los últimos tres años. «Qué hallazgo», pensó Heberer con alegría. «Ni siquiera tuve que contratar a un reclutador caro». Cogió el teléfono y marcó su número.

¿Está de acuerdo con lo nuevo?

Dos horas después, Heberer llamó a la puerta de Erwin Baum. El vicepresidente de recursos humanos era un hombre formidable. Se incorporó a Medignostics hace 30 años, en el departamento de ventas, y llevaba décadas aprendiendo a alcanzar sus objetivos financieros. Para Baum, cada decisión se reducía a números.

Heberer intentó reprimir su decepción por el rechazo de su informe demográfico. Necesitaba tener la mente clara y ser persuasivo para tener alguna posibilidad de conseguir la aprobación de su idea de guardería.

«Entre», sonó una voz desde la oficina de Baum. Baum estaba sentado en su sofá de piel y, a regañadientes, levantó la vista de los documentos que había estado leyendo. «¿Qué puedo hacer por usted?» preguntó en un tono que sonó más bien como: «Que sea corto».

«Me gustaría hablar sobre la viabilidad de crear una guardería empresarial», le recordó Heberer con cautela mientras se sentaba en la silla de enfrente.

«El cuidado de los niños es un asunto privado, Heberer. Acabamos de quitarnos de encima los costes de las jubilaciones anticipadas. ¿Ahora quiere encadenarnos a sus padres? Sabe que no tenemos dinero para gastar».

«Con el debido respeto, hablamos mucho de los costes, pero deberíamos hablar de las personas». Sorprendido por su propia audacia, Heberer siguió adelante. «De lo contrario, tendremos problemas con la contratación y la retención, y eso se traducirá en costes más altos en el futuro.

«Permítame ponerle un ejemplo. Por fin tengo un candidato estupendo para el puesto de investigador. Sus calificaciones son ideales, pero tiene dos hijos. Que tengamos una escuela aquí podría marcar la diferencia entre que se una a nosotros o que vaya a un competidor».

Baum se echó hacia atrás y se cruzó de brazos: «No puede decirme que es la única candidata cualificada en todo el país».

«No se trata solo de esta posición. Tenemos que encontrar una manera de garantizar los refuerzos para los próximos diez años. Y no olvidemos a las muchas madres (y padres) que ya están en nuestra nómina. Piense en cómo mejoraría la retención si dejar la empresa también significara sacar a su hijo de la escuela».

«Si no se hace bien, el efecto es más insatisfacción que satisfacción. Y hacerlo bien sale caro, tanto a corto como a largo plazo. Sabe, tengo 58 años, pero eso no significa que no me importe el futuro de la empresa. Sin embargo, si no se solucionan los problemas de hoy, no hay futuro. Nuestra primera prioridad es contener los costes. Luego crecimiento. Una vez que vayamos por ese camino, con gusto reconsideraré el lujo de una guardería empresarial».

Heberer pensó en La conspiración de Matusalén para endurecerse. «No intento crear programas que minen nuestro crecimiento. Estoy intentando conducir crecimiento. De alguna manera debemos aprender a mantener a nuestros trabajadores de más edad comprometidos y productivos. Al mismo tiempo, debemos ser más atractivos para los trabajadores más jóvenes. En cierto modo, son objetivos similares; en otros, están en desacuerdo. Pero cuando creo un plan a largo plazo para lograr el equilibrio —para aprovechar los conocimientos y las redes de los trabajadores de más edad y mostrarnos su valía sin permitir que su prolongado mandato impida el ascenso de los jóvenes talentos—, ni siquiera lee mi propuesta».

«Su crisis de la «ola de edad»… está tremendamente sobrevalorada. De hecho, me recuerda al año 2000. Todo el mundo se asustó, habló en escenarios de terror e invirtió dinero en los consultores; sin embargo, nos despertamos el 1 de enero de 2000 y no encontramos nada malo».

«Heberer, esta conversación no tenía que tratar sobre su crisis de la «ola de edad», pero esta es mi opinión al respecto: está tremendamente sobrevalorada. De hecho, me recuerda al año 2000. Todo el mundo se asustó, habló en escenarios de terror e invirtió dinero en los consultores; sin embargo, nos despertamos el 1 de enero de 2000 y no encontramos nada malo». Sonó el teléfono. Tras echar un vistazo a la pantalla de la máquina, Baum decidió que la conversación había terminado. «Y ahora, discúlpeme».

¿Cuál debería ser la estrategia de recursos humanos a largo plazo de Medignostics?

Norbert Herrmann ( herrmann@4pgroup.de) es un consultor especializado en recursos humanos y cambio demográfico, con sede en Bad Endorf (Austria). Anteriormente, trabajó en la dirección de recursos humanos en BMW y Otis Elevator.

Sospecho que Frank Heberer no apoyó su propuesta con datos y hechos suficientes. Según mi experiencia, los directores de recursos humanos no llamarán la atención de la dirección ejecutiva a menos que traduzcan sus preocupaciones a un lenguaje que el equipo superior comprenda. Si Heberer quiere que su estrategia de recursos humanos se tome en serio, debe mostrarle a Erwin Baum las consecuencias empresariales de ignorar el tema demográfico. Debería formularlos en términos de costes, rendimiento e innovación.

Analicemos primero los costes. En este momento, la desigual estructura de personal de Medignostics está generando gastos que los ejecutivos tal vez no conozcan. Matthias Hausmann llama con frecuencia para decir que está enfermo, y eso provoca retrasos en el trabajo y perjudica la productividad. Varios clientes se han quejado y pueden trasladar su negocio a otro lugar; recuperarlos puede requerir medidas costosas.

Además, la estructura salarial no cabe duda de que se está convirtiendo en un problema, ya que los empleados de más edad suelen tener salarios más altos que sus colegas, que son entre diez y 15 años más jóvenes. Si Medignostics sigue su curso actual, este problema se agudizará dentro de cinco a diez años. Me preocupan menos los empleados como Hausmann, que están a punto de jubilarse, que los de entre 40 y 50 años, para quienes el equilibrio entre la vida laboral y personal es un concepto extraño. El agotamiento y las enfermedades cardiovasculares relacionadas con el estrés están especialmente extendidas entre este grupo de mediana edad, y los medignósticos tendrán que abordar problemas costosos como estos en el futuro.

Se puede trazar un escenario igualmente sombrío para el desempeño: cuando los directivos son notablemente más jóvenes que sus informes, a menudo surgen tensiones. Los jóvenes con alto potencial, que utilizan la tecnología y la jerga empresarial más modernas, pueden hacer que los subordinados sientan que su experiencia y sus conocimientos están anticuados y no son valorados. La educación continua puede ser útil, pero no si es como el curso en el que participó Hausmann. En lugar de mejorar su productividad, la experiencia socavó su motivación y exacerbó aún más las relaciones con su supervisor. Los directivos deberían prestar atención a las necesidades de los trabajadores de más edad y enviarlos a los cursos de formación adecuados para que puedan seguir siendo productivos hasta que se jubilen.

La edad de los empleados tiene un efecto desigual en la innovación. Los empleados de más edad, especialmente en las compañías farmacéuticas, son un recurso importante. Medignostics suministra productos a personas mayores, un mercado en rápido crecimiento. Como ha explicado Bertha Weber, las empresas que utilizan adecuadamente a los empleados de más edad desarrollarán mejores productos para este grupo objetivo y estarán mejor preparadas para promocionarlos de forma eficaz. Sin embargo, una empresa farmacéutica también debe realizar investigaciones básicas para mantener su cartera de productos. Para ello, necesita científicos jóvenes y altamente cualificados. Y no se unirán si perciben que Medignostics es una empresa gestionada de forma conservadora y hostil a la familia.

Las empresas que utilicen adecuadamente a los empleados de más edad desarrollarán mejores productos para el grupo objetivo sénior y estarán mejor preparadas para comercializarlos de forma eficaz.

Baum solo estará preparado para escuchar cuando Heberer detalle estos escenarios aleccionadores. No sabemos exactamente qué implica la propuesta de recursos humanos de Heberer. Pero espero que incluya el lanzamiento de una campaña de información para el personal de Medignostics, a fin de dar a conocer los cambios demográficos de la empresa y lo que significan en términos prácticos. También debería haber un plan de desarrollo interno y educación continua que tenga en cuenta las etapas de la vida de los trabajadores. Debería incluir la formación gerencial que impartan los empleados de más edad y programas de salud que se adapten a los empleados en la mitad de su vida laboral. El plan también debería incluir modelos de jubilación y compensación asequibles y flexibles como alternativas a la ley de tiempo parcial.

Bárbara D. Bovbjerg ( bovbjergb@gao.gov) es el director de Asuntos de Educación, Fuerza Laboral y Seguridad de los Ingresos de la Oficina de Responsabilidad del Gobierno de los Estados Unidos en Washington, DC. La GAO ha publicado varios informes relacionados con este comentario, el más reciente de los cuales es Redefinir la jubilación: opciones para los estadounidenses mayores (GAO-05-620T, abril de 2005). Los informes se pueden encontrar en www.gao.gov.

Este caso no describe una situación exclusivamente alemana. El aumento constante de la media de edad se produce en muchas economías avanzadas, incluidos los Estados Unidos. Cada uno de estos países tendrá que abordar la cuestión de cómo planificar para la inminente escasez de mano de obra.

Los desafíos que plantea el envejecimiento de la población van desde el desequilibrio fiscal en los sistemas nacionales de pensiones, como el programa de Seguridad Social de los Estados Unidos, hasta las posibles dificultades económicas debidas a la escasez de trabajadores cualificados. En los Estados Unidos, las tasas de fertilidad más bajas, el aumento de la esperanza de vida, la jubilación de la generación del baby boom y la popularidad de la jubilación anticipada están contribuyendo a ralentizar el crecimiento de la fuerza laboral: el crecimiento anual ha caído de alrededor del 3% a finales de la década de 1970 a alrededor del 1% en la actualidad. Además, los Estados Unidos siguen una senda fiscal insostenible, impulsada en parte por estos datos demográficos. Si no se producen cambios, el país podría experimentar una reducción del crecimiento económico y un aumento más lento del nivel de vida. Estas tendencias y sus implicaciones también están previstas en otros países.

Los países pueden tratar de evitar ese futuro oscuro promulgando cambios en las políticas públicas para reequilibrar sus trayectorias fiscales a largo plazo y ampliar la fuerza laboral. Una forma de hacer esto último es alentar y permitir que los trabajadores de más edad permanezcan en el trabajo durante más tiempo. Un primer paso obvio es desmantelar las barreras para los trabajadores de más edad. Por ejemplo, los Estados Unidos eliminaron la prueba de ingresos de la Seguridad Social para los jubilados mayores de 65 años. La prueba redujo las prestaciones de la Seguridad Social a quienes tenían ingresos superiores a cierto nivel y supuso un fuerte desincentivo para trabajar.

Para alentar a los trabajadores de más edad a seguir trabajando, los Estados Unidos eliminaron la prueba de ingresos de la Seguridad Social para los jubilados mayores de 65 años, lo que había supuesto un fuerte desincentivo para trabajar.

Sin embargo, queda más por hacer para modificar los incentivos tanto para los trabajadores como para los empleadores. Las normas de los Estados Unidos que rigen las pensiones proporcionadas por el empleador impiden que las empresas, en determinadas circunstancias, paguen las prestaciones de pensión a las personas que siguen en nómina. Para la mayoría de los trabajadores afectados, es racional dejar de trabajar por completo a la plena edad de jubilación, aunque muchos de ellos preferirían reducir sus horas de trabajo de forma más gradual. Otras normas de pensiones conllevan desincentivos similares para los empleadores y los trabajadores. Las empresas afirman que se enfrentan a barreras económicas para crear más puestos a tiempo parcial que se adapten a los trabajadores de más edad. Los costes fijos (en concepto de prestaciones, formación y demás) de emplear a un trabajador pueden crear fuertes incentivos para maximizar las horas, la producción y las perspectivas de permanencia de esa persona.

Entre estos problemas estructurales y la ambivalencia de los empleadores sobre las ventajas de los trabajadores de más edad (como se ve en el estudio de caso), las iniciativas para contratar o retener a los trabajadores de más edad no están muy extendidas en el sector privado estadounidense y solo son algo más comunes en el sector público. Algunos sistemas educativos públicos han instituido planes de opciones de jubilación diferida, que permiten a los profesores que reúnen los requisitos para la jubilación completa a través de planes de prestaciones definidas seguir trabajando sin que se les aplace o reduzca sus cheques de pensión. Según se informa, los programas DROP han tenido éxito a la hora de retener a algunos de los mejores y más experimentados profesores. La Oficina de Responsabilidad del Gobierno de los Estados Unidos está estudiando actualmente a los trabajadores de más edad y sus empleadores, así como las formas en que el gobierno federal puede eliminar o mitigar las barreras para trabajar más tiempo.

Muchos creen que se producirá más innovación en el sector privado a medida que el crecimiento de las empresas se vea limitado por la crisis laboral. Los pioneros pueden ser las industrias que más se basan en el «trabajo con conocimiento», donde la acumulación de experiencia y sabiduría en una carrera es un activo especialmente valioso. Y así como en Washington esperamos aprender de la forma en que otros gobiernos abordan el tema, las empresas se basarán unas en las soluciones de las demás. Mientras tanto, simpatizo con los directivos de la vanguardia, como Heberer. Puede que todavía no reciban una calurosa bienvenida en las oficinas de sus jefes, pero sus esfuerzos pueden marcar una enorme diferencia a largo plazo.

Dietmar Martina ( dietmar.martina@telekom.de) es el director de planificación y supervisión de recursos humanos para todo el grupo en Deutsche Telekom en Bonn (Alemania).

Yo recomendaría que Heberer hiciera otro esfuerzo serio para convencer a Baum de que los cambios demográficos son una verdadera preocupación para la empresa. En mi opinión, Heberer no solo debe levantar una señal de alerta, sino también presentar formas asequibles de equilibrar la estructura de edad en Medignostics.

Aplaudo su idea de ofrecer una guardería en las instalaciones. A pesar de que es difícil calcular con exactitud los beneficios que aportará un programa de este tipo, hay varios motivos para seguir esta idea. En general, los empleadores exigen una mayor movilidad y flexibilidad a su personal, por lo que deben ofrecer algo a cambio. Y dado que los cambios demográficos del país han obligado a las empresas a competir ferozmente entre sí para contratar profesionales y directivos cualificados, las empresas harían bien en posicionarse como aptas para familias. El cuidado de los niños es un criterio importante cuando un empleado decide unirse a una empresa. Si Medignostics realmente quiere ser más competitivo a la hora de atraer a empleados jóvenes y con talento, ofrecer esa ventaja no cabe duda de que le ayudará. De hecho, esa es una de las razones por las que ofrecemos una guardería en la sede de Telekom en Bonn, donde trabajan unos 10 000 empleados.

Los cambios demográficos de Alemania han creado una competencia feroz para contratar profesionales cualificados, por lo que las empresas harían bien en posicionarse como aptas para familias.

Por supuesto, Heberer debe asegurarse de que los costes de un proyecto de este tipo no se vayan de las manos. Antes de llevar su propuesta demasiado lejos, tiene que calcular los costes de construcción, alquiler y personal. La financiación de una guardería es más fácil de gestionar para una empresa como Telekom, con 58 000 millones de euros de ingresos anuales, que para una empresa mediana como Medignostics. Pero eso no es motivo para que Heberer abandone su misión. Si la empresa no puede darse el lujo de ofrecer un centro por sí sola, Heberer debería intentar encontrar soluciones imaginativas. Quizás Medignostics podría cooperar con otras empresas de la región para establecer (y compartir los costes de) una guardería que dé servicio a todo su personal.

El otro tema con el que tiene problemas Heberer tiene que ver con los empleados de más edad. En Telekom, todavía tenemos una oferta a tiempo parcial para ellos, para facilitar su transición a la jubilación. A primera vista, esta solución parece cara. Pero no estoy seguro de que ahorremos costes si lo elimináramos, como lo ha hecho Medignostics. En este caso, como en el caso de ofrecer guarderías, es difícil evaluar todas las prestaciones con precisión. Tomemos a Hausmann, por ejemplo. Ha brindado a la empresa más de 20 años de excelente servicio. Si los directivos como él quieren terminar las cosas cerca del final de su vida laboral, creo que se les debería dar esa oportunidad. De lo contrario, corre el riesgo de que los empleados «renuncien» internamente, lo que solo hace pocos esfuerzos, bloquea el progreso y ahuyenta a los clientes importantes. A la larga, este tipo de sabotaje sutil causa a la empresa mucho más daño —en términos de costes, competitividad y reputación— que un acuerdo que permite a los trabajadores retirarse antes y con gracia. Una renuncia interna como la de Hausmann finalmente se da a conocer a través de señales muy claras, como la falta de asistencia.

Como Medignostics se encuentra en una situación financiera difícil, no puede ofrecer trabajo a tiempo parcial a todos los empleados de edad avanzada. Pero yo recomendaría que la empresa analizara detenidamente cada caso para determinar el mejor resultado posible. Puede que valga la pena contratar a un entrenador para cambios de carrera al final de la vida o a un asesor de recolocación para algunos empleados. Y sería bueno pensar en transferir a los trabajadores de más edad a funciones menos exigentes. En Japón, por ejemplo, los empleados son destituidos rutinariamente de la dirección a una edad determinada y se les permite pasar hasta la jubilación. Quizás a Hausmann le vaya mejor como consultor en Medignostics. De esa manera, la empresa podría seguir beneficiándose de su vasta experiencia, pero los clientes no se verían afectados si adoptara un horario a tiempo parcial. Para que una empresa tenga éxito, debe tener en cuenta los intereses de sus clientes y de sus trabajadores.

Eileen A. Kamerick ( ekamerick@heidrick.com) es el director financiero de Heidrick & Struggles, una consultora internacional de búsqueda de ejecutivos y liderazgo con sede en Chicago.

Para abordar las necesidades de capital humano, todas las empresas necesitan una estrategia a largo plazo, que tenga en cuenta los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos que transformarán drásticamente la forma en que trabajamos en el futuro.

Dos cambios fundamentales deberían enmarcar la respuesta de Medignostics al desafío del envejecimiento de la fuerza laboral. La primera es la globalización. Aunque el movimiento de la mano de obra no es tan libre como el movimiento de bienes, las leyes laborales de todo el mundo están cambiando y las empresas pueden crear una red de talento mucho más amplia. Por lo tanto, Medignostics debería considerar que su potencial reserva de talentos es global y no nacional o local. La segunda es la tecnología. Hoy en día, todo el mundo está interconectado e interdependiente. El entorno ininterrumpido, con su flujo de información constante, fuerza un cambio en el paradigma laboral básico.

En este contexto, el antiguo modelo de contratar a jóvenes becarios de dirección en las sedes corporativas y hacer que ascendieran en las filas hasta la alta dirección es tan arcaico como una pluma. El nuevo modelo se centra en atraer talento de todo el planeta, personas que puedan trabajar desde lugares dispersos, unidos por objetivos comunes y gracias a la tecnología. El modelo de negocio posterior a la Segunda Guerra Mundial está cediendo a un enfoque más fluido y menos jerárquico.

El antiguo modelo de contratar a jóvenes en prácticas en la sede corporativa y hacer que ascendieran a la alta dirección es tan arcaico como un bolígrafo.

Los rigores de un modelo de negocio global requieren una inclusión mucho mayor. A pesar de las predicciones de una inminente guerra mundial por el talento, precipitada por la caída de las tasas de natalidad occidentales y la aceleración de las jubilaciones, la reserva de talentos es enorme desde una perspectiva global. Las empresas deberían esperar emplear una fuerza laboral mucho más diversa en términos de nacionalidad, edad y género.

Dos ejemplos subrayan los cambios en la forma en que las empresas deben pensar en la atracción del talento y en la forma en que las personas piensan sobre su trabajo. En China, hay una enorme demanda de ejecutivos que han ido a Occidente para educarse y trabajar, pero que desean volver a casa. Conocido como hai gui —o tortugas marinas que regresan— estos ejecutivos aportan un talento gerencial y técnico fundamental a la industria china. Por lo tanto, las empresas chinas deben aprender a identificar y atraer a este grupo de profesionales.

En Occidente, toda una generación de ejecutivos que se acercan a la jubilación está reinventando su forma de funcionar. En lugar de retirarse al campo de golf, los ejecutivos están alargando su vida laboral mucho más allá de las normas tradicionales. Se han preparado «optando por el plural» al principio de sus carreras, persiguiendo varios intereses que pueden incluir consejos de administración de empresas públicas, consejos de organizaciones benéficas y obras de capital riesgo. Esta tendencia coincide con el aumento de la demanda de directores con experiencia.

Las empresas que han reinventado sus procesos para aprovechar estos cambios no tienen problemas para atraer a jóvenes talentos o retener a ejecutivos con experiencia. Lideran sus sectores, en parte porque sus propios líderes se han desafiado a sí mismos a inventar nuevas formas de trabajar con el fin de crear la mayor oportunidad posible de inclusión más amplia del talento. Kelvin Thompson, socio principal y líder de innovación de Heidrick & Struggles, observa que las empresas que ganan la guerra del talento tienen líderes con el conocimiento y la confianza necesarios para gestionar y hacer crecer un negocio global. Consideran que la inclusión es un valor fundamental y están dispuestos a crear entornos de trabajo innovadores para fomentarla. Por último, tienen la previsión de invertir en tecnología que permita a los empleados optimizar sus talentos. Las empresas con esos líderes se enfrentarán a los desafíos de la competencia mundial, la innovación tecnológica y los cambios en la fuerza laboral con la confianza de que atraerán, retendrán y motivarán a las personas con más talento que puedan encontrar en todo el mundo.