El negocio de la innovación: entrevista con Paul Cook

Paul M. Cook, fundador y CEO de Raychem Corporation, se dedica al suministro de productos con uso intensivo de tecnología a clientes industriales en sectores como el aeroespacial, la automoción, la construcción, las telecomunicaciones y los servicios públicos. Raychem fabrica productos que conectan, sellan y protegen los cables portadores de señales para redes telefónicas y sistemas de televisión por cable. Fabrica gran parte de los alambres y cables de alto rendimiento que atraviesan los aviones militares y comerciales. Los calentadores autorregulables basados en polímeros conductores garantizan el flujo suave del petróleo a través de los oleoductos en entornos hostiles y de los rieles de deshielo en los sistemas de transporte público.

Sin embargo, en un nivel más básico, Paul Cook se dedica a la innovación. Desde su fundación en 1957, Raychem ha seguido una estrategia ambiciosa y coherente: dominar un conjunto de tecnologías principales y crear miles de productos patentados basados en esas tecnologías. En la actualidad, Raychem genera ingresos anuales de más de$ Mil millones mediante la venta de unos 50 000 productos. Para la mayoría de esos productos, es el principal proveedor del mundo; para muchos, es el único proveedor. Sus productos han encontrado clientes receptivos en todo el mundo. Raychem genera más de 60% de sus ingresos fuera de los Estados Unidos y cuenta con amplias instalaciones de fabricación e investigación en Europa occidental y Asia. La empresa tiene más de 900 patentes estadounidenses y unas 300 pendientes, así como unas 3000 patentes extranjeras con otras 9000 pendientes.

La poderosa posición de Raychem en el mercado ha contribuido a un desempeño financiero sobresaliente. Obtiene márgenes brutos de más del 50% de forma constante%, sin igual en los sectores en los que opera. La empresa no tiene préstamos bancarios netos. Su múltiplo precio-beneficio de 30 está muy por encima de la media del mercado.

La innovación en Raychem va más allá de los productos. De hecho, la empresa está en proceso de reinventarse. Durante sus primeros 25 años, Raychem registró un crecimiento explosivo (con un promedio del 25%)% por año) a medida que aprovechaba el potencial global de sus productos. Desde principios de la década de 1980, a medida que el crecimiento se ralentizaba, Raychem ha trabajado para desarrollar nuevas tecnologías principales y posicionarse en nuevos mercados. Su experiencia recientemente desarrollada en pantallas de película fina y cristal líquido ha creado un papel para la empresa en los florecientes mercados de pantallas táctiles de ordenadores y «ventanas intercambiables». Una iniciativa de diez años en materia de fibra óptica ha convertido a Raychem, a través de su filial Raynet, en una de las principales aspirantes a llevar la fibra óptica al hogar, un vasto mercado mundial con un valor de miles de millones de dólares.

El Sr. Cook, de 65 años, se graduó en el Instituto de Tecnología de Massachusetts y fue director del Laboratorio de Radiación del Instituto de Investigación de Stanford. Dejará el cargo de CEO de Raychem el 1 de abril, pero seguirá siendo presidente. La entrevista la realizó en Boston y en la sede de Raychem en Menlo Park, California, por el editor asociado de HBR, William Taylor.

HBR: ¿Cuál es el secreto de ser una empresa innovadora?

Paul Cook: No hay ningún secreto. Para ser una empresa innovadora, tiene que pedir innovación. Reúne a un grupo de personas con talento deseosas de hacer cosas nuevas y las coloca en un entorno en el que se espera innovación. Es así de simple y así de difícil. Al fin y al cabo, hay un número limitado de cosas que la gerencia puede pedir. En Raychem innovamos porque nuestra estrategia corporativa se basa en ello. Sin innovación morimos.

Y no me refiero solo a los ingenieros. La innovación tiene que ver tanto con las ventas, los servicios o los sistemas de información como con los productos. Gastamos el doble en ventas que en investigación y desarrollo, por lo que la creatividad de nuestra fuerza de ventas es tan importante como la creatividad de los laboratorios. ¿Cómo vende un producto que nadie ha visto antes? ¿Cómo se convence a un cliente de que nos acepte como única fuente de un componente importante? No hay nadie en ninguna organización que no pueda ser inteligente e imaginativo a la hora de hacer su trabajo de manera más eficaz. Esperamos innovación de nuestras secretarias y de la gente de los muelles de carga, así como de los científicos.

Aun así, pocas empresas estadounidenses son tan innovadoras como podrían (o deben serlo) para sobrevivir a la intensa competencia mundial. ¿Qué falta?

No conseguirá la innovación sin presión. La mayoría de las empresas presionan a sus fuerzas de ventas para que salgan a recibir pedidos. Presionan a la fabricación para reducir costes, aumentar los rendimientos y mejorar la calidad. Pero se olvidan de la importancia de la presión en lo que respecta a los nuevos productos y procesos. Queremos hacer crecer esta empresa desde$ Mil millones al año para$ 5000 millones y no hacemos grandes adquisiciones. La única manera de conseguir ese tipo de crecimiento es sacar más y mejores productos más rápido.

Estoy convencido de que esa es una de las principales razones por las que Raychem creció de forma tan explosiva en los primeros días. Cuando fundamos la empresa, no sabíamos qué productos íbamos a fabricar. Sabíamos que las primeras máquinas de haz de electrones estaban llegando al mercado de la mano de General Electric y sabíamos que la tecnología tenía posibles aplicaciones industriales. Así que compramos una máquina. Y muy pronto se nos acabó el dinero. Estábamos bajo una enorme presión para encontrar productos de éxito, y lo hicimos. Se nos ocurrieron muchas buenas ideas porque teníamos que hacerlo. La gente necesita una presión considerable para tener ideas creativas.

¿Cómo se mantiene la presión en una empresa global exitosa?

Todo el mundo ha escuchado el tópico «gestionar dando una vuelta». Bueno, no puede pasear por 30 plantas en 12 países, que es lo que tiene Raychem ahora mismo, sin caer por agotamiento. Pero puede practicar lo que yo llamo «gestión por llamada». Casi todos los días utilizo el teléfono para contactar con la gente de Raychem en cualquier parte del mundo. «¿Cómo fue su experimento de anoche? ¿Qué resultados tiene esta mañana? ¿Cuáles son sus ideas para un nuevo enfoque? ¿Por qué no me envía por fax su plan de productos?» Si mantiene la presión de una manera constructiva, si demuestra una curiosidad genuina por lo que sucede en los laboratorios, estimulará a las personas a continuar con el proceso creativo.

¿Por qué las organizaciones necesitan tanta presión e insistencia? ¿La innovación no es la parte más emocionante de hacer negocios?

Lo que separa a los ganadores de los perdedores en la innovación es quién domina el trabajo pesado. El proceso creativo normalmente comienza con una idea brillante. A continuación, determine si, si la brillante idea funcionara, valdría la pena hacerla desde el punto de vista empresarial. Esa es la parte emocionante. Puede que sea lo más estimulante intelectualmente, pero también lo más fácil.

Luego viene el verdadero trabajo: reducir la idea a la práctica. Esa es la parte más ardua de la innovación y ahí es donde la gente necesita más presión y aliento. Puede dibujar un gráfico de cómo el entusiasmo original de una nueva idea crea todo tipo de energía, pero luego la gente se va a las fosas durante mucho tiempo mientras trata de convertir esa idea en productos que se puedan fabricar de forma reproducible. Ahí es cuando usa el teléfono y el fax. Ahí es cuando tiene reuniones de revisión entre los técnicos y la alta dirección. Ahí es cuando, como CEO, demuestra a toda la organización que le interesa tanto el desarrollo de nuevos productos y procesos como los costes de fabricación, las ventas o la calidad.

No solemos escuchar las palabras «innovación» y «trabajo pesado» juntas.

Demasiada gente sigue pensando que la innovación consiste en que un brillante tecnólogo presente una idea innovadora. No lo es. Cuando fundamos Raychem, empezamos a aprender lo que podía hacer la química de la radiación. En tres o cuatro años, generamos prácticamente todas las ideas detrás de los productos que vendemos hoy en día y seguimos trabajando en ese inventario original de ideas. Hace diez años, cuando empezamos a trabajar en polímeros conductores, identificamos un mercado para todas las manifestaciones de la tecnología que sumaban$ 747 millones al año. Hicimos nuestra «lista de 747» y empezamos a trabajar en ella. En ese momento, era un$ 5 o$ 10 millones de negocios. Hoy vamos a$ 150 millones al año. Así que aún nos queda un largo camino por recorrer.

O piense en los semiconductores. Puedo argumentar que el mundo de los semiconductores no ha tenido una idea realmente nueva durante 15 o 20 años. Básicamente, esas empresas han estado practicando la misma tecnología. Han aprendido más al respecto, lo han penetrado en toda la economía, pero las tecnologías principales no han cambiado tanto. Los pioneros de la industria de los semiconductores podrían recitar en los primeros años todo lo que se podía hacer con la tecnología. Las ganadoras han sido las empresas que redujeron la tecnología a la práctica más rápidamente.

¿Eso explica parte de nuestra caída competitiva contra los japoneses?

Aquí es donde los japoneses nos comen vivos. Hacen que parezcamos aficionados en el desarrollo de productos. Los tecnólogos estadounidenses siguen sin igual en términos de la imaginación que aportan a los problemas. Nadie puede cuestionar nuestra brillantez técnica. Los japoneses no son pioneros en las soluciones brillantes, pero las encuentran. Luego los llevan a Japón y dominan el trabajo pesado para reducirlos a la práctica. Puede que Japón no tenga los premios Nobel todavía, pero no estoy seguro de que los necesite para prosperar. Y si los quiere, todo lo que tiene que hacer es crear el entorno adecuado y eso también ocurrirá.

Lo que me asusta es la minuciosidad con la que los japoneses escanean el mundo en busca de tecnologías importantes, las aprenden, conocen la literatura de patentes, conocen la literatura técnica y dan la vuelta a cada piedra. Llevamos casi 25 años trabajando en aleaciones con memoria de forma. Los japoneses siguen llamando a nuestras puertas; quieren que les demos una licencia. Son las únicas empresas del mundo, además de Raychem, que ven el potencial de esta tecnología. De hecho, cada vez que encontramos tecnologías que consideramos poderosas, de las que tenemos grandes expectativas, no pasa mucho tiempo antes de que los japoneses se presenten y digan: «¿Qué tal una licencia?» o «¿Qué tal una empresa conjunta?» Rara vez nos persiguen empresas estadounidenses o europeas.

¿Puede una empresa enseñar a su gente a ser innovadora?

No. La innovación es una experiencia emocional. Puede formar a la gente técnicamente, pero no puede enseñarles la curiosidad. El deseo de innovar proviene en parte de los genes; se nace con ellos. También viene de sus primeros años de vida, su educación, el tipo de estímulo que recibe para ser creativo y original. Las personas innovadoras vienen en todas las formas y tamaños y en todos los tipos de personalidad. Algunas personas son más felices cuando tienen problemas; yo soy una de esas. Otros se decantan por una depresión verde. Están tristes y deprimidos hasta que no tengan la respuesta. Pero no puede tener un buen tecnólogo que no participe emocionalmente en el trabajo. No puede tener un buen tecnólogo que no se despierte en mitad de la noche buscando respuestas. No puede tener un buen tecnólogo que no vaya al laboratorio con ganas de ver los resultados del experimento de anoche.

Entonces, antes de contratar gente, ¿pregunta por su infancia?

Ya lo creo. Uno de mis trabajos más importantes es encontrar a las personas adecuadas para contribuir al entorno de Raychem, personas que realmente quieran atender al cliente, que quieran crear nuevos productos que sean superiores a cualquier cosa anterior, que estén dispuestas a esforzarse por hacer cosas nuevas. Eso significa aprender cómo funciona su mente, qué es lo que piensa, qué es lo que les entusiasma, cómo abordan los problemas.

La alta dirección de esta empresa dedica una cantidad enorme de tiempo, probablemente yo dedique 20% de mi tiempo: reclutar, entrevistar y formar. No es inusual que un candidato a tecnólogo haga diez entrevistas en profundidad. Ahora, a algunas personas les va mejor en las entrevistas que a otras. Pero al mantener el proceso de evaluación amplio, normalmente conseguimos un amplio acuerdo sobre los candidatos. No puedo pensar en nadie que haya tenido un gran éxito en Raychem que no haya tenido un gran éxito en las entrevistas.

¿Cómo se motiva a las personas a largo plazo para que se centren en la innovación?

El factor más importante es el reconocimiento individual, más importante que los salarios, las bonificaciones o los ascensos. La mayoría de las personas, ya sean ingenieros, directores de empresas u operadores de máquinas, quieren ser creativas. Quieren identificarse con el éxito de su profesión y su organización. Quieren contribuir a dar a la sociedad más comodidad, mejor salud y más entusiasmo. Y su mayor recompensa es recibir el reconocimiento de que han contribuido a que algo significativo sucediera. Así que lo más importante que hacemos es crear una organización, una cultura, si me perdonan las palabras, que fomente el trabajo en equipo, que fomente la diversión y la emoción, que anime a todos a hacer las cosas de manera diferente y mejor, y que reconozca y premie a las personas que sobresalen.

Por supuesto, la gente utiliza criterios financieros para medir su desempeño. Así que tiene que pagar bien. Pagamos a nuestra gente por encima de la media, pero solo ligeramente por encima de la media, aproximadamente el sesenta percentil. Las bonificaciones les dan la oportunidad de subir una cantidad justa en función de los resultados corporativos generales y el desempeño individual. Cada persona de la empresa gana una bonificación en efectivo cada trimestre basada en los beneficios después de impuestos como porcentaje de las ventas. El diez por ciento de nuestra gente está en una segunda bolsa de bonos. El tamaño del grupo refleja el rendimiento del grupo o la división; la distribución del grupo refleja el rendimiento individual.

Algunas empresas distribuyen las bonificaciones de manera bastante uniforme entre los miembros del grupo. Tenemos un enfoque diferente. Por lo general, dentro de una división hay diferencias importantes según el rendimiento. Tener una gran diferencia causa cierta infelicidad. Pero también crea impulso, porque creo que la gente respeta la forma en que evaluamos su contribución. No solo recompensamos el éxito, sino que recompensamos el esfuerzo inteligente. Hemos pagado bonificaciones considerables a las personas que han trabajado día y noche, con una competencia notable, en un proyecto de un año de duración, solo para descubrir que el mercado había desaparecido.

Debemos estar haciendo algo bien, por cierto. Nuestra tasa de deserción es muy baja y el número de personas que se van para crear negocios y competir con nosotros es prácticamente nulo. Eso es bastante inusual si tiene en cuenta lo que ocurre en el resto de Silicon Valley.

Hablemos de tecnología. Cada vez más, las empresas intentan cerrar la brecha de innovación trabajando con otras empresas (a menudo sus competidores) en alianzas estratégicas, empresas conjuntas y asociaciones de investigación. ¿Le preocupa esto?

Sí. Ninguna empresa puede hacerlo todo y utilizamos las asociaciones de forma selectiva. Estamos trabajando con Nippon Sheet Glass en las ventanas intercambiables y con Furukawa Electric en las aleaciones con memoria de forma. Pero esas y algunas otras alianzas son las excepciones. Siempre he creído que las empresas verdaderamente innovadoras deben crear una infraestructura intelectual y técnica en torno a las tecnologías principales. En Raychem, esas tecnologías principales son la química de la radiación, los polímeros conductores, las aleaciones con memoria de forma, los geles reticulados, las pantallas de cristal líquido y algunas más. Las empresas necesitan un compromiso firme con sus tecnologías principales, el compromiso de saber más sobre ellas que nadie en el mundo. Ninguna asociación o empresa conjunta puede sustituir al liderazgo tecnológico.

También tiene que asegurarse de que su empresa cuenta con las personas más brillantes en sus principales tecnologías. Algunos que conocen la parte analítica de la tecnología, otros que conocen la parte molecular, algunos que conocen la física, otros que conocen la química. Asegúrese de que esas personas hablen entre sí, de que haya un intercambio regular e intensivo entre todas esas disciplinas. Tienen que trabajar juntos, comunicarse, sudar, jurar y hacer lo que sea necesario para extraer de la tecnología principal todas las posibilidades de producto. La máquina de fax ha sido absolutamente magnífica en ese sentido. Nuestros tecnólogos lo utilizan para compartir bocetos y planos, anotarlos y retroalimentarlos. El fax es mucho más importante que la videoconferencia como herramienta de interacción técnica.

Aun así, la comunicación eficaz no es fácil. Uno de los problemas de las personas que están a la vanguardia de su campo es que no creen que nadie pueda enseñarles nada. Por eso hace poco creamos el premio «No se inventó aquí» en Raychem. Celebramos a las personas que roban ideas de otras partes de la empresa y las aplican a su trabajo. Entregamos a la persona que adopta una nueva idea un trofeo y un certificado que dice: «He robado la idea de otra persona y la uso». La persona del otro lado, la persona que tuvo la idea, también recibe un premio. Su certificado dice: «Tuve una gran idea y usarla también». Esperamos entregar cientos de estos premios.

¿En qué se diferencia el compromiso con las tecnologías principales de la forma en que la mayoría de las empresas gestionan la tecnología?

Demasiadas empresas estadounidenses solo están inmersas en sus mercados. Traen consigo cualquier tecnología que consideren necesaria para satisfacer las necesidades del mercado. Luego caen de bruces porque la tecnología que ofrecen no es lo suficientemente sofisticada o porque no saben qué alternativas puede ofrecer la competencia.

Pensamos en nuestro negocio de manera diferente. La misión de Raychem es interpretar de forma creativa nuestras tecnologías principales para que sirvan al mercado. Eso significa que no queremos ser innovadores en todas las tecnologías. Limitamos nuestros estatutos al mundo de la ciencia de los materiales y, dentro de la ciencia de los materiales, a los nichos que pueden patrocinar un enorme crecimiento durante un largo período de tiempo y en los que podemos ser pioneros, los primeros y los mejores del mundo. Y quiero decir el primero. Eso significa que no podemos simplemente ir a las universidades y encontrar personas capacitadas, sino que tenemos que formarlas nosotros mismos. Por lo general, no podemos utilizar las tecnologías de los laboratorios universitarios y gubernamentales, aunque nos mantenemos al tanto de lo que sucede. Al fin y al cabo, si somos pioneros en una tecnología, ¿cómo podemos ir a una universidad y conocerla?

Luego, nos basamos en esas tecnologías principales para hacer proliferar miles de productos en los que tenemos una gran ventaja competitiva y por los que nuestros clientes están dispuestos a pagar mucho dinero en relación con lo que nos cueste fabricarlos. Piénselo. Si puede ser pionero en una tecnología, utilizarla para fabricar miles de productos, vender esos productos con una relación precio-coste elevada a decenas de miles de clientes en todo el mundo, ninguno de los cuales por separado es tan importante para usted, acabará con una posición de mercado increíblemente sólida. Esa filosofía no ha cambiado en 33 años. Nuestro desafío ha sido aplicarlo a una organización cada vez más grande.

¿Por qué más empresas no siguen este modelo?

Porque es una forma más difícil de hacer negocios. La mayoría de las empresas dicen: «Elijamos mercados en los que podamos ser grandes actores y movernos lo más rápido que podamos para hacer cosas simples». Hoy en día, más empresas quieren ser actores dominantes en los grandes mercados (ya sabe, el número uno o el número dos del mundo) o se quedan fuera. Jack Welch, presidente de General Electric, ha seguido esa estrategia con mucho éxito durante años. Esa no es nuestra estrategia en absoluto.

Una forma diferente, y creo que más poderosa, de competir es evitar la competencia por completo. La mejor manera de evitar la competencia es vender productos que los rivales no puedan tocar. Cuando fundamos Raychem, lo último que queríamos hacer era crear productos que gigantes como GE o Du Pont también estuvieran interesados en fabricar. Nos aseguramos de seleccionar productos que no interesaran a las grandes empresas. Seleccionamos productos que se podían personalizar, que podíamos fabricar en muchas variedades: diferentes tamaños, diferentes grosores, diferentes colores. Queríamos productos que fueran más, no menos, complicados de diseñar y fabricar. Queríamos productos con ingresos anuales potenciales pequeños en comparación con el tamaño total de la empresa, y queríamos muchos de ellos.

Después de 33 años de éxito, todavía me cuesta llevar esa visión dentro de Raychem; la gente lucha en contra de ella todo el tiempo. Se necesita mucha confianza para creer que puede salir y dominar una tecnología, mantenerse por delante de los demás en el mundo, captar mercados basados en esa tecnología, obtener una amplia cobertura de patentes y, finalmente, acabar con un sólido margen de beneficio bruto en un negocio protegido. La gente sostiene que sería mucho más fácil, que creceríamos más rápido, si pusiéramos menos contenido creativo en nuestros productos y optáramos por mercados más grandes. Esa no es mi idea de una forma inteligente de hacer crecer un negocio.

Entonces, ¿la innovación consiste principalmente en hacer desaparecer la tecnología?

No del todo. De lo que realmente hablamos es de una innovación disciplinada desde el punto de vista económico. Claro, tiene que conocer sus tecnologías principales mejor que nadie. Pero también tiene que conocer su mercado mejor que nadie. Tiene que entender las necesidades de sus clientes. Tiene que entender si su producto se puede fabricar de forma reproducible o no, lo cual no es fácil cuando es pionero en las nuevas tecnologías. Tiene que entender la capacidad de la competencia para responder a su innovación. Tiene que entender si el producto puede generar un margen de beneficio bruto lo suficientemente grande como para financiar las nuevas inversiones que necesita para seguir siendo pionero y permitir que se cometan algunos errores en el camino. Para nosotros, eso significa un margen de beneficio bruto de al menos el 50%%. A menos que pueda encontrar formas de ahorrar mucho dinero a sus clientes, de ser importantes desde el punto de vista económico para ellos y de derrotar a la competencia a rabiar con productos para los que no tienen alternativas, y de hacer todo eso lo suficientemente rentable como para obtener grandes márgenes, no tendrá una innovación que tenga éxito económico.

¿No todas las empresas tratan de entender sus mercados y sus clientes?

Pero, ¿cómo lo hacen? Salen y preguntan a los clientes qué es lo que quieren. Eso no es suficiente ni de cerca. No me refiero a hablar de labios para arriba. Hay toda una serie de preguntas a las que debemos responder antes de lanzar un nuevo producto. ¿Ahorrará a los clientes un poco o mucho dinero? ¿Mejorará marginalmente el rendimiento o la eficiencia de los productos de los clientes o logrará avances importantes? ¿Cuánto cuesta a los clientes usar este nuevo producto más allá de lo que les cobramos? ¿Cuáles son sus gastos generales? ¿Cuáles son las tarifas por hora de las personas que realizan la instalación? Podría continuar. Por eso Raychem probablemente tenga más MBA per cápita que cualquier otra empresa de tecnología de los Estados Unidos. Tenemos que conocer los problemas empresariales y la economía de nuestros clientes, así como conocer nuestra tecnología.

También tenemos que hacer una última pregunta: ¿Aceptará el cliente una relación de fuente única con nosotros? Al fin y al cabo, nos dedicamos a ofrecer productos pioneros y patentados. Una empresa petrolera no puede decidir utilizar uno de nuestros acoplamientos para un oleoducto en el desierto y luego contratar a otros dos proveedores para el mismo producto. Somos el único proveedor del mundo. Así que tenemos que entender al cliente lo suficiente, y el cliente tiene que saber que lo entendemos, como para que tenga la confianza necesaria para establecer una relación de fuente única con nosotros en relación con un producto nuevo y novedoso.

Entonces, ¿las empresas no solo venden innovación, sino que venden la confianza de que respaldarán la innovación?

Por supuesto. Muchos clientes se han esforzado por comprarnos productos que nunca habían visto antes. Eso significa que nos metemos en problemas de vez en cuando. Pero no recuerdo ningún caso en el que esta organización no se uniera día y noche, todo el tiempo necesario, para resolver el problema. De hecho, cuando tiene esas experiencias, los clientes siempre acaban siendo más amables y tienen una disposición más favorable hacia la próxima innovación. No es la forma en que pretendemos hacer negocios, pero es parte del territorio.

La capacidad de respuesta y la confianza de los clientes también pueden generar enormes oportunidades de negocio. Los geles reticulados son ahora una de nuestras tecnologías principales. Ese negocio surgió de un problema muy específico que teníamos que resolver para un cliente. Un huracán azotó Corpus Christi, Texas, y dejó sin efecto un montón de teléfonos. Enviamos un grupo de trabajo a petición de Southwestern Bell y descubrimos que la mayoría de los cortocircuitos se producían en ciertas cajas de terminales. En ese momento, hicimos un pequeño esfuerzo de investigación en el área de los geles reticulados y pensamos que podríamos utilizar la tecnología para resolver el problema. Funcionó, a pesar de que no entendíamos todos los principios en los que se basaba. Así que incorporamos geles a la investigación para explorar qué tecnologías fundamentales implicaban. Descubrimos todo tipo de cosas fascinantes y ampliamos el esfuerzo de investigación. Hoy probablemente tengamos 100 personas en toda la empresa trabajando en geles. Es un negocio rentable y de rápido crecimiento.

¿Cómo desarrolla una comprensión profunda de los mercados?

No puede entender el mercado a menos que lleve a sus tecnólogos al cliente de una manera profunda y sostenida. Su fuerza de ventas, el enlace tradicional con el cliente, solo le ayuda en una parte del camino. Puede abrir puertas y encontrar oportunidades, pero en realidad no puede resolver los problemas del cliente. Y no puede pasar los detalles de lo que el cliente necesita por el filtro del vendedor. No puede esperar que los vendedores tengan la imaginación y la experiencia necesarias para saber lo que se puede lograr mediante la manipulación de la tecnología.

Tenemos tecnólogos en Raychem que son excelentes en los laboratorios. Tenemos vendedores y vendedores, la mayoría con formación técnica, que son excelentes para entender las necesidades de los clientes. La persona que puede combinar un conocimiento profundo de la tecnología con un conocimiento profundo del cliente es la persona más rara de todas y la persona más importante en el proceso de innovación. No tenemos muchas de esas personas en Raychem, pero las que sí tenemos son todas tecnólogos. Nunca hemos creado un producto importante que no haya sido principalmente obra de un tecnólogo. Esto se debe a que hacer algo realmente importante en nuestro campo requiere saber todas las cosas que han sucedido antes. Tiene que tener la tecnología en sus huesos.

Es más fácil enseñar economía a un tecnólogo que a un economista tecnología. Y a nuestros tecnólogos les gusta aprender sobre el negocio. Siempre que van a visitar a los clientes, les encanta. Los estimula. Los entusiasma. Les enseña todo tipo de cosas que no sabrían si se quedaran en los laboratorios. En este caso, es una parte muy importante del proceso de innovación. Eso no significa que hagamos lo suficiente; nadie lo hace.

¿Cuáles son los principales obstáculos a la innovación?

Para que una organización siga siendo innovadora, tiene que estar dispuesta —incluso ansiosa— a «quedar obsoleta» lo más rápido posible. Así que uno de los mayores obstáculos para una innovación exitosa es el éxito en sí mismo. Con demasiada frecuencia, una empresa desarrolla un nuevo producto importante y pasa años haciéndose las mismas preguntas: ¿cómo podemos hacerlo un poco mejor, un poco más barato, un poco más sofisticado? Todas esas son preguntas importantes; siempre hay margen de mejora gradual. Pero no puede dejar que todo el impulso innovador gire en torno a hacer que los productos sean más rápidos, mejores y más baratos. Una empresa verdaderamente innovadora nunca deja de hacerse preguntas más fundamentales sobre sus productos más exitosos. ¿Hay formas completamente nuevas de resolver el problema, formas que puedan reducir los costes a la mitad, el doble o el triple del rendimiento?

Entonces, ¿Raychem está trabajando para «dejar obsoletos» sus propios productos?

Todos los días. Ahora mismo estamos «haciendo obsoleto» uno de nuestros mejores productos, un sistema para sellar los empalmes de los cables de teléfono. Ese producto genera$ 125 millones de ingresos al año, más de 10% de nuestras ventas totales. Presentamos el cierre de empalme original, que se basaba en nuestra tecnología termorretráctil, hace unos 20 años. Se apoderó por completo del mercado. Nuestros clientes, las compañías telefónicas que operan en el mundo, están encantados con ello. También nos va bastante bien desde el punto de vista financiero: los beneficios brutos están muy por encima de la media.

Ahora podríamos haber seguido mejorando ese producto en los próximos años. En cambio, hemos desarrollado una tecnología de cierre de empalmes radicalmente nueva que mejora enormemente el rendimiento y nos estamos esforzando mucho para canibalizar a la generación anterior. Presentamos esta nueva tecnología, que llamamos SuperSleeve, en los últimos años. Hoy estamos aproximadamente a la mitad del proceso de conversión; 50% de nuestros ingresos por cierres de empalmes este año provendrán de la nueva tecnología, el 50%% de la antigua. Para finales del año que viene, queremos prácticamente 100% de estos ingresos provendrán de la tecnología SuperSleeve. De hecho, hace poco cerramos nuestra única línea de fabricación estadounidense de tecnología antigua.

¿En qué se diferencia eso de lo que hace cualquier buena empresa? Una vez que un producto antiguo se agota, ¿presenta un producto nuevo?

Ese es precisamente mi punto de vista: nuestro producto anterior no lo era quedándose sin fuerzas. Nuestros clientes prácticamente no tenían ninguna queja al respecto. Pero como conocíamos el producto y sus aplicaciones incluso mejor que nuestros clientes, pudimos mejorar su rendimiento de forma significativa con una nueva tecnología. Nuestros márgenes en la nueva tecnología, al menos hasta que reduzcamos los costes de fabricación, son inferiores a los márgenes del producto anterior. Tuvimos que hacer un trabajo de venta agresivo y sufrir un impacto financiero a corto plazo para persuadir a los clientes de que adoptaran el nuevo producto.

¿Por qué lo hacemos? Porque entendemos que si no nos «quedamos obsoletos», el mundo será más competitivo. Dedicaríamos la mayor parte de nuestro tiempo y energía a reducir los costes y a superar a la competencia que surja. Y a pesar de todo eso, acabaríamos con productos que solo son cada vez mejores, no fundamentalmente mejores.

Recuerde que queremos productos para los que no haya competencia. Aunque hubiéramos podido mantener nuestros márgenes con respecto al producto anterior (y probablemente podríamos haberlo hecho reduciendo los costes de fabricación para seguir el ritmo de la caída de los precios), no queremos jugar a ese juego. Así que hoy somos capaces de ofrecer un producto demostrablemente mejor al mismo precio. Y estamos intentando convencer a nuestros clientes de telecomunicaciones de que escriban nuevas especificaciones que exijan un rendimiento tan bueno como el que puede ofrecer SuperSleeve. Ese es el juego al que queremos jugar. Y es uno de los juegos más difíciles a los que puede jugar cualquier organización.

¿Hay otros obstáculos?

El tamaño es el enemigo de la innovación. No se puede lograr una innovación eficaz en entornos de más de unos cientos de personas. Por eso, a medida que sigamos creciendo, queremos que Raychem se sienta y funcione menos como una corporación gigante que como un conjunto de grupos pequeños, cada uno de los cuales tiene su propio personal técnico, personal de marketing, personal de ingeniería y personal de fabricación. Claro que queremos crecer. Pero debemos seguir innovando.

La innovación se produce en los bolsillos y la ubicación de esos bolsillos cambia con el tiempo. Así que tocamos sillas musicales con la gente y hacemos un uso extensivo de Skunk Works y equipos de proyectos. El uso de grupos pequeños también nos permite asegurarnos de que un tecnólogo dirige el grupo y toma las decisiones. Prefiero poner las decisiones de desarrollo en manos de los tecnólogos que en las de los empresarios. No quiero que nuestros nuevos equipos de productos persigan automáticamente los mercados más importantes. Quiero que busquen la mejor manera de desarrollar la tecnología de forma patentada mientras existan mercados rentables y en crecimiento. Una vez que el producto tenga éxito y sus problemas pasen a ser el coste, la calidad y la eficiencia, puede pensar en poner a diferentes gerentes al mando.

Me sorprende que no haya mencionado el dinero como un obstáculo.

La innovación requiere el capital de los pacientes. Las empresas estadounidenses simplemente no están gastando lo suficiente en I+D. Si las empresas aumentaran su gasto en I+D en un 2%% de ventas y, por lo tanto, redujo los beneficios en un 2%% de ventas, les iría mucho mejor a largo plazo, y también lo harían los Estados Unidos. Normalmente, gastamos 6% o 7% de ventas en I+D. Este año gastaremos más de 11% de las ventas en I+D, a pesar de que los ingresos se mantienen estables y los márgenes han bajado un poco, porque estamos trabajando en varias tecnologías que se van a materializar en muy buenos negocios. Es un compromiso extraordinario para nosotros durante un período decepcionante, pero es el tipo de compromiso que más empresas tendrán que empezar a asumir.

Deje que le dé un ejemplo específico. Hace unos 25 años, nos enteramos de que los Laboratorios de Artillería Naval estaban experimentando con metales que se encogían con una fuerza increíblemente alta cuando se calentaban. Nos dedicábamos a plásticos termorretráctiles, así que pensamos que era algo que debíamos conocer. Empezamos a investigar un poco. Desarrollamos un acoplamiento metálico para unir las líneas hidráulicas del caza F-14 y la Marina lo compró el segundo año que teníamos la tecnología. Así que continuamos con la investigación e hicimos importantes inversiones. Seguimos esforzándonos para reducir los costes de fabricación. Buscamos mercados en los que estas aleaciones con memoria de forma pudieran tener un crecimiento explosivo.

El año pasado, por primera vez, ganamos dinero con esa tecnología. Lo mantuvimos durante más de dos décadas. Somos sin duda los pioneros del mundo. Nos salen patentes de las orejas. Después de 25 años, las aleaciones con memoria de forma están a punto de convertirse en un negocio grande y rentable. Y créame, vamos a seguir con esa tecnología.

Pero ya conoce el lamento empresarial: Wall Street no nos permitirá hacer las inversiones que sabemos que tenemos que hacer para seguir siendo competitivos.

Wall Street sí ejerce presión; el valor de mercado de Raychem cayó un 10%% en un día el año pasado, cuando publicamos resultados trimestrales decepcionantes. Pero los analistas no son del todo irrazonables. Nuestra filial de fibra óptica, que es una de las nuevas empresas más interesantes de la empresa, es un buen ejemplo. Empezamos a explorar el área de la fibra óptica hace más de diez años. Tras trabajar con la tecnología durante unos años y hacer algunos descubrimientos técnicos, empezamos a ver lo que era posible. Llegamos a la conclusión de que se necesitarían varios cientos de millones de dólares para lanzar la tecnología al mercado y hacerla rentable. Hasta ahora ha llevado$ 150 millones para poner en marcha Raynet y aún no hemos hecho la primera venta. (Consulte el prospecto «La innovación en Raychem: la historia de Raynet».)

Innovación en Raychem: La historia de Raynet de: William Taylor

A principios de este año, en barrios a las afueras de Boston (Massachusetts) y Colonia (Alemania Occidental), los técnicos de Raynet iniciaron las pruebas de campo de un sistema

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Wall Street se sorprendió cuando hablamos a los analistas de lo de Raynet. Llevábamos años trabajando en secreto en la tecnología, así que la competencia no pudo descubrirlo. Wall Street sigue nerviosa. Pero cuanto más aprende sobre nuestro sistema y los mercados potenciales, más cómodo se siente. También hemos intentado ser inteligentes con respecto a la financiación. Contratamos a BellSouth como socio para compartir algunos de los gastos. Y desglosamos las finanzas de Raynet para que los analistas puedan evaluar nuestros negocios actuales de forma independiente.

Claro, se necesita algo de coraje para decirle a Wall Street: «Maldita sea, voy a gastar un par de puntos porcentuales más de los ingresos en I+D y a dejar que mis beneficios bajen. Pero voy a mostrarle cómo, con el paso del tiempo, esa inversión va a dar sus frutos». No es una historia fácil de vender. Pero se puede vender, especialmente si tiene un historial de innovación tecnológica eficaz.

Basándonos en nuestra conversación, podríamos identificar los siguientes principios de la innovación: la necesidad es la madre de la invención. El invento es 1% inspiración y 99% transpiración. La posesión es nueve décimas partes de la ley. ¿El secreto de la innovación es redescubrir viejas verdades que de alguna manera olvidamos?

No del todo. Hoy hay al menos tres fuerzas nuevas. En primer lugar, la propiedad intelectual es absolutamente clave. Siempre buscamos una posición de propiedad férrea en todos nuestros productos en todo el mundo. La capacidad de las empresas de otros países para copiar avances importantes ha aumentado tanto que no hay forma de que esta sociedad, con nuestro alto nivel de vida, compita contra sociedades con un nivel de vida más bajo a menos que tengamos posiciones protegidas y propietarias. Por eso hacemos un uso agresivo de las leyes de propiedad intelectual y nos esforzamos tanto como podemos para que el resto del mundo adopte protecciones efectivas.

En segundo lugar, la tecnología es cada vez más compleja e interdependiente. Para practicar la innovación pionera, debe desarrollar una masa crítica de muchas habilidades diferentes. Si es una empresa pequeña, es mejor que se limite a una tecnología básica en la que pueda hacerlo. Si es una gran empresa, más vale que aproveche la escala y el alcance de su tecnología. Ya no puede hacer esa suposición. Tiene que utilizar su posición de liderazgo para traspasar las fronteras de la tecnología o no será líder por mucho tiempo.

¿Cuál es la tercera diferencia?

La innovación es un juego global, tanto por el lado de la oferta como por el de la demanda. El laboratorio más innovador de Raychem es nuestro laboratorio de telecomunicaciones en Bélgica. Es una instalación relativamente pequeña, pero es un crisol de científicos e ingenieros de Bélgica, Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. Puedo predecir con bastante precisión cómo abordará un tecnólogo criado en la región flamenca de Bélgica un problema en particular. Puedo explicarle cómo un ingeniero francés podría abordar el mismo problema. Tiene que crear una organización que pueda combinar todas sus habilidades en todo el mundo.

Por el lado de la demanda, no puede dejar abierta una ventana tecnológica en otro mercado geográfico. Tiene que luchar contra la competencia extranjera antes de que comience. Hace veinte años, el MITI [Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón] consideró la radioquímica como una de sus industrias del futuro. El MITI apoyó un laboratorio en Osaka e intentó hacer despegar la tecnología. Hoy en día hay 30 empresas japonesas con tecnología de procesamiento de radiación, pero juntas probablemente solo tengan 20% de nuestro negocio. ¿Por qué? Porque nos tomamos la amenaza en serio; nos negamos a licenciar nuestra tecnología. También creamos un negocio en Japón para que las empresas japonesas no pudieran encontrar un refugio seguro en el que cobrar precios altos, hacer crecer sus negocios y, luego, causarnos problemas en todo el mundo. Si quiere liderar con una nueva tecnología, tiene que liderar en todas partes.

¿Puede cualquier empresa ser innovadora?

Todas las empresas es innovador o si no tiene éxito. Es solo cuestión de grado. La esencia de la innovación es descubrir en qué es especialmente buena su organización (qué capacidades especiales posee) y aprovechar esas capacidades para crear productos o ofrecer servicios que sean mejores que los de cualquier otra persona. Cada empresa tiene puntos fuertes únicos. El éxito proviene de aprovechar esos puntos fuertes del mercado.