El negocio de la igualdad de oportunidades

Me encanta el sistema capitalista. Parte de la razón es simplemente porque soy un hombre de negocios de corazón. Mis instintos son instintos empresariales. Pero otra parte de la razón es que nací negro, pobre e ilegítimo en las zonas rurales del sur y tengo un fuerte compromiso social con las minorías, especialmente con las minorías desfavorecidas. En el enfoque del capitalismo en las ganancias y la competencia, he encontrado y ampliado una base profesional para la gente de color.

Sencillamente, las empresas necesitan a los mejores y a los más brillantes, independientemente de la raza y el origen étnico, y para satisfacer esa necesidad, las empresas estadounidenses están dispuestas a crear un lugar para la diversidad más allá de lo que hayamos visto antes. Hay grandes problemas que superar, por supuesto, incluidos muchos prejuicios persistentes. También hay una condición, a saber, que los miembros de la minoría deben poder dar a las empresas lo que necesitan, tanto en habilidades como en comportamiento. Pero el hecho es que los líderes corporativos estadounidenses quieren reclutar a jóvenes de color y quiere ellos para romper los techos de cristal y estar a la altura de sus niveles de máxima competencia.

Sé que es cierto porque dirijo una organización nacional llamada Inroads que coloca a jóvenes talentosos de minorías en buenos trabajos empresariales con un gran futuro. No solo los ayudamos a conseguir trabajo, sino que los preparamos para triunfar. Nosotros insistir que tienen éxito y ponemos la carga del éxito directamente sobre sus hombros. Exigimos sacrificio, compromiso, resiliencia y mucho, arduo trabajo por parte de nuestros jóvenes, pero proporcionamos a las empresas graduados universitarios que siempre dan a las empresas lo que necesitan en términos de inteligencia, educación, compromiso y experiencia empresarial. No es sorprendente que las empresas hayan respondido con entusiasmo; los graduados de Inroads han crecido rápidamente en las empresas para las que trabajan y la organización ha crecido hasta incluir, en este momento, a unos 4.500 estudiantes universitarios (y unos 2.600 exalumnos de Inroads) en todo el país. Como me incluyo cuando digo que creo en el modelo empresarial de crear un mundo mejor para las minorías, debo añadir que Inroads se basa en sus ingresos —sin apoyo federal ni estatal— y que nuestra estrategia organizativa antepone las empresas a la filantropía. No somos personas que hacen el bien y que tienen como objetivo los negocios. Somos empresarios con una agenda social.

Campo de entrenamiento

Inroads es una organización nacional que busca estudiantes de instituto de minorías con una inclinación por los negocios o la tecnología, elige a los más capaces, los coloca con patrocinadores corporativos y los guía en la universidad. Tenemos filiales en 39 ciudades, 4.500 «pasantes» de minorías en edad universitaria en unas 500 universidades y colegios y unos 700 patrocinadores corporativos que ofrecen trabajos de verano, tutoría y, en la mayoría de los casos, eventualmente un empleo profesional. Elegimos a los jóvenes en función de las calificaciones, la clasificación de las clases, las puntuaciones del SAT, las recomendaciones y muchas entrevistas. Luego le explicamos el tipo de compromiso que les pedimos que asuman.

Queremos cuatro años de sus vidas, desde que se gradúen del instituto hasta que se gradúen de la universidad, e insistimos en obtener buenas calificaciones, servicio comunitario, asesoramiento intensivo, cuatro pasantías empresariales de verano completas combinadas con talleres y sesiones de formación los sábados, una clara orientación empresarial o de ingeniería y una gran cantidad de energía, ambición y responsabilidad personal. No tienen vacaciones de verano. Pocos tienen tiempo para hacer deporte. Tienen que dedicar una parte importante de cada semestre a dar clases particulares a escolares del centro de la ciudad o a ayudar a las personas mayores o a leer para ciegos. Casi nunca se duermen hasta tarde los sábados por la mañana. Es parte universidad, parte carrera y parte campo de entrenamiento. Y ni siquiera les damos dinero de bolsillo. Los ayudamos a encontrar becas y hemos convencido a varios colegios para que destinen fondos de becas a los estudiantes de Inroads, pero excepto lo que ganan como pasantes de verano, se quedan solos económicamente.

El programa Inroads es un trabajo arduo. Por cada 100 estudiantes de último año de instituto que se inscriben, unos 25 abandonan los estudios antes de graduarse. Algunos se van porque cambian de opinión en la universidad y se dirigen a la escuela de medicina, derecho o a una carrera académica. Pero la mayoría de ellos se van por motivos académicos. Como nuestros estándares de supervivencia son más estrictos que los de cualquier universidad (insistimos, por ejemplo, en que mantengan un promedio de B en su materia principal), pueden reprobar Inroads sin reprobar la escuela.

Para los pasantes, el programa Inroads es una lucha cuesta arriba. Es parte universidad, parte carrera y parte campo de entrenamiento.

Lo que los estudiantes reciben a cambio de todo este sacrificio es un punto de apoyo en los escalafones corporativos y, en muchos casos, un impulso. Inroads encuentra a cada uno de ellos un patrocinador corporativo. Sus patrocinadores les pagan un salario competitivo por cuatro pasantías de verano, desarrollan planes orientados a la carrera y proporcionan a cada uno de ellos una estrecha supervisión y un mentor individual, normalmente alguien de la gerencia media, normalmente alguien blanco, siempre alguien dispuesto a tomarse el tiempo y la molestia de involucrarse en una relación humana, no solo de negocios.

Además, el personal de Inroads imparte talleres de verano en cinco áreas de competencia: habilidades de gestión, comunicación eficaz, sofisticación empresarial, rendimiento académico y técnico y servicio comunitario. También ofrecemos asesoramiento para ayudar a los pasantes a resolver sus problemas académicos y personales; nos aseguramos de que los supervisores y mentores evalúen a sus pasantes con franqueza y frecuencia; supervisamos la labor de servicio comunitario que realizan los pasantes; y organizamos talleres especiales, retiros y banquetes de entrega de premios de vez en cuando durante todo el año.

Aunque ignoramos los ingresos familiares al contratar, alrededor de una cuarta parte de nuestros pasantes provienen de entornos desfavorecidos (pobreza, barrios marginales y hogares monoparentales) y, a veces, se han perdido muchas cosas en el camino de la experiencia académica, la cultura social y la estabilidad familiar. Intentamos darles una segunda familia, la familia Inroads, personas que se preocupan por ellos, los animan, los ayudan, los presionan, les hacen exigencias y, no menos importante, les dan clases donde son débiles, ya sea que se trate de cálculo o modales en la mesa. Por lo general, significa ambas cosas. Creo que utilizamos especialmente bien el programa de formación que llamamos sofisticación empresarial, en el que tratamos de enseñar a nuestros pasantes cómo caber y cómo sentirse cómodos haciéndolo: qué ponerse, cómo sonreír, cuándo ir a trabajar (temprano), cuándo ir a casa (tarde), cómo verse felices de estar allí aunque tengan mucho miedo, qué hacer con una servilleta al final de la comida, qué nunca pedir en un restaurante (espaguetis, cualquier cosa que contenga tomates cherry enteros, el plato más caro del menú), cuándo estar agradecido, cuándo ser paciente, cómo entablar relaciones con todo el mundo, desde el empleado de correo hasta el CEO, cómo vivir con el hecho de que no pueden dirigir el lugar el primer día, cómo no ser unos galecks inteligentes.

El objetivo de todo este esfuerzo es una posible unión entre el becario y la empresa. Nadie tiene ninguna obligación contractual, pero si todos hacemos bien nuestro trabajo, los patrocinadores acabarán ofreciendo a sus pasantes puestos de dirección o tecnología a tiempo completo con salarios competitivos cuando se gradúen de la universidad, y los pasantes aceptan. Aproximadamente la mitad de nuestros pasantes que se gradúan obtienen este resultado ideal. Otros 30% ir a trabajar para otra empresa, normalmente otro patrocinador de Inroads. Un diez por ciento más va a la escuela de posgrado, la mayoría de ellos para obtener un MBA. Y eso significa que solo perdemos unos 10% de nuestros graduados a viajes, paternidad y descanso temporal.

El juego de la adaptabilidad

El éxito en cualquier cosa exige habilidad, pero depende en parte del carácter y la personalidad. No cabe duda de que el mundo empresarial tiene normas de comportamiento y rendimiento, y las minorías tienen que ser más flexibles y resilientes a la hora de cumplirlas que los miembros de la mayoría. Por eso, en todo nuestro trabajo con ellos (contratación, colocación, formación) buscamos y fomentamos dos cualidades por encima de todas las demás, la inteligencia y la adaptabilidad.

Enseñamos a nuestros pasantes a no sacrificar nunca su respeto por sí mismos, pero también les enseñamos que la carga de cruzar la brecha entre su mundo y el mundo empresarial recae exclusivamente en ellos. «Los negocios no van a ir hacia usted», les decimos. «Va a tener que dedicarse a los negocios».

Este no siempre es un consejo fácil de seguir. Un exalumno negro de Inroads, al que llamaré Greg, tuvo una experiencia que demuestra lo peligroso y, sin embargo, lo aparentemente trivial que puede ser este asunto de encajar. Recientemente ascendido a un buen puesto de dirección media, Greg se encontró por primera vez en el jet corporativo con media docena de altos ejecutivos. Según una costumbre antigua, la persona más joven o que haya ascendido más recientemente a bordo siempre servía café o bebidas a las demás. Greg pertenecía a ambas categorías, pero aun así se negó rotundamente a actuar como comisario. Lo vio como una cuestión de respeto por sí mismo. No se atrevió a desempeñar el estereotipado papel negro de sirviente de los blancos.

En cierto sentido, Greg tenía razón, por supuesto. La gente nunca debería tener que hacer violencia contra su propia autoestima, especialmente no por algo tan mezquino como la etiqueta de la empresa en los aviones. Pero lo que hizo Greg no es lo que yo habría hecho y, a la larga, a pesar de que sus superiores afirmaron entender sus motivos cuando los explicó, su negativa parece haber tenido un efecto negativo en su carrera. Avergonzó a sus superiores. Lo diferenció. Puede que incluso haya descarrilado su rápido ascenso en la empresa.

Este es un caso del que hablo a menudo con los pasantes de Inroads. Al fin y al cabo, la costumbre tenía cierto sentido, ya que los aviones no son lugares en los que todos puedan servir fácilmente por sí mismos. No era una norma racista, pero se había aplicado a jóvenes ejecutivos blancos durante años. Con toda probabilidad, nadie más en ese avión compartía la sensación de Greg de que pedir café para sus colegas de más edad era un comportamiento degradante y de ir a buscar. Supongo que lo vieron como una regla práctica que también implicaba una muestra de deferencia por parte de un ejecutivo más joven hacia los mayores, cosa que estoy seguro de que disfrutaron y a la que también tenían derecho, ya que se dejaron en manos de ejecutivos de más edad cuando eran jóvenes. En otras palabras, esta parte de la cultura corporativa en particular, aunque obviamente era «envejecida» (si eso importa), no era racista. Así que, en mi opinión, la única persona de esta historia con un problema real es Greg. En su posición, habría hecho lo que se me pidió con entusiasmo, entusiasmo genuino, por cierto. Pero si lo hubiera visto como un problema, lo habría hecho de todas formas e intentado fingir que era un juego.

El hecho es que las minorías siempre tienen que adaptarse a la cultura mayoritaria. Y adaptarse a la cultura corporativa estadounidense es fácil en comparación con lo que la mayoría de los negros han tenido que adaptarse en el pasado. Cuando era niño en el sur, por ejemplo, tuve que aprender a vivir con Jim Crow. Los negros tenían escuelas e iglesias separadas y bebían de fuentes de agua distintas. La ciudad tenía una piscina pública, a la que no se permitía el uso de los negros. Cuando hablábamos con los blancos, teníamos que llamarlos «señor» o «señora» y mantener la vista puesta en el suelo. Para los millones de negros que se las arreglaron para adaptarse a ese odioso código de conducta y mantenerse sanos y crecer con bastante adaptación, las normas y costumbres comerciales no racistas son, en comparación, pan comido.

En comparación con Jim Crow, incluso las tradiciones corporativas más tontas son pan comido.

Lamentablemente, mucha gente no ve la comparación sino solo la similitud. Las empresas, incluso las progresistas con estructuras supuestamente planas, siguen siendo bastante jerárquicas, y la jerarquía no es popular entre las personas cuya identidad racial o étnica ha definido durante mucho tiempo lo más bajo de la escala. Para los negros y los hispanos que han escapado del barrio o el gueto, cualquier tipo de comportamiento que huela a servilismo es aborrecible, y adaptarse a las reglas de los demás personas les parece servil. Peor aún, bastantes no se dan cuenta de que las empresas tener reglas de comportamiento, ya que pocas empresas plasman sus costumbres y tradiciones en papel.

Pero cumplir con las normas corporativas es un requisito para el éxito empresarial. Las personas que no encajan bien con una organización rara vez ascienden en sus filas. Inroads no es de confrontación. Trabajamos a través del interés propio mutuo y, a partir de ese proceso, desarrollamos relaciones laborales, niveles de comodidad y amistades. Pero adaptarse a la cultura empresarial no es cuestión de construir barricadas de alambre de púas en torno a su propia integridad. Buscamos la resiliencia en los jóvenes que reclutamos y lo que luego les enseñamos, por encima de todo, es cómo adaptarse. Cómo dominar los elementos de la cultura corporativa que son universales. Cómo descifrar o intuir los elementos de la cultura corporativa que son específicos de la empresa. Cómo crecer en una organización mediante el ejercicio del arduo trabajo, la buena voluntad y la flexibilidad. Cómo, finalmente, devolver a las futuras generaciones de jóvenes lo que ellos mismos han recibido en forma de tutoría, estímulo y oportunidades.

Pobre, negro y menor de 21 años

Para entender Inroads y su forma de funcionar, me ayuda saber algo sobre mis antecedentes y los del fundador de Inroads, Frank Carr. Por muy diferentes que seamos en la mayoría de los sentidos, los valores con los que crecimos han dado forma a las prioridades de la organización: su orientación empresarial, su enfoque en los logros individuales, su insistencia en la adaptabilidad y el esfuerzo, su énfasis en preparar a los jóvenes para que se adapten cómodamente al mundo empresarial profesional.

Nací cerca de Oakland, Tennessee, a unas 20 millas al este de Memphis, de una madre soltera de quince años. Mis abuelos quedaron devastados por las circunstancias de mi nacimiento. Eran granjeros trabajadores y bautistas temerosos de Dios, tan estrictos que no trabajaban los domingos. Mi nacimiento fue una vergüenza para la familia. También fue una dificultad para mí. Era un bastardo, y en aquellos días eso significaba la persecución por parte de otros niños. En cualquier caso, como mi madre era tan pequeña, mis abuelos me criaron hasta que tuvo la edad suficiente para casarse y formar una familia.

Mis abuelos eran pobres. Criaron a siete hijos en una casa de cuatro habitaciones con techo de hojalata, sin tuberías interiores ni electricidad. Se ganaban la vida en una pequeña granja familiar con una docena de cerdos y vacas, un bosque, una gran huerta y unos pocos acres de maíz y algodón. Pero tenían dignidad y respeto por sí mismos. Eran dueños de su granja, por ejemplo, y eso era motivo de gran orgullo, sobre todo porque el padre de mi abuela había nacido como esclavo.

Mi abuelo causó una impresión dócil y de voz suave, pero era un hombre de una gran fuerza física y moral y muy protector con su familia. Mi abuela era matriarca. Nunca trabajó en el campo. Los hombres y los niños trabajaban en el campo picando y recogiendo algodón. También lo hacían las niñas cuando eran pequeñas. También lo hicieron las esposas de otros granjeros. Pero mi abuela era más bien una mujer majestuosa y trabajaba en su casa, no es que no hubiera trabajo de sobra allí para mantenerla ocupada.

En las zonas rurales del sur, en la década de 1940, el racismo era una institución: instalaciones separadas, trato degradante, derechos limitados. Pero en toda mi infancia, nunca escuché a mi abuela o abuelo decir ni una palabra despectiva sobre los blancos. Nunca. Me enseñaron a aceptar a las personas por lo que eran, a juzgarlas solo por lo que hacían y decían, y me enseñaron dignidad y paciencia. No fueron cosas que me inculcaron, sino lecciones que enseñaron con el ejemplo. En privado, puede que hayan elegido una o dos palabras sobre las relaciones raciales, pero nunca dijeron ni una palabra delante de sus hijos o nietos. El racismo es un comportamiento aprendido. Lo sé porque crecí sin él.

El racismo es un comportamiento aprendido. Lo sé porque crecí sin él.

Cuando tenía seis años, me fui a San Luis a vivir con mi madre, su nuevo marido y, poco a poco, tres hermanastros y una media hermana. Al principio, vivíamos con una de mis tías en un apartamento de dos habitaciones en el gueto. Más tarde tuvimos nuestra propia casa pequeña.

Mi infancia fue dura en algunos sentidos y feliz en otros. Éramos pobres cuando era pequeño. Mi padrastro lo maltrataba físicamente a menudo. En una sociedad que prefería la ligereza de la piel y el pelo liso, yo era de piel oscura y pelo de pañal.

Al mismo tiempo, tenía una relación cercana con mi madre. Había hecho un juramento solemne de no hacer nada que pudiera avergonzarla de mí —ya se había sentido suficientemente avergonzada como madre adolescente soltera, una pena que había tenido que compartir—, así que me esforcé mucho dentro y fuera de la escuela para que se sintiera orgullosa. Era y sigue siendo una persona muy emprendedora. Además de tener un trabajo a tiempo completo, también vendía cosméticos puerta a puerta y utilizaba sus ahorros para comprar cerdos que mis abuelos criaban y vendían, repartiéndose las ganancias con ella. Más tarde, comenzó a invertir en bienes raíces y adquirió unas 20 propiedades. Yo también trabajé. En el instituto, cortaba el césped y quitaba nieve con una pala y compartía una ruta de papel con otros dos niños.

También seguí pasando los veranos en la granja de Tennessee con mis abuelos, mi pistola de aire comprimido, mi tío que me enseñó a pescar, mis primos y mi perro.

Mi vida mejoró cada vez más en el instituto. El instituto Beaumont estaba integrado y el conflicto racial era casi inexistente. No había drogas y muy poco alcohol. Jugaba al fútbol. Era un ávido levantador de pesas. Participé activamente en el grupo juvenil presbiteriano y siempre ganaba los concursos de lectura de la Biblia y oratoria.

Reprobando y creciendo

Del instituto, fui a la Universidad de Misuri y me caí de bruces. Simplemente no tenía ni idea de qué se trataba el rendimiento y los logros académicos. Por ejemplo, se me daban bien las matemáticas, pero nunca había oído hablar de la ingeniería. Y pensaba que la contabilidad era simplemente una especie de aritmética.

Mi madre me había dado amor y me había ayudado a desarrollar el sentido de mí mismo. Había apoyado activamente mis esfuerzos como emprendedora. Ella me había animado a que le fuera bien en la escuela. Pero ella y mis abuelos no podrían enseñarme cómo triunfar en un sistema del que habían sido excluidos de manera efectiva. Simplemente les faltaba la capacidad de ayudarme con un mundo del que no sabían nada. Debido a mis antecedentes y a la parte de San Luis en la que crecí, nunca había conocido a un médico, un abogado o un líder empresarial. Los únicos modelos educados que había tenido eran mis profesores en el instituto y en la iglesia.

Así que fui a la universidad y mi primer año fue divertido. Estudié un poco y saqué excelentes C. Luego, al principio de mi segundo año, hice un curso de contabilidad, no estudié, reprobé el primer examen, me di por vencido y dejé de ir. Mis calificaciones estaban tan mal que la escuela me pidió que me tomara un año libre.

Fue mi culpa, por supuesto, aunque la universidad hizo su propia contribución a mi fracaso. En la década de 1960, la cultura y el entorno de ese campus seguían siendo racistas abierta y encubiertamente. De forma abierta, la administración sancionó las fraternidades segregadas y permitió a los jóvenes exhibir y desfilar la bandera de la Confederación. Sin embargo, el generalizado racismo encubierto era aún peor. Al parecer, el cuerpo docente y la administración creían que los negros no podían aprender. No hubo ayuda, ninguna oferta de ayuda, para mí.

Me mudé a San Luis, donde compartí apartamento con un excompañero de clase blanco y encontré un trabajo. Después de unos meses, intenté matricularme en el Harris-Stowe State College. Me aceptaron y, cuando obtuvieron mis calificaciones, dijeron: «Ey, no puede venir aquí. Reprobó la escuela». Exigí ver a los fideicomisarios. Les dije que desde que me aceptaron había dejado mi trabajo, así que no era justo que cambiaran de opinión. Acordaron ponerme en libertad condicional y, a partir de ese momento, me fue muy bien.

Después de clases, impartí una clase de mecánica automotriz que se centró por igual en las transmisiones y la responsabilidad.

Cuando me gradué en Harris en 1970, enseñé matemáticas y ciencias de sexto, séptimo y octavo grado en una escuela del centro de San Luis. He desarrollado una buena relación con mis alumnos; me preocupaba por ellos, pero insistí en el respeto. Después de clases, di una clase de mecánica automotriz para los niños, con un plan de estudios que se centraba tanto en las transmisiones como en la responsabilidad. También hago que todos mis alumnos traigan un dólar una vez al año y se inscriban como estudiantes miembros de la NAACP. Y fue a través de la NAACP cuando conocí a Frank Carr, el fundador de Inroads, que quería que alguien abriera y dirigiera su oficina en San Luis.

Una visión blanca

Inroads era una organización muy pequeña en aquellos días. En muchos sentidos, seguía siendo solo un sueño, el sueño de un hombre blanco de las clases privilegiadas. Frank Carr era hijo de un médico que había ido a la Academia de Andover (donde jugaba en el equipo de fútbol con George Bush) y a Princeton. Fue piloto de la Marina durante la Segunda Guerra Mundial y luego se convirtió en ejecutivo editorial. En 1963, escuchó el discurso de Martin Luther King «Tengo un sueño» y eso lo puso a pensar. En 1969, decidió dejar su trabajo bien remunerado y su estilo de vida de club de campo para satisfacer lo que él llamó «la necesidad que hay en mí de ayudar a corregir una injusticia social». Trabajaba de noche como procesador de datos, trabajaba días desarrollando el programa Inroads y buscando apoyo corporativo.

Eso me impresionó. Si un hombre blanco privilegiado podía hacer esto por las minorías, pensé, entonces realmente había esperanza. Había otros programas que hacían el bien, por supuesto, y la mayoría de ellos no habían logrado producir muchos cambios permanentes, pero me pareció que Carr era diferente.

Carr creía que había tanto talento intelectual en los guetos y barrios como en cualquier otro sector de la sociedad. Pero en sus años como un exitoso hombre de negocios, Carr no había visto caras negras o morenas en las suites ejecutivas. Y aunque se habían hecho esfuerzos para ayudar a los jóvenes negros y a los que tenían pánico a dedicarse a las profesiones de la medicina y el derecho, ninguna organización había intentado identificar y fomentar el talento minoritario para puestos profesionales en la administración, la ingeniería y el liderazgo empresarial.

Este nicho es para lo que fundó Inroads. Los negocios, dijo Carr, son de lo que se trata Estados Unidos. Los negocios son los que hacen que Estados Unidos funcione. Si quiere provocar un cambio en este país, tendrá que trabajar a través de los negocios.

Si otros programas habían fracasado, era porque carecían de esta orientación empresarial. Inroads no era una organización de servicios sociales, en la que todos los sacrificios los hacían los patrocinadores, los donantes y los administradores. Inroads impuso sus exigencias a las personas a las que ayudó: las empresas que tenían el talento y los niños que tenían trabajos excelentes.

Además, Carr razonó que si pudiéramos hacer que los jóvenes ocuparan esos puestos e inculcarles la necesidad de devolver parte de lo que ellos mismos han recibido, ellos a su vez podrían lograr un cambio autosostenible.

Este era el alcance de la visión que él vendió y que yo compré.

Matarlos a golpes en Kansas City

Inroads abrió su filial en San Luis en 1973, con yo como director. La idea inicial de Carr era limitar las incursiones a Chicago, San Luis y quizás a otra ciudad del Medio Oeste. Creía que el corazón era más receptivo que las costas a mejorar las relaciones raciales. Pero rápidamente me di cuenta de que teníamos un gran potencial como agente de cambio nacional y, poco a poco, empezamos a expandirnos. Abrimos oficinas en Milwaukee en 1974, Cleveland en 1976 y Pittsburgh en 1977. En todas esas ciudades, trabajé con Carr, quien abrió las puertas e hizo los primeros contactos.

Para 1977, quería abrir una filial (Kansas City era la siguiente de nuestra lista), pero Carr no creía que pudiera. O mejor dicho, no es que pensara que no podía; fue mi mentor, casi un padre para mí, y tenía fe en mi habilidad. No pensó que un negro persona podría. Tenía miedo de que nunca fuera a ver a los directores ejecutivos. «Pero no le voy a decir simplemente que no», dijo. «¿Por qué no pregunta a su junta?»

Cada filial de Inroads tiene un consejo de administración compuesto por ejecutivos corporativos locales, así que fui a ver a algunos de los miembros de mi junta directiva, todos directores ejecutivos, y les pregunté: «¿Se puede hacer?»

Y ellos respondieron: «No, no se puede hacer».

Uno de ellos, Robert Palmer, socio gerente de Arthur Andersen, continuó diciendo que me prestaría uno de sus ejecutivos durante un año, un hombre blanco que entraría y haría los primeros contactos por mí, y luego yo iría detrás de él y me ocuparía de los detalles. Ahora no estaba haciendo$ 20 000 al año en esa época, y el tipo al que iba a pedir en préstamo probablemente ganaba$ 50 000 o$ 60 000. Lo pensé bien y dije que no, gracias. Desde una perspectiva empresarial, eso no tenía ningún sentido. Pero lo que es aún más importante, había llegado el momento de esforzarme.

Me ofreció un hombre blanco para abrir puertas y hacer contactos. Pero ya era hora de esforzarme.

Volví a hablar con Frank Carr y le pedí que me diera la oportunidad de fallar y, si fallaba, lo dejaría. Había mucho en juego para mí, pero hay veces en las que tiene que estar preparado para apostar por la granja. Sabía que podía hacerlo y sabía que era lo correcto, personal y moralmente. Carr dijo que sí.

Luego volví a Palmer y le pedí que volara conmigo a Kansas City y me presentara a su homólogo, un hombre llamado Bob Long, el entrenador de Arthur Andersen en Kansas City. Si pudiera convencer a Long, lo incluiría en mi junta y él me presentaría a la élite de Kansas City. Funcionó. Vendí la idea de Long on the Inroads y él me organizó un almuerzo para reunirme con sus amigos, ejecutivos de Hallmark, Commerce Bank, Kansas City Southern Railroad, Mutual Benefit Life, AT&T y otros.

Les dije que, para ser competitivos, necesitaban talento. Les dije que los negros en Kansas City eran un recurso natural sin explotar, que un adolescente negro podría convertirse en un genio del marketing o en el próximo mago de la tecnología. Les dije que había tanto talento en ese recurso sin explotar como en los recursos que ya estaban explotando y, como cualquier recurso natural, si no lo extraían, no podían usarlo. Les dije que Inroads había desarrollado un proceso empresarial para hacer precisamente eso y luego les conté cómo funcionaba ese proceso.

Había diez: todos blancos, todos hombres, todos directores de empresas. Estaba nerviosa, pero me puse traje y corbata, el parto fue fluido y hablé de negocios. Y me creyeron, no necesariamente la idea, todavía no, pero sí a mí, de la misma manera que la gente da dinero más a la gente que a las causas. Todos ellos acabaron en mi junta.

Robin Hood y Jackie Robinson

Ahora tenemos filiales en 39 ciudades y su éxito siempre está directamente relacionado con el compromiso de la junta local. Sin embargo, en los primeros días, ese compromiso solía ser básicamente social. A pesar de nuestro énfasis en los objetivos empresariales prácticos, la propia Inroads se orientó hacia una especie de trabajo social en los días de Frank Carr, antes de que se fuera para ser sacerdote. Centramos nuestra atención en los niños pobres y en las minorías más desfavorecidas. Eso es lo que hizo que nuestros corazones se sintieran bien.

Pero con el paso del tiempo, empecé a entender que nuestros verdaderos clientes tenían que ser las empresas, no los pasantes. Las incursiones tenían que ser un servicio empresarial con objetivos sociales, no la alegre banda de altruistas de Robin Hood, que robaba a comerciantes adinerados para ayudar a los pobres.

Soy optimista y creo que las personas de buena voluntad pueden hacer mucho para resolver los problemas y corregir las desigualdades. Pero también soy capitalista y creo que el interés propio puede hacer más. La filantropía es una criatura de prosperidad, sujeta a cancelación cuando los beneficios bajan. El interés propio es siempre confiable e indefinidamente sostenible. Sé que el capitalismo siempre necesitará talento y sé que tenemos una oferta abundante.

La filantropía es una criatura de prosperidad. El interés propio motiva incluso cuando las ganancias bajan.

Sin embargo, el cambio de énfasis fue difícil para nosotros y aún más para algunos de nuestros patrocinadores. Hace veinte años, muchas empresas aceptaron Inroads como parte de un plan de acción afirmativa. Los miembros de nuestra junta siempre han sido personas con conciencia social. Convencerlos de que sus intereses propios tenían que ser lo primero, incluso antes que su deseo de corregir una injusticia social, ha sido difícil. Pero el lugar de las minorías en el mundo empresarial tiene que estar asegurado, y solo el interés propio de las empresas lo hará así.

El cambio de énfasis también fue difícil para mí. Mis instintos más profundos —incluso más profundos, creo, que mis instintos empresariales— son hacer de este país un lugar mejor para las minorías. Como resultado directo de mi propia historia personal, siento que tengo una especie de vocación superior para ayudar a los desfavorecidos. Siempre preferiría ayudar al estudiante de una familia numerosa, pobre y monoparental sin tradición educativa ni experiencia en el mundo de los negocios. Pero me di cuenta de que la única manera de construir una infraestructura empresarial minoritaria (empresarios negros, hispanos y nativos americanos exitosos que alentaban y asesoraban a otros jóvenes de minorías) era dar a las empresas un suministro confiable de nuestros mejores y más brillantes, independientemente de su origen social. Muchos de nuestros pasantes son hijos e hijas de médicos y abogados e incluso de emprendedores, pero siguen siendo los Jackie Robinson del mundo empresarial. Cobramos a las empresas sobre$ 3.500 al año por cada becario que patrocinen y, a cambio, les damos a los mejores jóvenes de minorías que podamos encontrar, moldear y entregar. Estamos involucrados en una transacción y debe ser rentable para las empresas si quieren seguir realizándola.

Hace veinte años, imaginé con optimismo que me quedaría sin trabajo mucho antes de estar a punto de jubilarme. Pero el problema es mucho mayor de lo que pensaba originalmente y se prolongará más en el futuro. Ahora se están creando puestos de trabajo en todos los ámbitos de la actividad empresarial y corporativa, empleos que representan no solo nuestro futuro sino también el futuro de nuestros hijos y nietos. Las personas de color siguen siendo una parte infinitesimal de esa creación de empleo, y es algo importante de lo que no formar parte.

Para todos nosotros es importante que las personas de color participen en el desarrollo de la infraestructura económica de este país. Las fronteras raciales en los Estados Unidos son una barrera para el éxito de la competencia tanto como lo han sido las fronteras nacionales en Europa. Hacen que todo sea demasiado complicado.

Plafones de cristal

Lamentablemente, uno de los límites más perniciosos es el tema de la victimización. No necesito enseñar historia aquí. Todo el mundo sabe lo que han sufrido las minorías en los Estados Unidos, lo completamente excluidas de la prosperidad y el poder. Pero las minorías no pueden entrar en la corriente principal estadounidense como víctimas. Las minorías no pueden participar en la propiedad de los Estados Unidos ni compartir su recompensa comportándose como si alguien les debiera algo. La culpa de los blancos por sí sola no acabará con los prejuicios y la desigualdad.

Creo que Inroads representa un nuevo enfoque de las relaciones raciales que evita estos errores. Los negros y los hispanos del programa Inroads no dicen: «Somos víctimas; nos debe una oportunidad gratuita». Dicen: «Tenemos talento, podemos abrirnos camino, podemos ayudarlo a competir. Solo tiene que darnos formación y algunas herramientas». Y, por su parte, los empresarios blancos dicen: «Queremos contratar a estas personas brillantes, pero no pagamos reparaciones por las injusticias del pasado, pagamos una compensación por el valor actual. Esto no es dinero manchado de sangre. Esto es un negocio».

Una vez en Boston, un ejecutivo me dijo lo que creo que mucha gente teme decir: «Sabe, me ha gustado mucho tratar con las minorías en el pasado. Empecé un plan de cuotas, contraté a varios negros y no funcionó».

Lo miré directamente a los ojos y le dije: «Bueno, por fin hay un programa del que puede estar orgulloso, una organización que realmente funciona, jóvenes que serán un activo indispensable para su empresa. Quiero que lleve a algunos de nuestros estudiantes y que sea el presidente de nuestra junta local. Así que sabe que funcionará porque usted hará que funcione».

Hoy en día hay muy pocas empresas en las que la propia raza construya un techo de cristal. Para mí, lo más adorable del capitalismo es que su denominador común no es la raza sino las ganancias. Creo que la mayoría de los líderes corporativos y 90% de los directores ejecutivos creen realmente en la igualdad racial y la igualdad de oportunidades, pero lo que es casi más importante, creen en el éxito. A los ojos de los líderes corporativos, la capacidad de una persona minoritaria para innovar, gestionar y ayudar a la empresa a competir simplemente reemplaza al racismo y a las cosas que se ven, actúan y huelen a racismo.

Lo más adorable del capitalismo es que su denominador común no es la raza sino las ganancias.

Randy Sanderson, uno de los primeros jóvenes que recluté para Inroads en 1973, es ahora vicepresidente y controlador de los grandes almacenes May D&F en Denver. The May Company fue su patrocinador corporativo durante toda la universidad y, en los 14 años transcurridos desde entonces, su ascenso ha sido rápido y constante. Ahora está a dos niveles de la presidencia de la tienda de Denver, un$ 300 millones de dólares, empresa por derecho propio, y considera que tiene tan buenas posibilidades como cualquiera de ascender a la cima.

Hay cuatro razones por las que Randy no ha encontrado un techo de cristal. La primera es que ha demostrado su capacidad y destreza en la contabilidad corporativa, el análisis financiero, la planificación estacional y la presentación de informes corporativos. La segunda es que desde el día en que dejó el instituto ha tenido dos mentores ejecutivos y ambos siguen en la empresa. La tercera es que ha hecho lo que la empresa le ha pedido que haga, ha ido a donde la empresa le ha pedido que vaya (Misuri, California, Connecticut, Nueva York, Colorado) y ha hecho los sacrificios y ha hecho el esfuerzo adicional que se le exigía todos los que eventualmente triunfan.

En cuarto y último lugar, no hay techo de cristal para Randy Sanderson porque no cree que haya un techo de cristal. Para él, no es una profecía autocumplida.

Las incursiones no tienen que ver con las deudas históricas, la culpa o la acción afirmativa. Simplemente les decimos a las empresas: «Tienen que ser competitivas. Necesita el mejor talento que pueda encontrar. Podemos ayudarlo a encontrarlo».

Y les decimos a los jóvenes: «Tenga el coraje de la paciencia. Si está dispuesto a trabajar y a ser paciente y adaptable, en diez años tal vez pueda conseguir algo que de otro modo no estaría disponible para usted. El éxito empresarial es una transacción y las compensaciones son justas y razonables».