La libreta de calificaciones de la marca

Crear y gestionar adecuadamente el valor de la marca se ha convertido en una prioridad para las empresas de todos los tamaños, sectores y mercados. Después de todo, de un fuerte valor de marca fluyen la lealtad de los clientes y los beneficios. Las recompensas de tener una marca fuerte están claras.

El problema es que pocos directivos son capaces de dar un paso atrás y evaluar objetivamente los puntos fuertes y débiles particulares de su marca. La mayoría tiene un buen sentido de una o dos áreas en las que su marca puede sobresalir o puede necesitar ayuda. Pero si se les presiona, a muchos (comprensiblemente) les resultaría difícil incluso identificar todos los factores que deberían tener en cuenta. Cuando está inmerso en la gestión diaria de una marca, no es fácil mantener en perspectiva todas las partes que afectan al conjunto.

En este artículo, identificaré las diez características que comparten las marcas más fuertes del mundo y crearé una libreta de calificaciones de la marca, una forma sistemática para que los directivos piensen en cómo calificar el rendimiento de su marca en función de cada una de esas características. La libreta de calificaciones puede ayudarle a identificar las áreas que necesitan mejorar, a reconocer las áreas en las que su marca es fuerte y a obtener más información sobre la configuración de su marca en particular. Crear boletas de calificaciones similares para sus competidores puede darle una idea más clara de sus puntos fuertes y débiles. Una advertencia: identificar los puntos débiles de su marca no significa necesariamente identificar las áreas que necesitan más atención. Decisiones que pueden parecer sencillas («No hemos prestado mucha atención a la innovación: destinemos más recursos a la I+D»), a veces pueden resultar ser errores graves si socavan otra característica que los clientes valoran más.

Los diez rasgos principales

Las marcas más importantes del mundo comparten estos diez atributos:

1. La marca se destaca por ofrecer las ventajas que los clientes realmente desean.

¿Por qué los clientes compran realmente un producto? No porque el producto sea un conjunto de atributos, sino porque esos atributos, junto con la imagen de la marca, el servicio y muchos otros factores tangibles e intangibles, crean un conjunto atractivo. En algunos casos, todo ni siquiera es algo que los clientes sepan o puedan decir que quieren.

Pensemos en Starbucks. No es solo una taza de café. En 1983, Starbucks era una pequeña tienda de café del área de Seattle. Luego, mientras estaba de vacaciones en Italia, Howard Schultz, ahora presidente de Starbucks, se inspiró en el romance y el sentido de comunidad que sentía en las cafeterías y cafeterías italianas. La cultura lo atrapó y vio una oportunidad.

«Parecía muy obvio», dice Schultz en el libro de 1997 que escribió con Dori Jones Yang, Pon tu corazón en ello. «Starbucks vendía excelentes granos de café, pero no servíamos el café por taza. Tratábamos el café como producto, algo para empacarlo en bolsas y enviarlo a casa con la comida. Nos mantuvimos a un gran paso del corazón y el alma de lo que el café ha significado a lo largo de los siglos».

Y así Starbucks empezó a centrar sus esfuerzos en crear una cultura de cafeterías, abriendo cafeterías como las de Italia. Igual de importante es que la empresa mantuvo el control del café de principio a fin, desde la selección y el aprovisionamiento de los granos hasta su tostado y mezcla y su consumo final. La integración vertical extrema ha dado sus frutos. Hasta ahora, las tiendas de Starbucks han conseguido ofrecer beneficios superiores a los clientes, al atraer los cinco sentidos: el atractivo aroma de los granos, el rico sabor del café, las exhibiciones de productos y las atractivas obras de arte que adornan las paredes, la música contemporánea que suena de fondo e incluso el ambiente acogedor y limpio de las mesas y sillas. El sorprendente éxito de la empresa es evidente: el cliente medio de Starbucks visita una tienda 18 veces al mes y gasta 3,50 dólares por visita. Las ventas y los beneficios de la empresa crecieron más de un 50% anual durante gran parte de la década de 1990.

2. La marca sigue siendo relevante.

En las marcas sólidas, el valor de la marca está ligado tanto a la calidad real del producto o servicio como a varios factores intangibles. Esos intangibles incluyen las «imágenes de usuario» (el tipo de persona que usa la marca); las «imágenes de uso» (el tipo de situaciones en las que se utiliza la marca); el tipo de personalidad que retrata la marca (sincera, emocionante, competente, sólida); la sensación que la marca trata de provocar en los clientes (decidida, cálida); y el tipo de relación que busca construir con sus clientes (comprometida, casual, de temporada). Sin perder de vista sus puntos fuertes, las marcas más fuertes se mantienen a la vanguardia en el campo de los productos y ajustan sus intangibles para adaptarlos a los tiempos.

Gillette, por ejemplo, invierte millones de dólares en I+D para garantizar que sus cuchillas de afeitar sean lo más avanzadas tecnológicamente posible, y llama la atención sobre los principales avances a través de submarcas (Trac II, Atra, Sensor, Mach3) y señala pequeñas mejoras con los modificadores (AtraPlus, SensorExcel). Al mismo tiempo, Gillette ha creado una sensación constante e intangible de superioridad del producto con sus anuncios de larga duración, «Lo mejor que puede ser un hombre», que se retocan a través de imágenes de hombres trabajando y jugando que han evolucionado con el tiempo para reflejar las tendencias contemporáneas.

Calificación de su marca

Califique su marca en una escala del uno al diez (uno es extremadamente mala y diez es extremadamente buena) para cada característica de abajo. A continuación, cree un gráfico de

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Hoy en día, las imágenes se pueden modificar de muchas formas, además de mediante la publicidad, los logotipos o los lemas tradicionales. «Relevancia» tiene un significado más profundo y amplio en el mercado actual. Cada vez más, la percepción de los consumidores sobre una empresa en su conjunto y su papel en la sociedad también afecta a la fortaleza de la marca. Sea testigo de las marcas corporativas que apoyan visiblemente la investigación del cáncer de mama o los programas educativos actuales de un tipo u otro.

3. La estrategia de precios se basa en la percepción del valor de los consumidores.

Es muy difícil conseguir la combinación correcta de calidad, diseño, características, costes y precios del producto, pero vale la pena el esfuerzo. Muchos directivos desconocen lamentablemente cómo el precio puede y debe relacionarse con lo que los clientes piensan de un producto y, por lo tanto, cobran muy poco o demasiado.

Por ejemplo, al implementar su estrategia de precios económicos para la marca de detergentes para lavavajillas automáticos Cascade, Procter & Gamble introdujo un cambio en su formulación para reducir costes que tuvo un efecto adverso en el rendimiento del producto en determinadas condiciones de agua, aunque un tanto atípicas. Lever Brothers respondió rápidamente y atacó el capital principal de Cascade de producir platos «prácticamente impecables» en el lavavajillas. En respuesta, P&G volvió inmediatamente a la antigua formulación de la marca. La lección para P&G y otros es que la fijación de precios con relación calidad-precio no debe adoptarse a expensas de las actividades esenciales de creación de marca.

Por el contrario, con su conocido cambio a una estrategia de «precios bajos todos los días» (EDLP), Procter & Gamble logró alinear sus precios con la percepción de los consumidores sobre el valor de sus productos, al tiempo que mantuvo niveles de beneficio aceptables. De hecho, en el ejercicio fiscal posterior al cambio de Procter & Gamble a EDLP (durante el cual también se esforzó por racionalizar las operaciones y reducir los costes), la empresa registró sus márgenes de beneficio más altos en 21 años.

4. La marca está bien posicionada.

Las marcas que están bien posicionadas ocupan nichos particulares en la mente de los consumidores. Son similares y diferentes de las marcas de la competencia en ciertos aspectos identificables de forma fiable. Las marcas más exitosas en este sentido se mantienen al día con la competencia creando puntos de paridad en aquellas áreas en las que los competidores intentan encontrar una ventaja y, al mismo tiempo, crean puntos de diferencia para conseguir ventajas sobre la competencia en otros ámbitos.

Las marcas Mercedes-Benz y Sony, por ejemplo, ofrecen claras ventajas en cuanto a la superioridad de los productos y están a la altura del nivel de servicio de la competencia. Saturn y Nordstrom lideran sus respectivas manadas en servicio y se mantienen firmes en calidad. Calvin Klein y Harley-Davidson destacan por ofrecer imágenes de usuario y uso atractivas, a la vez que ofrecen un rendimiento adecuado o incluso sólido.

Visa es un ejemplo particularmente bueno de una marca cuyos directivos entienden el juego del posicionamiento. En las décadas de 1970 y 1980, American Express mantuvo la destacada marca en el mercado de las tarjetas de crédito a través de una serie de programas de marketing muy eficaces. Al pregonar que «ser miembro tiene sus privilegios», American Express pasó a significar estatus, prestigio y calidad.

En respuesta, Visa presentó las tarjetas oro y platino y lanzó una agresiva campaña de marketing para aumentar el estatus de sus tarjetas para que coincidiera con el de las tarjetas American Express. También desarrolló un amplio sistema de entrega a comerciantes para diferenciarse por su comodidad y accesibilidad superiores. Sus campañas publicitarias mostraban lugares atractivos, como restaurantes, centros turísticos y eventos famosos que no aceptaban American Express, y proclamaban: «Visa». Está en todas partes en las que quiera estar». El ambicioso mensaje reforzó hábilmente tanto la accesibilidad como el prestigio y ayudó a Visa a conseguir una posición formidable para su marca. Visa se convirtió en la tarjeta de consumo preferida para compras familiares y personales, para viajes y entretenimiento personales e incluso para viajes internacionales, un antiguo bastión de American Express.

Por supuesto, la marca no es estática y el juego se hace aún más difícil cuando una marca abarca muchas categorías de productos. La combinación de puntos de paridad y puntos de diferencia que funciona para una marca en una categoría puede no ser del todo adecuada para la misma marca en otra.

5. La marca es coherente.

Mantener una marca sólida significa lograr el equilibrio adecuado entre la continuidad de las actividades de marketing y el tipo de cambio necesario para seguir siendo relevante. Por continuidad, quiero decir que la imagen de la marca no se confunde ni se pierde en una cacofonía de esfuerzos de marketing que confunden a los clientes al enviar mensajes contradictorios.

Mantener una marca sólida significa lograr el equilibrio adecuado entre la continuidad y el cambio.

Ese destino le ocurrió a la marca Michelob. En la década de 1970, Michelob publicó anuncios en los que aparecían jóvenes profesionales de éxito que proclamaban con confianza: «A donde vaya, es Michelob». La siguiente campaña publicitaria de la empresa pregonó: «Los fines de semana estaban hechos para Michelob». Más tarde, en un intento de impulsar la caída de las ventas, el tema pasó a ser «Ponga un pequeño fin de semana en su semana». A mediados de la década de 1980, los directivos lanzaron una campaña en la que decían a los consumidores que «La noche es de Michelob». Luego, en 1994, nos dijeron: «Algunos días son mejores que otros», lo que continuó explicando que «un día especial requiere una cerveza especial». Ese eslogan se cambió posteriormente por «Se hicieron algunos días para Michelob».

Lástima los pobres consumidores. Las campañas publicitarias anteriores simplemente requerían que miraran sus calendarios o por una ventana para decidir si era el momento adecuado para beber Michelob; a mediados de la década de 1990, también tenían que saber exactamente qué tipo de día tenían. Después de recibir tantos mensajes diferentes, no se podría culpar a los consumidores si no tuvieran ni idea de cuándo tienen que beber la cerveza. Como era de esperar, las ventas se vieron afectadas. Desde un máximo de 8,1 millones de barriles en 1980, las ventas cayeron a solo 1,8 millones de barriles en 1998.

6. La cartera y la jerarquía de marcas tienen sentido.

La mayoría de las empresas no tienen una sola marca, sino que crean y mantienen diferentes marcas para diferentes segmentos del mercado. Las líneas de productos individuales suelen venderse con diferentes marcas y las diferentes marcas de una empresa tienen diferentes poderes. La marca corporativa, o de toda la empresa, actúa como un paraguas. Una segunda marca bajo ese paraguas podría estar dirigida al mercado familiar. Una tercera marca podría estar un nivel por debajo de la marca familiar y atraer a los niños, por ejemplo, o usarse para un tipo de producto.

Las marcas de cada nivel de la jerarquía contribuyen a la equidad general de la cartera mediante su capacidad individual de hacer que los consumidores conozcan los distintos productos y fomentar asociaciones favorables con ellos. Sin embargo, al mismo tiempo, cada marca debe tener sus propios límites; puede resultar peligroso intentar cubrir demasiado terreno con una marca o superponer dos marcas de la misma cartera.

Los límites son importantes. Superponer dos marcas de la misma cartera puede resultar peligroso.

La cartera de marcas de The Gap ofrece la máxima cobertura de mercado con un mínimo de superposiciones. Banana Republic apuesta por la gama alta, la Gap cubre los terrenos básicos con estilo y calidad y Old Navy se adentra en el mercado masivo en general. Cada marca tiene una imagen distinta y sus propias fuentes de capital.

BMW tiene una jerarquía especialmente bien diseñada e implementada. A nivel de marca corporativa, BMW fue pionera en la categoría de sedán deportivo de lujo al combinar consideraciones de estilo y rendimiento aparentemente incongruentes. El ingenioso eslogan publicitario de BMW, «La mejor máquina de conducir», refuerza los dos aspectos de esta imagen y se aplica a todos los coches que se venden con el nombre de BMW. Al mismo tiempo, BMW creó submarcas bien diferenciadas en sus series 3, 5 y 7, que sugieren un orden y una jerarquía lógicos de calidad y precio.

General Motors, por el contrario, sigue teniendo problemas con su cartera y jerarquía de marcas. A principios de la década de 1920, Alfred P. Sloan decretó que su empresa ofrecería «un coche para cada bolsillo y propósito». Esta filosofía llevó a la creación de las divisiones Cadillac, Oldsmobile, Buick, Pontiac y Chevrolet. La idea era que cada división atrajera a un segmento de mercado único en función del precio, el diseño del producto, las imágenes de los usuarios, etc. Sin embargo, a lo largo de los años, el solapamiento de marketing entre las cinco divisiones principales de GM aumentó y el carácter distintivo de las divisiones disminuyó. A mediados de la década de 1980, por ejemplo, la empresa vendió un solo tipo de carrocería (la carrocería en J) modificado solo ligeramente para las cinco marcas diferentes. De hecho, los anuncios de Cadillac en la década de 1980 decían que «los motores de un Cadillac pueden provenir de otras divisiones, incluidas Buick y Oldsmobile».

En los últimos diez años, la empresa ha intentado agudizar las imágenes borrosas de las divisiones reposicionando cada marca. Chevrolet se ha posicionado como la marca básica con una buena relación calidad-precio. Saturn representa un servicio orientado al cliente sin regateo. Pontiac pretende ser la marca deportiva y orientada al rendimiento para los jóvenes. Oldsmobile es la marca de coches más grandes y de precio medio. Buick es la marca premium «casi lujosa». Y Cadillac, por supuesto, sigue siendo el mejor de la gama. Sin embargo, el objetivo sigue siendo un desafío. El rendimiento financiero de Pontiac y Saturn ha mejorado. Pero las líneas superior e inferior nunca han recuperado el impulso que tenían hace años. Los consumidores siguen confundidos acerca de lo que representan las marcas, lo que contrasta marcadamente con las imágenes claramente centradas de competidores como Honda y Toyota.

7. La marca utiliza y coordina un repertorio completo de actividades de marketing para generar capital.

En su nivel más básico, una marca se compone de todos los elementos de marketing que se pueden registrar como marcas: logotipos, símbolos, lemas, empaques, letreros, etc. Las marcas sólidas mezclan y combinan estos elementos para desempeñar una serie de funciones relacionadas con la marca, como mejorar o reforzar el conocimiento de los consumidores sobre la marca o su imagen y ayudar a proteger la marca tanto a nivel competitivo como legal.

Los directores de las marcas más importantes también aprecian las funciones específicas que pueden desempeñar las diferentes actividades de marketing a la hora de crear valor de marca. Pueden, por ejemplo, proporcionar información detallada sobre el producto. Pueden mostrar a los consumidores cómo y por qué se utiliza un producto, quién, dónde y cuándo. Pueden asociar una marca a una persona, lugar o cosa para mejorar o refinar su imagen.

Algunas actividades, como la publicidad tradicional, se prestan mejor a funciones de «atracción», las que tienen como objetivo crear la demanda de los consumidores por un producto determinado. Otros, como las promociones comerciales, funcionan mejor como programas de «promoción», aquellos diseñados para ayudar a promocionar el producto entre los distribuidores. Cuando una marca hace un buen uso de todos sus recursos y, además, se preocupa especialmente de garantizar que la esencia de la marca sea la misma en todas las actividades, es difícil de superar.

Coca-Cola es uno de los mejores ejemplos. La marca hace un uso excelente de muchos tipos de actividades de marketing. Estas incluyen la publicidad en los medios de comunicación (como la campaña mundial «Siempre Coca-Cola»), las promociones (la reciente campaña se centró en la devolución de la popular botella Contour, por ejemplo) y el patrocinio (su amplia participación en los Juegos Olímpicos). También incluyen Direct Response (el catálogo de Coca-Cola, que vende productos de Coca-Cola con licencia) y medios interactivos (el sitio web de la empresa, que ofrece, entre otras cosas, juegos, un puesto comercial para coleccionistas de recuerdos de Coca-Cola y una vista virtual del Museo El Mundo de Coca-Cola en Atlanta). A pesar de todo, la empresa siempre refuerza sus valores clave de «originalidad», «refresco clásico», etc. La marca es siempre la heroína en la publicidad de Coca-Cola.

8. Los directores de la marca entienden lo que la marca significa para los consumidores.

Los gerentes de marcas sólidas aprecian la imagen de su marca en su totalidad, es decir, todas las diferentes percepciones, creencias, actitudes y comportamientos que los clientes asocian con su marca, hayan sido creadas intencionalmente por la empresa o no. Como resultado, los directivos pueden tomar decisiones relacionadas con la marca con confianza. Si está claro lo que les gusta y lo que no les gusta a los clientes de una marca y qué asociaciones principales están vinculadas a la marca, también debería quedar claro si alguna acción determinada encajará bien con la marca o creará fricciones.

La marca Bic ilustra el tipo de problemas que pueden surgir cuando los directivos no entienden completamente el significado de su marca. Al hacer hincapié en la comodidad de los productos desechables y baratos, la empresa francesa Société Bic pudo crear un mercado de bolígrafos no recargables a finales de la década de 1950, encendedores de cigarrillos desechables a principios de la década de 1970 y maquinillas de afeitar desechables a principios de la década de 1980. Pero en 1989, cuando Bic probó la misma estrategia con los perfumes en los Estados Unidos y Europa, la iniciativa fracasó.

Los perfumes, dos para mujer («Nuit» y «Jour») y dos para hombre («Bic for Men» y «Bic Sport for Men»), estaban empaquetados en botellas de aerosol de vidrio de un cuarto de onza que parecían encendedores gruesos y se vendían a unos 5 dólares cada una. Se exhibían en paquetes de plástico en las estanterías de los mostradores de caja de los amplios canales de distribución de Bic, que incluían aproximadamente 100 000 farmacias, supermercados y otros vendedores masivos. En el momento del lanzamiento, un portavoz de Bic describió los productos como extensiones lógicas de la herencia de Bic: «Alta calidad a precios asequibles, cómodos de comprar y cómodos de usar». La empresa gastó 20 millones de dólares en un bombardeo de publicidad y promoción en el que aparecían imágenes de gente elegante disfrutando de los perfumes y utilizaba el eslogan «París en el bolsillo».

¿Qué salió mal? Aunque sus otros productos eran sinónimo de comodidad y buena calidad a precios bajos, los directivos de Bic no entendieron que la imagen general de la marca carecía de cierto prestigio entre los clientes, un elemento fundamental a la hora de comercializar algo tan relacionado con las emociones como el perfume. Los vendedores sabían que los clientes entendían el mensaje que enviaban con sus productos anteriores. Pero no tenían idea de las asociaciones que los clientes habían añadido a la imagen de la marca —una esencia utilitaria e impersonal— que no se prestaba en absoluto al perfume.

Por el contrario, Gillette ha tenido cuidado de no caer en la trampa de Bic. Si bien todos sus productos se benefician de un sistema de distribución igualmente amplio, protege mucho el nombre que llevan sus maquinillas de afeitar, cuchillas y artículos de tocador asociados. Las maquinillas de afeitar eléctricas de la empresa, por ejemplo, utilizan el nombre Braun completamente diferente y sus productos de cuidado bucal se comercializan con el nombre Oral B.

9. La marca recibe el apoyo adecuado y ese apoyo se mantiene a largo plazo.

El valor de la marca debe construirse con cuidado. Una base firme para el valor de la marca exige que los consumidores tengan el conocimiento adecuado y que tengan en su memoria asociaciones sólidas, favorables y únicas con la marca. Con demasiada frecuencia, los directivos quieren tomar atajos y evitar las consideraciones de marca más básicas, como lograr el nivel necesario de conocimiento de la marca, en lugar de centrarse en los aspectos más llamativos de la creación de la marca relacionados con la imagen.

Un buen ejemplo de falta de apoyo proviene de la industria del petróleo y el gas en la década de 1980. A finales de la década de 1970, los consumidores tenían una imagen extremadamente positiva de Shell Oil y, según un estudio de mercado, vieron claras diferencias entre esa marca y sus principales competidores. Sin embargo, a principios de la década de 1980 y por diversas razones, Shell redujo considerablemente su publicidad y marketing. Shell aún no ha recuperado el terreno que perdió. La marca ya no disfruta del mismo estatus especial a los ojos de los consumidores, que ahora la ven similar a otras compañías petroleras.

Otro ejemplo es Coors Brewing. A medida que Coors dedicaba cada vez más atención a aumentar el capital de sus marcas menos establecidas, como Coors Light, e introdujo nuevos productos como Zima, el apoyo publicitario a la cerveza insignia se desplomó pasando de un máximo de unos 43 millones de dólares en 1985 a solo 4 millones de dólares en 1993. Es más, los anuncios de la cerveza Coors pasaron de centrarse en promover una imagen occidental iconoclasta e independiente a reflejar temas más contemporáneos. No es sorprendente que las ventas de cerveza Coors se redujeran a la mitad entre 1989 y 1993. Finalmente, en 1994, Coors comenzó a abordar el problema y lanzó una campaña para apuntalar las ventas que volvió a su enfoque original. Los vendedores de Coors admiten que no prestaron a la marca la atención que necesitaba de forma constante. Como comentó uno: «No hemos promocionado Coors de forma tan agresiva como deberíamos haberlo hecho en los últimos diez o 15 años».

10. La empresa monitorea las fuentes del valor de la marca.

Las marcas sólidas suelen hacer un uso bueno y frecuente de auditorías de marca exhaustivas y estudios continuos de seguimiento de las marcas. Una auditoría de marca es un ejercicio diseñado para evaluar el estado de una marca determinada. Por lo general, consiste en una descripción interna detallada de la forma exacta en que se ha comercializado la marca (denominado «inventario de marcas») y en una investigación externa exhaustiva, mediante grupos focales y otros estudios de consumo, sobre lo que la marca significa y podría significar exactamente para los consumidores (denominado «exploración de marcas»). Las auditorías de marca son especialmente útiles cuando se programan de forma periódica. Es fundamental que los directivos que llevan las riendas de una cartera de marcas se hagan una idea clara de los productos y servicios que se ofrecen y de cómo se promocionan y se marcan. También es importante ver cómo ven los clientes la misma imagen. Aprovechar las percepciones y creencias de los clientes a menudo descubre el verdadero significado de una marca o grupo de marcas, lo que revela dónde entran en conflicto las opiniones de la empresa y los consumidores y, por lo tanto, muestra a los gerentes exactamente dónde tienen que refinar o redirigir sus esfuerzos de marca o sus objetivos de marketing.

Aprovechar las percepciones y creencias de los clientes a menudo descubre el verdadero significado de una marca.

Los estudios de seguimiento pueden basarse en las auditorías de marca y utilizar medidas cuantitativas para proporcionar información actualizada sobre el rendimiento de una marca en cualquier dimensión determinada. Por lo general, un estudio de seguimiento recopilará información sobre las percepciones, actitudes y comportamientos de los consumidores de forma rutinaria a lo largo del tiempo; un estudio exhaustivo puede arrojar información táctica valiosa sobre la eficacia a corto plazo de los programas y actividades de marketing. Mientras que las auditorías de marca miden dónde ha estado la marca, los estudios de seguimiento miden dónde se encuentra la marca ahora y si los programas de marketing están teniendo los efectos esperados.

Sin embargo, las marcas más fuertes también cuentan con el respaldo de sistemas formales de gestión del capital de las marcas. Los directores de estas marcas tienen un documento escrito, una «carta de valor de marca», en el que se explica la filosofía general de la empresa con respecto a las marcas y el valor de la marca como conceptos (qué es una marca, por qué las marcas son importantes, por qué la gestión de la marca es importante para la empresa, etc.). También resume las actividades que componen las auditorías de marca, el seguimiento de las marcas y otros estudios de marca; especifica los resultados que se esperan de las mismas e incluye las últimas conclusiones recopiladas de dichas investigaciones. A continuación, la carta establece las directrices para implementar las estrategias y tácticas de la marca y documenta el tratamiento adecuado de la marca: las normas sobre cómo puede aparecer y utilizarse el logotipo en los empaques, los anuncios, etc. Estos directores también recopilan los resultados de sus diversas encuestas de seguimiento y otras medidas relevantes en un informe sobre el valor de la marca, que se distribuye a la dirección de forma mensual, trimestral o anual. El informe sobre el valor de la marca no solo describe lo que ocurre dentro de una marca, sino también por qué.

Incluso un líder del mercado puede beneficiarse de un seguimiento cuidadoso de su marca, como demuestra acertadamente Disney. A finales de la década de 1980, Disney comenzó a preocuparse de que algunos de sus personajes (entre ellos Mickey Mouse y el Pato Donald) se utilizaran de manera inapropiada y quedaran sobreexpuestos. Para determinar la gravedad del problema, Disney llevó a cabo una exhaustiva auditoría de marca. En primer lugar, como parte del inventario de marcas, los gerentes recopilaron una lista de todos los productos Disney disponibles (fabricados por la empresa y con licencia) y de todas las promociones de terceros (con expositores en los puntos de compra y la mercancía correspondiente) en las tiendas de todo el mundo. Al mismo tiempo, como parte de una exploración de marcas, Disney lanzó su primer gran estudio de investigación sobre consumidores para investigar la opinión de los consumidores acerca de la marca Disney.

Los resultados del inventario de marcas fueron una revelación para los altos directivos. Los personajes de Disney aparecían en tantos productos y se promocionaban de tantas maneras que era difícil entender cómo o por qué se habían tomado muchas de las decisiones en primer lugar. El estudio de consumidores no hizo más que reforzar sus preocupaciones. El estudio indicó que las personas agruparon todas las promociones de los productos. Disney era Disney para los consumidores, ya fuera que vieran los personajes de las películas, los escucharan en las grabaciones o los asociaran con parques temáticos o productos.

En consecuencia, todos los productos y servicios que utilizaban el nombre o los personajes de Disney tuvieron un impacto en el valor de la marca Disney. Y debido a la amplia exposición de los personajes en el mercado, muchos consumidores habían empezado a pensar que Disney estaba explotando su nombre. Los personajes de Disney se utilizaron en una promoción de Johnson Wax, por ejemplo, un producto que aparentemente no aprovecharía casi nada valioso del nombre de Disney. Los consumidores incluso se molestaron cuando los personajes de Disney estaban vinculados a marcas premium muy apreciadas, como el detergente para ropa Tide. En ese caso, los consumidores pensaban que los personajes añadían poco valor al producto. Peor aún, les molestaba que los personajes implicaran a niños en una decisión de compra que, de otro modo, probablemente habrían ignorado.

Si los consumidores reaccionaron de manera tan negativa al asociar Disney con una marca fuerte como Tide, imagine cómo reaccionaron cuando vieron los cientos de otros productos con licencia de Disney y las promociones conjuntas. Los personajes de Disney vendían de todo, desde pañales hasta coches y hamburguesas de McDonald’s. Los consumidores dijeron que les molestaban todos los apoyos porque sentían que tenían una relación especial y personal con los personajes y con Disney que no debía manejarse de manera tan descuidada.

Como resultado del inventario de marcas y la exploración, Disney actuó rápidamente para establecer un equipo de valor de marca para gestionar mejor la franquicia de marcas y evaluar de forma más selectiva las licencias y otras oportunidades promocionales de terceros. Uno de los mandatos de este equipo era garantizar que todos los productos y servicios de terceros transmitieran una imagen coherente de Disney, reforzando su asociación clave con el entretenimiento divertido y familiar. Posteriormente, Disney rechazó una oferta de marca compartida de un fondo de inversión diseñado para ayudar a los padres a ahorrar para los gastos universitarios de sus hijos. Aunque había una asociación familiar, los directivos pensaban que una conexión con la comunidad financiera sugería asociaciones que eran incompatibles con otros aspectos de la imagen de la marca.

El valor del equilibrio

Crear una marca sólida implica maximizar las diez características. Y ese es, claramente, un objetivo que vale la pena. Pero en la práctica, es tremendamente difícil porque en muchos casos, cuando una empresa se centra en mejorar una, otras pueden sufrir.

Pensemos en una marca premium que se dirige a un nuevo participante en el mercado con características comparables a un precio más bajo. Los directores de la marca podrían verse tentados a replantearse su estrategia de precios. Bajar los precios podría impedir con éxito que el nuevo participante gane cuota de mercado a corto plazo. Pero, ¿qué efecto tendría eso a largo plazo? ¿Cambiará la marca en la mente de sus clientes objetivo salirse de su definición de «premium»? ¿Creará la impresión de que la marca ya no es de primera línea o que la innovación ya no es sólida? ¿Se nublará el mensaje de la marca? De hecho, el cambio de precio puede atraer a clientes de un segmento de mercado diferente a probar la marca y provocar un aumento de las ventas a corto plazo. Pero, ¿serán esos clientes el verdadero objetivo? ¿Sus compras retrasarán el mercado original de la marca?

El truco consiste en hacerse una idea del rendimiento de una marca en función de los diez atributos y, luego, evaluar cualquier movimiento desde todos los puntos de vista posibles. ¿Cómo afectará esta nueva campaña publicitaria a la percepción del precio por parte de los clientes? ¿Cómo afectará esta nueva línea de productos a la jerarquía de marcas de nuestra cartera? ¿Este ajuste de posicionamiento gana terreno suficiente como para compensar cualquier posible daño causado si los clientes consideran que hemos sido inconsistentes?

Se podría pensar que la supervisión del rendimiento de la marca no estaría necesariamente incluida en la ecuación. Pero incluso supervisar eficazmente el rendimiento de la marca puede tener repercusiones negativas si sigue los pasos o no sigue con decisión lo que ha aprendido.

Las experiencias de Levi-Strauss son reveladoras. A mediados de la década de 1990, la empresa creó un sistema integral de medición del capital de las marcas. Prácticamente desde que se instaló el sistema, indicó que la imagen de la marca estaba empezando a caer, tanto en términos del atractivo de la marca insignia 501 de vaqueros Levi’s como de lo contemporánea y vanguardista que era la marca Levi’s en general. El mercado juvenil buscaba un aspecto mucho más holgado; los competidores se apresuraban a llenar el vacío. Sin embargo, distraído en parte por un esfuerzo de reingeniería interno, Levi’s tardó en responder y, cuando lo hizo, creó campañas publicitarias modernas y transparentes con financiación insuficiente que no lograron captar la atención de su joven mercado objetivo. Su cuota de mercado en la categoría de vaqueros se desplomó en la segunda mitad de la década de 1990. ¿El resultado? Levi’s ha puesto fin a su relación de décadas con la agencia de publicidad Foote, Cone & Belding y ahora intenta lanzar nuevos productos y nuevas campañas publicitarias. Para Levi’s, introducir el sistema no era suficiente; quizás si hubiera seguido más de cerca otros principios de marca y se hubiera centrado en innovar y mantenerse relevante para sus clientes, podría haber aprovechado mejor los datos de sus estudios de mercado.

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Por supuesto, abundan los ejemplos negativos y las palabras de advertencia. Pero es importante reconocer que en las marcas fuertes los diez rasgos principales tienen un efecto positivo y sinérgico entre sí; sobresalir en una característica hace que sea más fácil sobresalir en otra. Un conocimiento profundo del significado de una marca y una posición de marca bien definida, por ejemplo, guían el desarrollo de un programa de marketing óptimo. Eso, a su vez, podría llevar a una estrategia de precios más adecuada. Del mismo modo, instituir un sistema eficaz de medición del capital de marca puede ayudar a aclarar el significado de una marca, captar las reacciones de los consumidores ante los cambios en los precios y otros cambios estratégicos y supervisar la capacidad de la marca para seguir siendo relevante para los consumidores mediante la innovación.

El valor de la marca como puente

En última instancia, el poder de una marca reside en la mente de los consumidores o clientes, en lo que han experimentado y aprendido sobre la marca a lo largo del tiempo. El conocimiento de los consumidores está realmente en el centro del valor de la marca. Darse cuenta de ello tiene importantes implicaciones gerenciales.

En un sentido abstracto, el valor de la marca proporciona a los vendedores un puente estratégico entre el pasado y el futuro. Es decir, todo el dinero que se gasta cada año en marketing puede considerarse no tanto como gastos sino como inversiones, inversiones en lo que los consumidores saben, sienten, recuerdan, creen y piensan sobre la marca. Y ese conocimiento dicta las direcciones futuras adecuadas e inapropiadas para la marca, ya que son los consumidores los que decidirán, en función de sus creencias y actitudes acerca de una marca determinada, adónde creen que debe ir la marca y conceder el permiso (o no) a cualquier táctica o programa de marketing. Si no se diseñan e implementan correctamente, puede que esos gastos no sean buenas inversiones (puede que no se hayan creado las estructuras de conocimiento adecuadas en la mente de los consumidores), pero de todos modos son inversiones.

En última instancia, el valor que tienen los vendedores del valor de la marca como concepto depende de la forma en que lo utilicen. El valor de la marca puede ayudar a los vendedores a centrarse, ya que les permite interpretar sus resultados de marketing anteriores y diseñar sus futuros programas de marketing. Todo lo que hace la empresa puede ayudar a mejorar o reducir el valor de la marca. Los vendedores que crean marcas sólidas han adoptado el concepto y lo utilizan al máximo para aclarar, implementar y comunicar su estrategia de marketing.