El bono que los empleados realmente quieren, aunque aún no lo sepan

Pregunte a sus empleados lo siguiente: «¿Cómo les gustaría que se les recompensara por sus esfuerzos y su desempeño, además de su salario fijo?» Lo más probable es que respondan pidiendo una recompensa en efectivo en forma de aumento o bonificación, que luego pueden gastar en sí mismos. Incluso podrían convencerlo de que gastar este dinero extra en la tableta más nueva del mercado, o en el próximo álbum de Daft Punk, los motivará a trabajar «más duro, mejor, más rápido y con más fuerza».

Tome lo que digan con un grano de sal.

Dar dinero a sus empleados y darles la libertad de gastarlo en la recompensa que elijan puede parecer la receta para un lugar de trabajo feliz y más productivo. Pero las pruebas de una serie de estudios científicos dicen lo contrario. Se ha demostrado que las recompensas individuales, que van desde el pago por actuación hasta las bonificaciones, van en detrimento de la moral y la productividad de los empleados.

En primer lugar, las recompensas monetarias tienden a disminuir la motivación y el interés intrínsecos de la persona por el trabajo. En segundo lugar, a menos que el trabajo sea extremadamente simple (no requiera creatividad, resolución de problemas o habilidades de razonamiento complejas), las recompensas monetarias pueden, paradójicamente, perjudicar el rendimiento al hacer que los empleados se centren demasiado en el dinero extra que se avecina. Por último, cuando los empleados comparan sus bonificaciones de fin de año, vemos más celos, ansiedad y competencia, y menos confianza, intercambio y trabajo en equipo en el lugar de trabajo. Si sus empleados trabajan en grupos, el efecto es agravado: el deterioro de estas relaciones perjudica tanto a su felicidad individual como a la forma en que trabajan en equipo.

Entonces, ¿debería tirar la zanahoria de una vez por todas? No del todo. Le sugerimos que pruebe algo nuevo y, potencialmente, mucho más eficaz: bonificaciones prosociales.

En lugar de dar a sus empleados más dinero para que lo gasten en sí mismos, ¿y si les da las mismas bonificaciones con una salvedad: hay que gastarlas en acciones prosociales para organizaciones benéficas y compañeros de trabajo? Hemos puesto a prueba esta misma idea, con nuestros colaboradores Lara B. Aknin, Michael I. Norton y Elizabeth W. Dunn: en tres países, examinamos el poder de las bonificaciones prosociales en diferentes profesiones y culturas.

En primer lugar, el Banco Nacional de Australia donó dinero a algunos de sus empleados para que lo gastaran en organizaciones benéficas. Esto difiere del modelo clásico de responsabilidad social corporativa, en el que la empresa dona una cantidad global de dinero a una organización benéfica que normalmente selecciona el CEO. Con este método, la empresa no puede medir el impacto de este acto de bondad en la dinámica de la empresa o en la imagen pública. Como alternativa a la donación global, el banco regaló a cada empleado su propio vale de caridad y lo animó a gastarlo en una causa que le importara, ya fuera para financiar la investigación del cáncer o salvar a los australianos. Tras canjear estas bonificaciones prosociales, los empleados declararon estar más satisfechos con su trabajo y más felices en general.

Luego, queríamos ver qué pasaría si las personas fueran amables con las personas que conocen personalmente, en lugar de ser caritativas con los desconocidos. También nos preguntamos si las bonificaciones prosociales motivan a todo el mundo o solo a los banqueros (!) , que a menudo gasta dinero en sí mismo. En nuestra próxima serie de exámenes, animamos a gastar en compañeros de trabajo y compañeros de equipo. Donamos dinero a algunos miembros de los equipos de dodgeball en Canadá y de los equipos de ventas de productos farmacéuticos en Bélgica y les pedimos que lo gastaran unos en otros. Cuando se les pidió que se hicieran regalos, los miembros del equipo dijeron que se habían dado un capricho con una caja de chocolate o una botella de vino, y un equipo incluso informó que habían comprado una piñata, que golpearon con gusto. Las bonificaciones prosociales parecieron cambiar la forma en que los miembros del equipo pensaban sus interacciones entre sí, lo que se tradujo en obsequios que aumentaban las experiencias compartidas. Lo más importante es que descubrimos que los equipos que recibían bonificaciones prosociales tenían mejores resultados después de recibirlas que los equipos que recibían dinero para gastarlo en sí mismos.

Anteriormente, mencionamos que es casi imposible medir el retorno de la inversión en responsabilidad social corporativa. Sin embargo, con las bonificaciones prosociales, pudimos medir el impacto del dólar en los resultados. En los equipos deportivos, cada 10 dólares gastados a favor de la sociedad se tradujo en un aumento del 11% en el porcentaje de victorias, en comparación con una disminución del dos por ciento en las victorias de los equipos en los que los miembros gastaron en sí mismos. En los equipos de ventas, por cada 10 dólares gastados a nivel social, la empresa ganaba 52 dólares.

Hoy en día, la gente pasa cada vez más tiempo en el trabajo, pero menos de la mitad de los estadounidenses que trabajan afirman estar satisfechos con su trabajo. Tal vez sea el momento de ser creativo con las recompensas y pasar de un paradigma egocéntrico a uno altruista. En lugar de dedicar una cantidad significativa de tiempo a preguntarse por la gran bonificación navideña, ¿y si sus empleados dedicaran algún tiempo a averiguar cómo sus donaciones pueden afectar al mundo o qué tipo de obsequio haría felices a sus compañeros de trabajo?

Quizás entonces dinero puede ser un camino para difundir la felicidad y la productividad en el lugar de trabajo.