La función más importante de la junta

Continuamos en este número con el debate sobre el papel adecuado de los directores externos a la hora de determinar la estrategia de una empresa y evaluar las inversiones de capital en su futuro. William Wommack recomienda que los objetivos corporativos o un comité de estrategia se conviertan en el medio estructural habitual para revisar las recomendaciones de la dirección en materia de inversiones. El autor sostiene que la dirección debe organizarse bien para relacionarse con un comité de este tipo y que se debe designar claramente a alguien como director estratégico (si no es el CEO, no el director de operaciones). Describe los procesos que conducen a la participación del consejo de administración en las estrategias de financiación (no en los proyectos) y en la determinación de la dirección.

La función más importante del consejo de administración es aprobar o enviar para su modificación las recomendaciones de la dirección sobre la dirección futura de la corporación. Esta función normalmente recibe una atención mínima. Dos razones explican esta ironía. En primer lugar, la dirección no suele estar organizada ni obligada a tomar decisiones estratégicas dentro de sus propias filas, y menos aún ante el interrogatorio de un consejo de administración. En segundo lugar, el consejo de administración no suele estar organizado ni es capaz de asumir su responsabilidad.

La Comisión de Bolsa y Valores, prolífica en los últimos anuncios, no ha dicho nada sobre la responsabilidad del consejo de administración por la estrategia de su empresa. La Comisión oficialmente, o su presidente personalmente, se ha decidido por las virtudes de tener al menos una mayoría de directores externos (o incluso ninguna persona con información privilegiada excepto el CEO), un comité de auditoría compuesto en su totalidad por directores externos, un comité de nominaciones para recomendar nuevos directores, un presidente que no sea el CEO y otras sugerencias sustantivas y cosméticas.

Todos los pronunciamientos anteriores parecen diseñados para frenar el poder de la dirección; son de naturaleza negativa. Poco se ha dicho que sugiera que los consejos de administración deberían organizarse para que desempeñen un papel positivo en el examen de los objetivos y el progreso de la empresa para lograr lo que se ha propuesto hacer.

Organizar la junta para examinar la estrategia

Las juntas directivas más eficaces hacen su trabajo a través de comités que rinden cuentas a la junta en pleno. Crear un grupo pequeño de directores elegidos por su experiencia relevante ha demostrado ser una forma eficaz de examinar temas complejos. Los comités de auditoría, compensación y nominaciones —por orden de su reciente ascenso a la fama— eclipsan al antiguo comité ejecutivo, cuya función solía pasar a ser la de todo el consejo de administración. Ninguno de estos comités más nuevos está diseñado para examinar la asignación de recursos. Esta actividad es la esencia misma del control del futuro de la empresa.

La formación de un comité de objetivos corporativos o de estrategia en el consejo de administración es un primer paso importante para implicar al consejo en la estrategia (programa para el futuro) de la empresa. Un comité de este tipo suele funcionar mejor si sus miembros son directores externos e independientes y, por lo tanto, están libres de los compromisos emocionales que inevitablemente adquieren los que compiten por los escasos recursos.

Organizar la dirección de Relating to the Board

Si una junta crea un comité de estrategia, la dirección siente rápidamente la necesidad de organizarse para relacionarse con él. Los dos pasos siguientes me parecen muy importantes:

1. Una empresa debe tener un conjunto de objetivos. A lo que me refiero aquí son los objetivos generales de la empresa que realmente se relacionan con la capitalización de caja a un ritmo satisfactorio. Por ejemplo, el objetivo establecido para la rentabilidad del capital de los accionistas podría ser del 17%% (con la tasa de inflación actual).

Por lo tanto, creo que el objetivo general subyacente de cualquier empresa debe ser crear valor tanto para la sociedad como para la empresa. Para la corporación, debe acumular efectivo a un tipo que satisfaga las expectativas de las partes interesadas. Se deben asignar números a los objetivos, para que estos últimos signifiquen algo. Debido a la inflación, las cifras absolutas son engañosas. Se hace importante fijar objetivos también en términos de clasificación industrial y rentabilidad del capital tras la inflación. Y, por supuesto, mi premisa aquí es que el CEO debe fijar estos objetivos.

2. Una empresa necesita desarrollar una filosofía estratégica. La creencia filosófica, en resumen, refleja un conjunto de teorías que, según una empresa, se traducirán, si se aplican correctamente, en el cumplimiento de los objetivos. Una de esas guías generales podría ser: «Las empresas que no generan efectivo hoy ni prometen más dinero mañana no tienen ningún valor». Otra podría ser: «Todas nuestras empresas serán las líderes rentables en su segmento de mercado; de lo contrario, hoy se gestionarán con dinero en efectivo».

En una empresa con varios productos, hay que establecer una creencia filosófica para que todas las unidades de negocio estratégicas individuales tengan una base común con la que puedan identificarse. Por ejemplo, si todas las empresas se convierten en líderes rentables, la suma de los resultados de las unidades individuales cumplirá el objetivo corporativo de 17%. Mientras que el CEO, sin excepción, como se ha dicho, siempre da el primer paso, se debe identificar a un director de estrategia, aunque sea el CEO, para que dé el segundo paso.

La filosofía estratégica se desarrolla a partir de la identificación de las oportunidades de mercado, la aplicación de los recursos corporativos a esta oportunidad y la determinación de las estrategias de producto/mercado que especifiquen qué productos o servicios se van a ofrecer a segmentos de mercado claramente definidos. Una empresa diversificada organizará sus actividades en unidades de negocio estratégicas y desarrollará declaraciones de misión que reconozcan el poder de agrupar las fortalezas corporativas para atacar un conjunto específico de objetivos de producto, mercado, finanzas y organización.

Si una empresa carece de una estrategia expresada en parte en términos filosóficos, su proyección del futuro de la empresa no es un plan estratégico, sino solo una previsión financiera que probablemente no se haga realidad. Un sistema de planificación generará entonces mucho papeleo, pero muy poca orientación estratégica para la empresa. Los directivos pasan a ver la asignación de capital como una expresión corporativa de confianza, afecto o amor.

La responsabilidad de desarrollar una filosofía estratégicamente racional debería recaer en un director de estrategia. Pero, ¿quién es el CSO?

Lo ideal sería designar claramente al CEO director estratégico. Esta persona responsable establece los planes estratégicos de la empresa y los presenta al comité del consejo de administración para su discusión, debate, aprobación o modificación.

Aunque a menudo damos por sentado que el CEO es realmente el director estratégico, casi nunca se le identifica como tal, de la manera en que se identifica normalmente al director de operaciones o al director financiero. La función suele estar entre las responsabilidades designadas; no se abordan las cuestiones estratégicas.

Aunque el CEO es la elección más natural debido a la importancia del puesto y la potencia que requiere, debe tomar la decisión consciente de que él mismo será el director de estrategia y deje eso claro a la dirección y al consejo de administración.

Al tomar esa decisión, lo animo a que tenga en cuenta los siguientes puntos:

• Este trabajo no es del tipo que se puede confiar al proceso de consenso que en la mayoría de las organizaciones ha determinado el estado actual de sus negocios. Si se desea un cambio estratégico, el consenso organizacional nunca lo logrará. Las decisiones grupales de estrategia suelen ser compromisos cómodos desarrollados por las mismas personas que deben implementarlos.

• El éxito en la realización de un cambio estratégico se produce probablemente en proporción inversa al número de otras funciones que desempeña la misma persona. La formulación de la estrategia es un trabajo duro, exigente y, a menudo, impopular. Si el ejecutivo tiene otras exigencias y obligaciones, naturalmente dedicará su tiempo a los trabajos más populares y a las tareas de menor riesgo.

• El director de estrategia debe ponerse en contacto directo con cada nivel de la organización en el que se estén considerando las decisiones estratégicas. La idea de que una organización presente opciones estratégicas para su selección es ficción. Si alguna vez se generan alternativas, se eliminan consciente o inconscientemente a medida que avanzan en la organización.

(Para evitar esa represión, el oficial estratégico debe trabajar directamente en el nivel en el que primero se consideren las alternativas, de modo que pueda entender el análisis situacional e identificar las opciones que le gustaría que sobrevivieran lo suficiente como para estudiarlas desapasionadamente).

Es por estas razones que digo que el CEO debe tomar una decisión muy deliberada que puede y lo hará dedique el tiempo y la disciplina necesarios para ser realmente el director de estrategia. Esta decisión requiere que participe en los niveles organizativos más bajos (especialmente en una gran empresa diversificada) de lo habitual en sus demás responsabilidades de supervisión. Si sus otros estilos de trabajo y gestión no cumplen con estos requisitos, debería delegar las funciones, el cargo y los poderes en otro oficial.

La mejor alternativa para que el CEO asuma esta función claramente identificada es nombrar un director estratégico independiente. Esta persona debe tener al menos la misma responsabilidad organizativa que el director de operaciones. Sabemos que delegar títulos y funciones como estos a una función de personal sin poder será no trabajo. También es esencial que el director de estrategia tenga el control de los recursos necesarios para efectuar el cambio. La mayoría de las veces, pero no exclusivamente, el recurso fundamental es la financiación de capital.

Por supuesto, es cierto que el director de operaciones suele caer por defecto en el heredero de la responsabilidad de la estrategia cuando el CEO se encuentra demasiado ocupado como para dedicarle el tiempo necesario. Es una delegación fácil, porque aprovecha las líneas organizativas para garantizar la ausencia de conflictos entre la estrategia y la ejecución.

Sin embargo, las desventajas son enormes. En primer lugar, la necesidad de ser selectivo a la hora de denegar algunas solicitudes de recursos y buscar otras de forma persistente presenta un conflicto en el estilo de gestión en situaciones en las que es necesario que el director de operaciones lo apoye. En segundo lugar, un conflicto fundamental entre lo que es fácil ejecutar y qué es verdad ejecutar a menudo aleja al director de operaciones de la decisión más difícil.

La labor del comité de objetivos corporativos del consejo

Tarde o temprano, el director estratégico, sea quien sea, tendrá que presentar la filosofía estratégica propuesta (o estrategia corporativa) al comité de objetivos corporativos del consejo de administración para su discusión, debate, modificación y, en última instancia, aprobación. Si se llevan a cabo las dos medidas que he recomendado, el comité del consejo de administración debería poder hacerse una idea bastante clara sobre los objetivos generales de la empresa y el marco filosófico para evaluar una sucesión de decisiones estratégicas mucho más específicas.

Para desarrollar estrategias empresariales más específicas para que las considere el consejo de administración y, lo que es más importante, para que el proceso estratégico funcione en la empresa, el director de estrategia propone al comité las directrices estratégicas de cada unidad de negocio y, posteriormente, las deja claras a la dirección de la unidad de negocio estratégica (SBU). Para mí, las siguientes directrices son las más importantes:

• La tasa de crecimiento esperada de la unidad de negocio estratégica. El conocimiento de la tasa de crecimiento del mercado, la evaluación de la posición actual de la empresa frente a la competencia y el lugar en el que el director estratégico quiere que se encuentre la SBU al final del plan a largo plazo determinarán la tasa de crecimiento de la unidad. Este objetivo normalmente se puede traducir en una tasa de crecimiento de los activos.

• La rentabilidad a largo plazo que se espera de la SBU. Hay varias técnicas para llegar a esta cifra, algunas bastante sofisticadas. Una forma sencilla de aproximarse a la respuesta que el director de estrategia podría esperar, por ejemplo, del modelo PIMS-PAR, sería examinar las 10 K y los informes anuales de la competencia, si se trata de empresas que cotizan en bolsa. En estos dos documentos se expone una enorme cantidad de información.

(Al acumular esta información de la mayoría de la competencia, el director de estrategia puede hacerse una idea bastante precisa del rango de rentabilidad del sector que se está examinando. Luego, el oficial elige dónde debe estar dentro de ese rango, según la rentabilidad relativa.)

• Debe determinarse la relación entre el uso de efectivo y la generación. Cualquier oficial de estrategia que se haya sometido a la disciplina de determinar una estrategia corporativa debería tener una buena idea de si la empresa debe utilizar o desperdiciar efectivo, recordando que capitalizar el efectivo es el nombre del juego. De hecho, si el sistema está diseñado correctamente, el director de estrategia puede obtener esta cifra matemáticamente una vez que se conozcan la tasa de crecimiento de los activos y la rentabilidad de los activos netos.

Desde el punto de vista organizativo, la importancia de estos parámetros estratégicos es que permiten a las unidades de negocio entender su misión y les permiten ser más eficientes a la hora de desarrollar sus planes a largo plazo de una manera que sea aceptable para la dirección ejecutiva. La mayoría de los altos directivos han tenido demasiadas veces la experiencia de recibir un plan a largo plazo de una unidad de negocio estratégica que es increíble, inaceptable o infinanciable. A menudo, el ciclo temporal es tan corto antes de que se cierre el plan que no hay posibilidad de volver a la unidad de negocio para corregirlo. El resultado final suele ser un plan que va al cajón de abajo para acumular polvo.

La importancia de este proceso para los directores que forman o se imaginan formar parte de un comité de objetivos o estrategia del consejo de administración es que ahora tienen información básica con la que pueden relacionar las recomendaciones de la dirección para la inversión de capital. A mí me divierte y medio consterna ver que los consejos de administración aprueban los gastos de capital utilizando únicamente la información del proyecto, como la amortización de los años, la rentabilidad de los activos netos o el flujo de caja descontado. En el mejor de los casos, esas cifras son conjeturas y, en el peor, mentiras. Una junta no puede relacionarse de manera significativa con ninguno de los dos.

Sin embargo, si el comité del consejo de administración ha estado expuesto a una declaración clara sobre la misión de la empresa y los parámetros estratégicos que guiarán las medidas para llevar a cabo esa misión establecida para los próximos cinco años, el comité puede, con algunos datos de inteligencia, dictaminar que una asignación de capital mueve a la empresa en la dirección predeterminada o que no lo está. Dicho de forma sencilla: «Financie estrategias, no proyectos».

Se puede desarrollar un formato similar al que se muestra en el anexo I para cada unidad de negocio estratégica. El comité del consejo de administración puede tener ante sí una sola página, como la que se ilustra para una división de productos de plástico, como referencia cada vez que se proponga una asignación de capital para cualquier división.

Anexo I Declaración sobre la misión y los parámetros estratégicos de una SBU (División de Productos de Plástico)

La prueba I indica cómo se desarrolló esta información esencial para la envoltura retráctil de cloruro de polivinilo, que forma parte de la división de productos de plástico de la empresa XYZ. El formato real de estos resúmenes debe variar según la naturaleza de la empresa, el producto y el mercado.

Sugiero este ejemplo para indicar de qué manera sucinta se puede resumir la información estratégica para que la considere un consejo de administración. Una hoja de papel guardada en un libro permanente para cada miembro del comité, que estará disponible como referencia cada vez que se presente un tema o una evaluación del desempeño, permite gestionar en forma reducida la información básica esencial para el tipo de juicio que debe emitir un consejo de administración eficaz.

El proceso de planificación estratégica con la participación del consejo de administración continúa y la dirección de línea desarrolla un plan estratégico para cumplir con las directrices. (No se excluye la presentación de planes alternativos.) El director de estrategia revisa estas presentaciones. El director de operaciones asiste a la revisión realizada por el director de estrategia para entender la estrategia y garantizar que es factible desde el punto de vista operativo. A continuación, el director de operaciones establece las directrices de un año coherentes con la estrategia.

A continuación, la dirección de línea desarrolla planes operativos. Estos planes se devuelven al director de operaciones y el director de estrategia comprueba su coherencia estratégica. Este proceso dará como resultado un plan estratégico y operativo combinado que el CEO revisará y aprobará y presentará para su debate e información al comité de objetivos corporativos del consejo de administración.

La prueba II resume el desarrollo y la convergencia de los tres procesos descritos: (1) establecer la dirección estratégica, (2) la planificación estratégica y (3) la planificación operativa. Los elementos específicos de estos procesos y las técnicas particulares que se pueden aplicar para tratar los detalles variarán según los objetivos y la cultura de las distintas empresas.

Prueba II Desarrollo y convergencia de los procesos de planificación estratégica con la participación de la junta

Pero después de todo lo dicho, las técnicas específicas no son importantes. Lo importante es tener en cuenta la posibilidad de unir a la dirección y al consejo de administración en la relación adecuada en los procesos que determinan el futuro de la empresa. Hoy se cuestiona la legitimidad del poder corporativo como nunca se había cuestionado antes. La base de la legitimidad de la empresa es la creación de valor para la sociedad en general en la que vive.

Que la dirección decida por sus propios intereses cómo se invertirá el capital de la empresa en su futuro con el consejo de administración como espectadores no involucrados es, en el clima actual de expectativas públicas sobre el desempeño corporativo, inaceptable. Si la dirección y el consejo de administración no intentan diseñar algún proceso para la participación interdependiente de ambos grupos en la estrategia corporativa, se les puede acusar de descuido flagrante de la responsabilidad central compartida de la dirección y el consejo de administración a la hora de determinar el futuro de la empresa.

En resumen, el ejercicio responsable de la libre elección significa hacer todo lo posible para garantizar que los intereses de la dirección, los accionistas y la sociedad interactúen y produzcan el mejor resultado posible.