El mayor error que (probablemente) comete con los equipos

A lo largo de la mayor parte de mi carrera, he cometido un gran error en la forma en que lidero los equipos, y no me sorprendería que usted también lo hubiera hecho.

¿Qué es más importante para promover la colaboración: un enfoque claramente definido para lograr el objetivo o funciones claramente especificadas para los miembros individuales del equipo? La suposición común —y mi enfoque personal desde hace muchos años— es que es esencial explicar el enfoque con cuidado, mientras que dejar las funciones de las personas dentro del equipo abiertas y flexibles animará a las personas a compartir ideas y contribuir en múltiples dimensiones.

Sin embargo, nuestra investigación ha demostrado que ocurre lo contrario: la colaboración mejora cuando las funciones de los miembros individuales del equipo están claramente definidas y se entienden bien; de hecho, cuando las personas sienten que su función está limitada de manera que les permite realizar una parte importante de su trabajo de forma independiente. Sin esa claridad, es probable que los miembros del equipo desperdicien energía negociando funciones o protegiendo el territorio, en lugar de centrarse en la tarea.

También hemos descubierto que es más probable que los miembros del equipo quieran colaborar si el camino para lograr el objetivo del equipo queda un tanto ambiguo. Si un equipo percibe la tarea como una tarea que requiere creatividad, y el enfoque aún no es muy conocido o no está predefinido, es más probable que sus miembros inviertan más tiempo y energía en la colaboración.

Pensemos en un equipo de médicos y enfermeras que trabajan en la sala de emergencias de un hospital. Antes de que llegue la próxima ambulancia, no tienen ni idea de la naturaleza de la tarea que tienen por delante. ¿El paciente necesitará cirugía, reanimación cardíaca o medicamentos? Se desconoce el estado del siguiente paciente; las tareas que se le exigirán al equipo son ambiguas. Pero en ningún momento mientras el equipo espera, negocian las funciones: «¿Quién quiere administrar la anestesia? ¿Quién colocará los instrumentos? ¿Quién tomará las decisiones clave?» Cada función está clara. Como resultado, cuando llega el paciente, el equipo puede pasar a la acción rápidamente.

En la BBC, estudiamos los equipos responsables de las emisiones de radio y televisión de los eventos especiales y de las noticias de televisión diurnas. Estos equipos eran grandes (iban desde 66 personas en un caso hasta 133 en otro) e incluían miembros con una amplia gama de habilidades y de muchas disciplinas. Por lo tanto, cabría imaginar que había una alta probabilidad de confusión entre los miembros del equipo.

Por el contrario, descubrimos que los equipos de la BBC obtuvieron puntuaciones entre las más altas de nuestra muestra en cuanto a la claridad con la que los miembros del equipo veían sus propias funciones y las de los demás. Cada equipo estaba compuesto por especialistas con una amplia experiencia en su función determinada y cada persona tenía una función claramente definida. No había superposición entre las responsabilidades del técnico de sonido y del operador de cámara, etc. Sin embargo, las tareas que abordan los equipos de la BBC son, por su propia naturaleza, inciertas y, hasta cierto punto, ambiguas, especialmente cuando se trata de cubrir noticias de última hora. El truco que han hecho la BBC y otros miembros de la industria del cine ha sido aclarar las funciones individuales de los miembros del equipo con tanta precisión que se reduzcan al mínimo las fricciones, la competencia interna y la posibilidad de errores de omisión.

En la misma investigación, también estudiamos los equipos que tenían éxito en Reuters, equipos que trabajaban en lugares lejanos y, en muchos casos, no hablaban un idioma común. (Los idiomas principales eran el ruso, el chino, el tailandés y el inglés). Estos equipos, compuestos en su mayoría por programadores de software, eran responsables del rápido desarrollo de software técnico y productos de red de alta complejidad. Muchos de los programadores se sentaron en sus escritorios durante 12 horas seguidas desarrollando código sin hablar con nadie. A cada persona se le dio autonomía para una parte discreta y bien definida del proyecto; el ritmo rápido y los exigentes plazos del proyecto alentaron a los miembros individuales a trabajar de forma independiente para hacer el trabajo. Sin embargo, dado que el trabajo de cada persona tenía que encajar perfectamente en el producto final, diseñado con miras a lograr el objetivo general del equipo, estos equipos consideraron que el comportamiento colaborativo era muy importante entre sus miembros.

La función del líder, tal como he aprendido en esta investigación, es garantizar que las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo estén claramente definidas para el proyecto específico en cuestión (las funciones de los miembros pueden cambiar de un proyecto a otro para ofrecer variedad y ampliar la experiencia). Por el contrario, los líderes deben ayudar a los miembros del equipo a entender la importancia y el objetivo final del proyecto, pero dejar el enfoque exacto a la discreción del equipo.

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center en Los secretos de los grandes equipos.