La gran lección de Doce buenas decisiones

¿Cómo es que los directivos que se enfrentan a decisiones de alto riesgo, a pesar de todos los recursos y conocimientos de los que disponen, suelen tomarlas tan mal? En gran parte, se debe a que toda su perspectiva sobre la toma de decisiones es errónea. Los directivos piensan que las decisiones importantes son elecciones que deben tomar para que el trabajo de la organización continúe. La verdad es que la toma de decisiones es trabajar. Este simple cambio de perspectiva (ver las grandes decisiones como tareas que hay que gestionar) tiene enormes implicaciones. Significa que se les debe abordar con el mismo nivel de disciplina y dirección que los buenos directivos aportan a otras áreas. Significa que todo el mundo entiende que las decisiones mejoran cuando se utilizan las personas, las herramientas y los procesos adecuados.

Hace un tiempo, Brook Manville y yo publicamos un libro llamado Juicio dicta que se centró en las impugnaciones de las decisiones de alto riesgo a través de la lente de doce casos reales. En lugar de lanzarnos sobre los fracasos espectaculares en la toma de decisiones, buscamos organizaciones que hubieran tomado buenas decisiones y estudiamos cómo las habían hecho bien. Doce historias nos permitieron destacar las doce lecciones que aprendimos del ejercicio. Pero no estoy seguro de que hayamos subrayado con suficiente fuerza la «meta» lección del libro: que la primera regla para cualquiera que desee mejorar la toma de decisiones es ver las decisiones como un trabajo.

Echando la vista atrás a las doce grandes convocatorias que estudiamos, queda claro que hacerlas fue un trabajo duro. Pienso en la NASA, que tiene que tomar una decisión importante cada vez que se acerca la fecha de lanzamiento. Su proceso para hacerlo cambió después de un par de desastres desgarradores que recordaron a todo el mundo lo mucho que está en juego en realidad. Cuando se da el impulso y hay grandes esperanzas de que la gente despegue, es difícil reunir a todas las partes interesadas (incluidos los astronautas de la misión) en una sala y organizar un debate exhaustivo sobre si la misión es segura y debe continuar. Pero hágalo parte del procedimiento estándar y la decisión será mejor.

Vea la toma de decisiones como un trabajo y pronto se dará cuenta de que se le aplican muchos principios generales sobre el buen trabajo. Para que piense en esta dirección, permítame darle cinco consejos básicos de gestión:

No haga todo el trabajo de toma de decisiones usted mismo. Un tema importante de Juicio dicta era instar a las organizaciones a ir más allá de escuela «gran hombre» de la toma de decisiones. Los trabajos en los ámbitos de la economía del comportamiento y el sesgo de decisión sugieren que todos los responsables de la toma de decisiones, sin importar su rango, tienen procesos de decisión defectuosos y poco racionales. El cerebro humano sin ayuda no es un gran motor de decisiones, a menos que haya tomado la misma decisión muchas veces y haya aprendido de sus errores. Esto significa que las decisiones importantes rara vez las debe tomar únicamente el CEO o cualquier otra persona. En el libro nos centramos sobre todo en las buenas decisiones con resultados positivos, pero mencionamos algunas malas de directores ejecutivos como Gerry Levin de Time Warner (incluso el santo Steve Jobs de Apple hizo tonterías). Se debe consultar a una variedad de personas en las decisiones, con un proceso sistemático para tomar muestras de sus puntos de vista. Las redes sociales pueden incluso desempeñar un papel, como demostró EMC cuando pidió a los empleados que intervinieran en algunas decisiones importantes sobre la reducción de costes durante la última recesión.

Aporte un gran conjunto de herramientas a su trabajo de toma de decisiones. Los autores de «Decidir cómo decidir» en la edición de noviembre de 2013 de HBR señalar que la mayoría de los responsables de la toma de decisiones utilizan por defecto alguna herramienta favorita para ayudar en sus deliberaciones. No importa lo poderoso que sea ese poni de un solo truco, tener solo uno conducirá a resultados subóptimos en el conjunto de decisiones. En cambio, las personas deberían aportar una amplia variedad de herramientas de decisión a la tarea: modelos analíticos, enfoques de la «sabiduría de las masas», experiencia e intuición humanas, experimentación disciplinada y otras. De hecho, en nuestro Juicio dicta casos, vimos una variedad de enfoques de decisión en uso y ningún enfoque único tomando el relevo en una organización compleja con decisiones complejas que tomar.

Mida antes de decidir. Así como los carpinteros amonestan a sus aprendices a medir dos veces y cortar una vez, los responsables de la toma de decisiones deben saber que no deben tomar una decisión sin una medición cuidadosa. Acabo de decir que ningún enfoque de decisión por sí solo puede ser suficiente, admitiré al que recurriría si tenía elegir sería confiar en los datos y el análisis. Las decisiones rigurosas dependen de recopilar algunos datos y realizar algunos análisis. Hemos visto el poder de las decisiones basadas en los datos en organizaciones, desde Partners Healthcare en Boston hasta las escuelas de Charlotte-Mecklenburg. Aunque nadie debe abandonar la responsabilidad humana por las buenas decisiones en favor de la analítica computarizada, pueden ofrecer una enorme ayuda.

Revise sistemáticamente su trabajo. He aquí otro consejo que los responsables de la toma de decisiones pueden tomar prestado de los gestores de un trabajo «real»: las decisiones mejorarán si se establece el hábito de revisarlas a posteriori. Esto requiere «una cultura de honestidad y autoexamen», como nos dijo un gerente de Chevron cuando estuvimos allí. Si su organización no puede arrojar luz sobre las decisiones del pasado para saber qué ha ido bien y qué no, es muy probable que tome malas decisiones. Nuestro ejemplo favorito resultó ser una pequeña empresa, WGB Homes, que tiene un proceso para reflexionar sobre las decisiones que no funcionan como se esperaba. Los gerentes de allí evalúan sistemáticamente no solo «¿por qué no se vendió esta casa?» pero «¿qué nos hizo decidir construirlo de la manera en que lo hicimos?»

Tener un proceso de toma de decisiones que funcione. Las decisiones se ven a veces como una actividad ad hoc sin necesidad de proceso, pero si se trata de un trabajo serio, necesitan un proceso que las guíe. El flujo del proceso dicta quién participa, cuándo, qué tipo de datos y análisis se deben aplicar y con qué rapidez se debe tomar la decisión. Si le preocupa la «parálisis del análisis» o centrarse demasiado en la analítica (poco frecuente en mi experiencia), un proceso abordará el problema. En Decisiones hablamos de McKinsey & Co. y Media General, dos organizaciones que empleaban procesos bien definidos para tomar decisiones importantes.

Si aplica solo este puñado de ideas, estoy seguro de que su organización puede tomar decisiones de alto riesgo, al igual que las doce sobre las que escribimos.

Así que no se engañe. La buena toma de decisiones es un trabajo duro. Si me parece exagerar, entonces es posible que sea un gerente especialmente talentoso, y esos principios de gestión comprobados son algo natural para usted. O es posible que sea clarividente y pueda tomar las decisiones correctas sin perspectivas, herramientas de análisis o procesos lógicos adicionales. Pero hay otra posibilidad en cuanto a su toma de decisiones: si es tan fácil para usted, quizás no lo esté haciendo muy bien.