La gran idea: El líder sabio

En una era en la que la discontinuidad es la única constante, la capacidad de liderar con prudencia casi ha desaparecido. Todo el conocimiento del mundo no impidió el colapso del sistema financiero mundial hace tres años ni impidió que instituciones como Lehman Brothers y Washington Mutual quebraran.

Nadie podría frenar la recesión a medida que se aceleraba en todo el mundo ni garantizar que los líderes del mercado, como General Motors y Circuit City, no quebraran. Nadie se dio cuenta de que, a pesar de los enormes estímulos del gobierno, el camino hacia la recuperación sería tortuoso, ya que se crearían tan pocos puestos de trabajo en los EE. UU. y Japón. Nunca esperábamos más del liderazgo y nunca nos había decepcionado tanto.

No es la incertidumbre por sí sola lo que ha paralizado a los directores ejecutivos en la actualidad. A muchos les resulta difícil reinventar sus empresas con la suficiente rapidez como para hacer frente a las nuevas tecnologías, los cambios demográficos y las tendencias de consumo. Son incapaces de desarrollar organizaciones verdaderamente globales que puedan operar sin esfuerzo a través de las fronteras. Por encima de todo, a los líderes les resulta difícil garantizar que sus personas cumplan con los valores y la ética. Los principios imperantes en los negocios hacen que los empleados se pregunten: «¿Qué hay para mí?» Faltan aquellos que les hagan pensar: «¿Qué es bueno, verdad, y solo para todo el mundo?» Los ejecutivos siguen creyendo que el propósito de los negocios son los negocios, y la codicia es buena mientras la SEC no lo descubra.

El abismo entre la teoría y la práctica de la ética existe en los negocios por varias razones: hay una gran diferencia entre lo que la alta dirección predica y lo que hace la gente de primera línea. Hay una tendencia filosófica en Occidente, siguiendo a Platón, a concluir que si una teoría no funciona, debe haber algo malo en la realidad. Las personas se comportan de forma menos ética cuando forman parte de organizaciones o grupos. Las personas que pueden hacer lo correcto en situaciones normales se comportan de manera diferente bajo estrés. Y las racionalizaciones más comunes, como que actúa en beneficio de la empresa, o las justificaciones, como que nunca lo descubrirán, conducen a una mala conducta.

Golpeada por el fraude, el engaño y la codicia, la gente está enfadada por la visible falta de valores y ética en los negocios. Hay algo malo en la forma en que las escuelas B, las empresas y los líderes desarrollan a los gerentes. Como señaló Bent Flyvbjerg en Hacer que las ciencias sociales importen (Cambridge, 2001), en lugar de intentar emular las ciencias naturales, deberíamos habernos asegurado de que la dirección hiciera preguntas como «¿A dónde vamos?» «¿Quién gana, quién pierde y con qué mecanismos de poder?» «¿Es deseable este desarrollo?» «¿Qué debemos hacer al respecto?»

Para que los líderes puedan hacer frente a estas innumerables presiones, el conocimiento es más importante que nunca. Hace dieciséis años publicamos La empresa creadora de conocimiento. Desde entonces, los ejecutivos han reconocido que el conocimiento puede generar una ventaja competitiva sostenible. Las empresas han aprendido a captar, almacenar y distribuir el conocimiento, por lo que catalizan continuamente la innovación. Sin embargo, como hemos visto, dirigir una empresa que crea conocimiento es difícil.

¿Por qué el conocimiento no se traduce en un liderazgo inteligente? Descubrimos que el problema es doble. Muchos líderes utilizan el conocimiento de manera inadecuada y la mayoría no cultiva los tipos correctos. Los tipos de conocimiento que analizamos en nuestro libro ahora son bien conocidos: explícitos y tácitos. Los directivos tienden a confiar en el conocimiento explícito, ya que se puede codificar, medir y generalizar. Las firmas de Wall Street pensaban que podían gestionar un mayor riesgo utilizando números, datos y fórmulas científicas en lugar de emitir juicios sobre los préstamos uno por uno. Lo mismo ocurre con la industria automovilística estadounidense, que se basa en ofrecer incentivos financieros en lugar de entender las necesidades de los clientes.

«Hacer lo correcto, cuando es necesario, es un llamado desde lo alto. Hágalo con valentía, haga lo que cree, haga lo que es». —Eiji Toyoda, Toyota

Depender únicamente del conocimiento explícito impide a los líderes hacer frente al cambio. El enfoque científico, deductivo y centrado en la teoría asume un mundo independiente del contexto y busca respuestas que sean universales y predictivas. Sin embargo, todos los fenómenos sociales (incluidos los negocios) dependen del contexto y analizarlos no tiene sentido a menos que tenga en cuenta las metas, los valores y los intereses de las personas, junto con las relaciones de poder que existen entre ellos. Sin embargo, los ejecutivos no hacen precisamente eso.

Los líderes seguirán confiando en los nuevos descubrimientos científicos para abordar los problemas ambientales, energéticos y de biodiversidad a los que se enfrenta el mundo y en los avances tecnológicos para desarrollar sistemas más inteligentes. Sin embargo, crear el futuro debe ir más allá de la empresa; debe consistir en perseguir el bien común. Los directores ejecutivos tienen que preguntarse si las decisiones son buenas para la sociedad y para sus empresas; la dirección debe cumplir un propósito superior. Las empresas empezarán entonces a considerarse entidades sociales encargadas de crear beneficios duraderos para la sociedad. A menos que las empresas creen valor social y económico, no sobrevivirán a largo plazo.

Además, el mundo necesita líderes que emitan juicios sabiendo que todo es contextual, que tomen decisiones sabiendo que todo cambia y que tomen medidas sabiendo que todo depende de que lo hagan en el momento oportuno. Tendrán que ver lo que es bueno, cierto, y solo para la sociedad, a la vez que se basan en los detalles de una primera línea en constante cambio. Por lo tanto, deben combinar la microgestión con aspiraciones generales sobre el futuro.

Durante las últimas dos décadas, hemos estudiado el liderazgo en diferentes tipos de organizaciones, hemos enseñado a líderes empresariales, especialmente en Japón, y hemos entrevistado a generaciones de líderes de algunas de las mejores empresas del mundo. Nuestro objetivo ha sido identificar cómo los líderes pueden tomar decisiones de forma sistemática que permitan a las empresas vivir en armonía con la sociedad en lugar de enfrentarse a ella. Nuestros estudios muestran que el uso del conocimiento explícito y tácito no basta; los directores ejecutivos también deben basarse en un tercer tipo de conocimiento, que a menudo se olvida, llamado sabiduría práctica. La sabiduría práctica es el conocimiento tácito adquirido por la experiencia que permite a las personas emitir juicios prudentes y tomar medidas en función de la situación real, guiándose por los valores y la moral. Cuando los líderes cultiven esos conocimientos en toda la organización, no solo podrán crear nuevos conocimientos, sino también tomar decisiones informadas.

Del conocimiento a la sabiduría

El origen de la sabiduría práctica está en el concepto de phronesis, una de las tres formas de conocimiento que Aristóteles identificó. En_Ética a Nicomache_ VI.6, escribió que la phronesis es «un estado verdadero y razonado de la capacidad de actuar con respecto a las cosas que son buenas o malas para el hombre». Identificó dos tipos de sabiduría: la sabiduría esotérica o metafísica y la sabiduría práctica, que Samuel Coleridge interpretó irónicamente más tarde como «sentido común en un grado poco común».

La sabiduría práctica, según nuestros estudios, es el conocimiento experiencial que permite a las personas emitir juicios sólidos desde el punto de vista ético. Es similar al concepto japonés de toku—una virtud que lleva a una persona a perseguir el bien común y la excelencia moral como forma de vida. También es similar al concepto indio de yukta, que connota «perfecto» o «apropiado». Por ejemplo, los ejecutivos que creen que el propósito de una empresa, e incluso de obtener beneficios, es servir a las personas y mejorar el bienestar de la sociedad observan yukta y evitan los excesos y la codicia.

Aristóteles también identificó episteme, o conocimiento científico universalmente válido, y técnico, o conocimientos técnicos basados en habilidades. Si episteme es saber por qué y tecne es saber hacer, phronesis es saber lo que hay que hacer. Por ejemplo, como no existe una noción universal de un buen coche, la episteme no puede responder a la pregunta «¿Qué es un buen coche?» Eso dependerá de quién utilice el coche y por qué, y cambiará con el tiempo. Techne es saber cómo hacer bien un coche; phronesis es saber qué es un buen coche y cómo construirlo. Por lo tanto, la phronesis permite a los directivos determinar lo que es bueno en momentos y situaciones específicos y tomar las mejores medidas en esos momentos para servir al bien común.

Para tomar las decisiones correctas, los directivos tienen que entender por qué existe una empresa, su razón de ser. Las empresas suelen comportarse como si estuvieran dispuestas a hacer cualquier cosa para sobrevivir, aunque eso signifique destruir el mundo en el que operan. Sería mejor que persiguieran el bien común, no porque esté bien o esté de moda, sino para garantizar su sostenibilidad. Ninguna empresa sobrevivirá a largo plazo si no ofrece valor a los clientes, crea un futuro que los rivales no puedan y mantiene el bien común.

Hemos observado el uso de la fonesia la mayoría de las veces en Japón, aunque no es específico de ningún país o cultura. Puede que los gobiernos de Japón hayan sido criticados por los errores que han cometido, pero la gente sigue respetando a las empresas japonesas a pesar de que no han demostrado ser las mejores del mundo en los últimos tiempos. Antes del devastador terremoto y el tsunami, no había ninguna crisis de confianza en el mundo empresarial japonés como la hay en el de los Estados Unidos, en parte porque lo que ocurrió en Wall Street no ocurrió en Japón. Las empresas japonesas han sido criticadas a menudo por no ser lo suficientemente capitalistas, es decir, no devolver suficiente capital a los inversores, no maximizar el valor accionarial a corto plazo, no actuar rápidamente con la tercerización en el extranjero, no despedir empleados para reducir los costes, no pagar compensaciones que incentiven a la alta dirección. Pero la otra cara es seguir creyendo que las mejores empresas japonesas viven en armonía con la sociedad, tienen un propósito social a la hora de obtener beneficios, persiguen el bien común como forma de vida, tienen un propósito moral al dirigir una empresa y practican la phronesis distribuida.

Estas creencias influirán en la teoría y la práctica de la gestión del mañana. De hecho, son la esencia misma de lo que Gary Hamel describió en su artículo «Fotos lunares para la dirección» (HBR, febrero de 2009). A diferencia de la antigua idea del capitalismo, que enfrentaba a la empresa y la sociedad, creemos que las mejores empresas japonesas pueden convertirse en los ejemplos de un nuevo enfoque comunitario del capitalismo, siempre y cuando sus líderes sigan imbuyéndolo de un propósito social.

Las seis habilidades de los líderes sabios

Los líderes sabios toman decisiones solo después de averiguar qué es lo que es bueno para la organización y la sociedad. Pueden captar rápidamente la esencia de cualquier

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Las seis habilidades de los líderes fronéticos

No es fácil liderar con sabiduría práctica. Un líder fronético debe emitir juicios y tomar medidas en un entorno de cambio constante. Y debe hacerlo desde un punto de vista superior (lo que es bueno para la sociedad), a pesar de que ese punto de vista se deriva de los valores y principios individuales. Nuestras investigaciones de la última década muestran que para liderar de esta manera, son esenciales seis habilidades. Las describiremos en las páginas siguientes y le ofreceremos sugerencias sobre cómo desarrollar esas habilidades.

1. Los líderes sabios pueden juzgar lo bueno

Los líderes fronéticos practican el discernimiento moral sobre lo que es bueno y actúan en consecuencia en cada situación. No nos malinterprete: maximizar la riqueza de los accionistas puede llevar al bien, al igual que la obtención de beneficios. Pero estos líderes tienen la mira más alta: creen que sus acciones deben tener un propósito moral similar al que tenía en mente Max Weber cuando vinculó el protestantismo con el capitalismo.

Según Akio Matsubara, exdirector de recursos humanos de Toyota, Eiji Toyoda, expresidente de la empresa, siempre decía: «Hacer lo que crea correcto. Hacer lo que cree que es bueno. Hacer lo correcto, cuando es necesario, es llamar desde lo alto. Hágalo con valentía, haga lo que cree, haga lo que es».

Los juicios deben guiarse por los valores y la ética de la persona. Sin una base de valores, los ejecutivos no pueden decidir qué es bueno o qué es malo. Sus valores llevan a Shoei Utsuda, el presidente de Mitsui & Co., a preguntarse antes de tomar cualquier decisión: «Es lo que intento hacer, un trabajo de buena calidad ( Hola shigoto) ¿para la empresa y la sociedad?» Los valores tienen que ser propios; no se pueden tomar prestados. Por eso la pregunta que se hace con más frecuencia en Honda es «¿Qué opina?» Alienta a los empleados a reflexionar profundamente sobre sus propios valores en relación con los de Honda y la sociedad.

Los directivos deben emitir juicios en aras del bien común, no en busca de beneficios o ventajas competitivas. Tadashi Yanai, director ejecutivo de Fast Retailing, propietaria de la marca de ropa japonesa de más rápido crecimiento, Uniqlo, afirma: «Una empresa no solo tiene que vivir en armonía con la sociedad, sino que, para ser aceptada, debe contribuir a la sociedad. La mayoría de las empresas que han quebrado no mantuvieron ese equilibrio. Todo el mundo es, primero, miembro de la sociedad antes que de la empresa. Pensar únicamente en la empresa sin duda resultará en el fracaso».

Hay cuatro maneras de cultivar la habilidad de emitir juicios sobre la bondad. Una es la experiencia, en particular la que se adquiere al enfrentarse a la adversidad o al fracaso. Yanai recuerda constantemente a sí mismo y a los demás los desafíos a los que se enfrentó: operar una sola tienda en el país, que se le negara un préstamo bancario, que poderosos mayoristas lo presionaran y se puso al borde de la quiebra en numerosas ocasiones. Yanai está tan orgulloso de haber cometido errores que tituló su primer libro Una victoria, nueve derrotas.

Otra forma es escribir los principios extraídos de las experiencias de la vida y compartirlos. A lo largo de los años, Yanai ha desarrollado 23 principios, a los que denomina el «alma» de su empresa. «Sin alma, una empresa o una persona no son más que una cáscara vacía», afirma. Varios de sus cánones abordan el bien de frente: poner en práctica las buenas ideas, mover el mundo, cambiar la sociedad y contribuir a la sociedad. Recompense la buena conducta y castigue las malas. Exija el más alto nivel de ética en su empresa y su trabajo.

Un tercer método es la búsqueda incesante de la excelencia. Eso ayuda a los directores ejecutivos a darse cuenta de lo que vale la pena (lo que vale la pena desear y por lo que vale la pena esforzarse) en una situación específica. Utsuda nos contó que una vez fue asistente del expresidente de Mitsui, Tatsuzo Mizukami, quien reactivó la empresa tras la Segunda Guerra Mundial: «Ya había cumplido 80 años cuando trabajaba para él. Me sorprendieron los estándares de excelencia que perseguía. Ni una sola vez tomó atajos».

Por último, el juicio se puede cultivar versando bien en las artes liberales, como la filosofía, la historia, la literatura y las bellas artes. La gestión es un arte liberal, como dijo Peter Drucker; liberal porque trata de los fundamentos del conocimiento, el autoconocimiento, la sabiduría y el liderazgo; arte porque también tiene que ver con la práctica y la aplicación. Para seguir adelante con lo que predicamos, hace unos años lanzamos un programa para altos ejecutivos en Tokio (consulte la barra lateral «Enseñar la integridad en el aula») cuyo plan de estudios principal consiste en Aristóteles, Maquiavelo, Heidegger y otros clásicos.

Enseñar integridad en el aula

Desde 2008 desarrollamos un programa para ayudar a crear líderes que apliquen la sabiduría práctica en las empresas japonesas. El Foro del Conocimiento, como lo llamamos, se

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2. Los líderes sabios pueden captar la esencia

Antes de tomar decisiones, los líderes prudentes perciben rápidamente lo que hay detrás de una situación, proyectan una visión del futuro o de las consecuencias y deciden las medidas necesarias para hacer realidad esa visión. La sabiduría práctica les permite ver la esencia y comprender intuitivamente la naturaleza y el significado de las personas, las cosas y los acontecimientos.

Un ejemplo revelador de cómo lo hizo Soichiro Honda, el fundador de la empresa que lleva su nombre, se ve en una fotografía colgada en el Salón de la Fama de la Automoción de Dearborn (Michigan). Lo muestra en una pista de motociclismo, agachado para ponerse a la altura de los ojos con un piloto que pasa a toda velocidad. Honda tiene las manos en el suelo para sentir la vibración y los oídos inclinados para absorber el sonido del motor. Así es como capturó la esencia de la moto. «Cuando miro una moto, veo muchas cosas», decía a sus sucesores. «Ya veo, debo hacer tal o cual para maniobrar más allá de la curva. Pienso en la máquina de próxima generación. Creo que si hago esto, tendrá más velocidad. Paso al siguiente proceso de forma natural». Comprender la esencia requiere atención a los detalles y persistencia. «Si va a hacer algo, debe hacerlo sin descanso», dice Yanai. «Haga lo que sea 100% correcto, concéntrese en las cosas pequeñas y siga volviendo a lo básico. A menos que lo haga, no puede pasar a la siguiente etapa. El secreto del éxito es hacer lo básico día tras día».

También es importante que los líderes entiendan las verdades universales a partir de los detalles y los detalles. Ampliar los detalles a universales requiere una interacción continua entre la intuición subjetiva y el conocimiento objetivo. Ratan Tata, el presidente del Grupo Tata, concibió la idea de un coche de 2.500 dólares de esta manera. En la ahora famosa historia, vio a toda una familia —padre, madre e hijos— en una moto, serpenteando peligrosamente entre los coches en un día de lluvia en Bombay. Sabía que el coche más barato costaba cinco veces más que una moto y que las familias que se encuentran cerca del final de la pirámide de ingresos no podían permitírselo. Tata se dio cuenta, en ese momento, de que esas personas comprarían coches si su empresa los produjera a un precio que pudieran pagar.

Para cultivar su capacidad de captar la esencia de un problema, los ejecutivos deberían practicar tres rutinas de estiramiento mental. La primera es preguntarse sin descanso cuál es la base de un problema o una situación. En Toyota, los empleados se preguntan: «¿Por qué?» cinco veces para ir a la causa fundamental. En Honda hacen las preguntas «A, A0 y A00». UN las preguntas tienen que ver con las especificaciones, por ejemplo, «¿Cuál debe ser la potencia de este motor?» A0 las preguntas tienen que ver con conceptos, como «¿Cuál es la idea detrás de este motor?» A00 las preguntas tienen que ver con los objetivos esenciales del proyecto, por ejemplo, «¿Para qué sirve este motor?»

La segunda rutina consiste en aprender a ver los árboles y el bosque al mismo tiempo. En palabras de Toshifumi Suzuki, presidente de Seven-Eleven Japan: «No está bien que vea un árbol, no el bosque. Muchos piensan erróneamente que la gestión de un solo artículo significa gestionar un solo artículo. Pero es necesario colocar el artículo en la tienda en su conjunto». Dios puede vivir en los detalles, pero los líderes nunca deben olvidar el panorama general.

La tercera implica construir y probar hipótesis. Por ejemplo, los empleados de todas las tiendas japonesas de Seven-Eleven (incluidos los estudiantes de instituto y las amas de casa que trabajan a tiempo parcial) deciden qué productos pedir. Como cada tienda atiende a clientes diferentes y se enfrenta a situaciones diferentes en momentos diferentes, los empleados no pueden confiar en las normas establecidas por la sede. Tampoco pueden llenar las estanterías de forma mecánica pidiendo las mismas cantidades de las mismas cosas cada día. Cada vez que un miembro del personal hace un pedido, se le anima a elaborar una hipótesis sobre lo que quieren los clientes. Al pedir bebidas, por ejemplo, debe confiar en sus conocimientos de las necesidades de los clientes locales y también tener en cuenta factores como el clima, los horarios escolares, los festivales locales, los cortes de energía, etc.

3. Los líderes sabios crean contextos compartidos

Los líderes frenéticos crean constantemente oportunidades para que los altos ejecutivos y los empleados aprendan unos de otros. En Japón, un ba (lugar, espacio o campo) se refiere al contexto en el que se forjan las relaciones y se producen las interacciones. Los que participan en un bar comparten información, establecen relaciones a corto plazo y tratan de crear un nuevo significado. Por ejemplo, un bar informal puede tener lugar en un bar o pub, donde desconocidos hablan de manera casual sobre sus preocupaciones o problemas inmediatos, lo que a veces genera ideas o soluciones.

En un entorno más formal u organizativo, un bar permite a los participantes con un propósito compartido interactuar estrechamente. Cada miembro se ve a sí mismo en relación con los demás y trata de entender sus puntos de vista y valores subjetivamente. La membresía es voluntaria. En ese sentido, un bar es un contexto compartido en movimiento, en el que los participantes van y vienen, las relaciones cambian y los contextos cambian con el tiempo.

El de Honda waigaya (abreviatura de onomatopéyico) waiwai-gayagaya, que imita el zumbido que crean las voces de las personas cuando se conocen) también es malo. Hasta 30 miembros de un equipo de proyecto se reunirán durante tres días y tres noches en un hotel o ryokan (posada) con aguas termales. Por las noches beben sake y van al baño común. Aunque no hay una agenda, la gente suele empezar hablando mal de sus jefes y compartiendo sus frustraciones. A medida que los miembros comienzan a derramar sus tripas por el sake, no es inusual que se estallen peleas, verbales o incluso físicas. El segundo día, las barreras comienzan a derretirse a medida que las personas comienzan a entender las motivaciones y los sentimientos de los demás. Están más dispuestos a escuchar y a empatizar. Al tercer día, a menudo han dado un salto inductivo, han superado sus problemas personales y han llegado a una visión de equipo sobre cómo resolver un problema.

Las empresas pueden crear un bar de varias formas: en reuniones de proyectos, programas de formación, grupos de estudio ad hoc, grupos de pasatiempos informales, conferencias, eventos familiares o deportivos patrocinados por la empresa, salas para fumar, cafeterías y comedores, reuniones virtuales, sistemas de intranet y blogs. Una barra puede estar de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. El CEO debería iniciar las primeras. Cinco meses después de que Utsuda se convirtiera en presidente de Mitsui, en 2002, creó una kurumaza (sentados en círculo) reunión que se celebraba una o dos veces al mes durante la comida o después del trabajo. Estaba abierto a cualquier empleado que se registrara en la intranet de la empresa y quisiera hablar sobre el significado de un trabajo de buena calidad para los empleados, la empresa y la sociedad. Durante seis años, se celebraron 117 reuniones en las que participaron 2000 empleados. Los participantes repasaron las prácticas empresariales anteriores de Mitsui (algunas de las cuales fueron controvertidas debido a problemas de cumplimiento en países extranjeros) y las aspiraciones futuras.

Una barra de abajo hacia arriba, que las empresas de fuera de Japón podrían encontrar más fácil de usar, ofrece a los empleados una experiencia de primera mano de la forma en que los consumidores utilizan los productos y servicios. Eisai, conocido por haber desarrollado medicamentos para tratar la demencia, envía a todos sus investigadores a atender a los pacientes. Los empleados aprenden cómo se comportan los pacientes, toman los medicamentos, se bañan y se comunican con los cuidadores. Adquieren una comprensión más profunda de las necesidades de los pacientes y sus familias, y de la misión de la empresa en materia de cuidado de la salud humana, tal como la expuso Haruo Naito, presidente de Eisai. Un empleado nos dijo: «Me centraba por completo en el desarrollo de medicamentos, pero en el hospital no se centraban en los medicamentos. Los medicamentos solo son útiles en determinadas situaciones. La formación me dio una nueva conciencia del propósito de los medicamentos y de cómo debemos desarrollarlos».

4. Los líderes sabios comunican la esencia

Los líderes fronéticos deben ser capaces de comunicarse de una manera que todos puedan entender. La esencia de una situación suele ser difícil de expresar, por lo que deben utilizar historias, metáforas y otro lenguaje figurativo. Eso permite a las personas que se encuentran en diferentes contextos y con diferentes experiencias captar las cosas de forma intuitiva.

Una metáfora proporciona una forma de entender una cosa mediante la visión de otra. A Yanai le gusta usar metáforas y analogías deportivas para transmitir su punto de vista. Uno de sus favoritos es «En el béisbol, los equipos con un gran número de bases robadas tienen un gran número de intentos de robo. No puede correr si solo piensa en que no lo etiqueten. Lo mismo podría decirse de la dirección». Las metáforas también transmiten mensajes de formas que capturan la imaginación. Por ejemplo, Toyota compara la industria del automóvil y, por extensión, a la propia empresa, con un tomate verde, incompleto y en crecimiento.

Una historia puede ayudarnos a conocernos a nosotros mismos a través de las experiencias del protagonista o del antagonista. También puede explicar el contexto histórico («¿Cómo ha llegado a ser esto?») y comunicar los escenarios futuros («¿Qué aspecto tendrá?»). En Mitsui, la narración de historias pasó a ser una parte importante del proceso de revisión con Utsuda. En 2002 cambió los criterios de desempeño corporativo y puso mucho más énfasis (un 80%) en los resultados cualitativos que en los cuantitativos. Por lo tanto, el proceso de obtención de resultados pasó a ser más importante que los ingresos o los beneficios. Utsuda animó a todos los empleados a contar una historia en su revisión anual sobre por qué una meta era importante para ellos y para la empresa, cómo se alineaba con sus valores y con los de la empresa y qué bien les vendría a ellos y a la empresa en el futuro. El proceso de crear, contar y compartir historias fue fundamental para cambiar la cultura de Mitsui. Esto llevó a los empleados a vender sus ideas de manera más persuasiva y les hizo pensar en la calidad del trabajo que realizarían antes de calcular los beneficios.

Fujio Mitarai, presidente de Canon, ha institucionalizado un proceso similar. Pide a todos que presenten un plan de negocios anual con una historia. Comienza el proceso escribiendo una historia sobre cómo la empresa puede alcanzar los objetivos numéricos que se ha fijado. Eso se filtra entre los altos directivos y los mandos intermedios y llega a todos los empleados. Todos en Canon tienen que respaldar las cifras con una narración. «Así es como se cultivan las habilidades y crece nuestra gente», explica Mitarai. «Es la base de la fortaleza de Canon».

Para utilizar las metáforas y las historias de forma eficaz, los líderes deben aprender a ver la relación entre una cosa y otra, entre ellos y otra persona, o entre el presente y el pasado o el futuro. La mejor manera de hacerlo es leer tantas novelas como sea posible de todos los géneros, incluidas las románticas, la sátira, la comedia y la tragedia, e ir al teatro.

La retórica cuenta, porque los comunicadores eficaces tocan el corazón y la mente de las personas. Piense en los discursos que han hecho ambas cosas, como el de Martin Luther King, Jr. Discurso «Tengo un sueño» en el Monumento a Lincoln en 1963 y en el de Steve Jobs Discurso de graduación «Quédese hambriento, manténgase tonto» en la Universidad de Stanford en 2005. Ambas se basaban en la experiencia personal; tenían un principio, un desarrollo y un final; y repetían el mensaje clave varias veces. King dijo «Tengo un sueño» ocho veces y «Que suene la libertad» 10 veces en los últimos cinco minutos de su discurso de 17 minutos. Jobs repitió la frase «Tenga hambre, haga el tonto» tres veces en los últimos 20 segundos de su discurso de 15 minutos.

Los líderes sabios entablan conversaciones con el mayor número de personas posible y muestran un alto grado de compromiso con la comunicación. Yanai expresó su «sueño» para 2020 el 1 de enero de 2009: convertirse en el minorista de ropa número uno del mundo en términos de ventas y rentabilidad, superando a Gap, Zara y H&M. Durante los tres meses siguientes, mantuvo un diálogo semanal de 90 minutos con media docena de sus altos ejecutivos en Tokio para hablar sobre las personas, la organización y los sistemas necesarios para hacer realidad ese sueño. Pasó la misma cantidad de tiempo en reuniones similares con otro grupo de altos ejecutivos de Shanghái, Seúl, París, Londres y Nueva York. Planea mantener estos diálogos con 200 de sus futuros líderes y reunirse con ellos cara a cara en todo el mundo en los próximos tres años. La comunicación es fundamental para hacer realidad los sueños.

5. Los líderes sabios ejercen el poder político

No basta con identificar la esencia o comunicarla; los líderes frenéticos deben unir a las personas y estimularlas a actuar, combinando y sintetizando los conocimientos y los esfuerzos de todos en la búsqueda decidida de sus objetivos. Para movilizar a las personas, los ejecutivos deben utilizar todos los medios (incluidos los maquiavélicos) adecuados a la situación. La astucia y la terquedad suelen ser necesarias para crear algo nuevo y bueno.

Los líderes sabios ejercen el juicio político al entender los puntos de vista y las emociones de los demás, obtenidos a través de la comunicación verbal y no verbal diaria. Consideran detenidamente el momento, el momento de hacer una mudanza o discutir los temas. Nadie que conozcamos ejerce estas cualidades con más pasión que el presidente de Toshiba, Atsutoshi Nishida, que es un estudioso de la intersubjetividad, un campo de la fenomenología en el que fue pionero Edmund Husserl. Nishida cree firmemente que las personas son lógicas y emocionales por naturaleza, por lo que destaca la importancia de empatizar con los demás para desarrollar un diálogo genuino con ellos. No es inusual que participe en conversaciones con sus colegas que se prolonguen el doble del tiempo asignado.

«Concéntrese en las cosas pequeñas y siga volviendo a lo básico. A menos que lo haga, no puede pasar a la siguiente etapa». —Tadashi Yanai, venta rápida

Los líderes fronéticos también se esfuerzan por entender todas las contradicciones de la naturaleza humana —buenas y malas, civismo e descortesía, optimismo y pesimismo, diligencia y pereza— y las sintetizan a medida que se presentan las situaciones. En lugar de buscar un equilibrio óptimo entre las contradicciones, adoptan un pensamiento dialéctico, que les permite abordar las contradicciones, los opuestos y las paradojas pasando a un nivel superior. Algunos usan la palabra alemana aufheben para describir este proceso. Al pensar en términos de «ambas cosas y» en lugar de «una cosa o», los líderes frónicos pueden tomar la decisión que mejor se adapte a la situación sin perder de vista lo bueno que se puede lograr. Como señaló F. Scott Fitzgerald: «La prueba de una inteligencia de primer nivel es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y aun así conservar la capacidad de funcionamiento». En esta era de discontinuidad, estas cualidades importan más que nunca.

La imaginación y la visión son la clave para llegar a un nivel superior. Por ejemplo, Yanai ha anunciado que Fast Retailing necesitará 200 líderes de la próxima generación para hacer realidad su visión de la empresa. Ha utilizado la dialéctica para identificar el punto de partida, es decir, la composición del grupo de líderes. La mitad de los futuros líderes serán japoneses, la otra mitad vendrán de los empleados actuales, la otra mitad serán genios (y la otra mitad será gente común y corriente). Yanai quiere que trasciendan todas las dicotomías y se conviertan en dueños de negocios con mentalidad global. Sus líderes deben ser ambas cosas asura (demonio) y Buda: Deben convertirse en tiránicos perfeccionistas que entiendan tanto lo malo como lo bueno de la naturaleza humana.

Curiosamente, degradar a los líderes puede ayudarlos a entender otros puntos de vista y emociones. Esta técnica funciona especialmente bien en Japón y nadie la usa más que Fast Retail. Más de la mitad de los altos ejecutivos de la empresa han sido degradados, lo que implica un recorte salarial del 25% y envía un mensaje claro de que una sentencia, decisión o acción en particular no funcionó. Los ejecutivos tienen otra oportunidad de sobresalir. Uno de ellos, que ha sufrido dos descensos de categoría, dice: «Claro, perjudica tanto económica como psicológicamente. Pero los descensos me hicieron más fuerte. Ahora tengo el estómago para dar a mis subordinados el tipo de comentarios que he recibido».

Olvidar el éxito también es eficaz para impulsar a las personas a mejorar. Yanai advirtió recientemente a su equipo de que hacer lo mismo año tras año es sinónimo de quedarse atrás. El título de un libro que escribió en 2009, Arruine su éxito en un día, demuestra lo rápido que cree que las empresas deben reinventarse.

6. Los líderes sabios fomentan la sabiduría práctica en los demás

La sabiduría práctica nunca debe tratarse como si fuera dominio exclusivo del director ejecutivo o del equipo de alta dirección de la empresa. Debe distribuirse en la mayor medida posible por toda la organización y se puede capacitar a los empleados de todos los niveles sobre su uso. Fomentar el liderazgo distribuido es, por lo tanto, una de las principales responsabilidades del líder sabio. Por ejemplo, en la década de 1970, Soichiro Honda adquirió algunos conocimientos prácticos de sus subordinados cuando Honda desarrollaba un motor de automóvil de bajas emisiones. Declaró que el nuevo motor pondría a la empresa en condiciones de derrotar a los «tres grandes» fabricantes de automóviles de los Estados Unidos, que entonces se oponían a la Ley de Aire Limpio. Los ingenieros de Honda se opusieron y dijeron que estaban desarrollando el motor para cumplir con las responsabilidades sociales. Dijeron que lo hacían por sus hijos. La historia cuenta que Honda se avergonzó tanto de sí mismo cuando se enteró de eso que decidió que era hora de retirarse.

Fomentar la phronesis distribuida permitirá a las organizaciones responder de manera flexible y creativa a cualquier situación. Una opción estructural es utilizar el enfoque «scrum» (consulte nuestro artículo «El nuevo juego de desarrollo de nuevos productos», HBR (enero-febrero de 1986) para mantener la agilidad. La metáfora del rugby, utilizada por primera vez en la industria manufacturera, es hoy en día el nombre oficial del ágil proceso de desarrollo de software. Aunque los equipos individuales suelen estar limitados a siete miembros, el número de equipos aumenta a medida que aumenta el alcance del proyecto. El proceso de desarrollo se detiene cada dos semanas, cuando los miembros forman un scrum (un «grupo» en el fútbol americano) para decidir cómo completar las tareas pendientes. Es posible que cientos de maestros de scrum y miles de miembros trabajen, aprendan y tomen decisiones acertadas al mismo tiempo.

Incluso los trabajadores a tiempo parcial deberían poder usar phronesis, según el Suzuki japonés de Seven-Eleven. «Solo tengo dos ojos y una mente», argumenta. «Hay varios miles de trabajadores a tiempo parcial en nuestras tiendas. Si cada uno puede emitir su propio juicio, tendremos bastantes ojos y mentes más».

La gente suele aprender sobre la sabiduría práctica observando el comportamiento de un ejemplar. En Honda, el fundador de la empresa sigue siendo el modelo dominante. Takeo Fukui, expresidente de la empresa, nos dijo: «Para Honda es importante crear muchos Soichiro Hondas». Eso no significa que los trabajadores de Honda deban imitar al fundador; las situaciones a las que se enfrentan suelen ser diferentes a las que se enfrentaba cuando estaba vivo. Más bien, significa que cuando sea necesario tomar una decisión, un trabajador debería preguntarse: «Si yo fuera Soichiro Honda, ¿qué haría?»

Los ejemplares se encuentran con frecuencia entre los mandos intermedios. Pensemos en los líderes de grandes proyectos de Honda, que realizan trabajos de importancia estratégica, pero no tienen autoridad jerárquica ni poder de selección de personal. Trabajan con hasta 200 de sus colegas a la vez en el diseño, la ingeniería, las pruebas, el marketing y otros campos. Todos esos colegas son voluntarios principalmente por el carácter del líder. Un ejemplo permite a la gente común actuar de maneras extraordinarias.

Otro método para fomentar la sabiduría práctica consiste en utilizar un sistema formal de aprendizaje, que permita a los mentores compartir experiencias, contextos y tiempo. En Fast Retailing, por ejemplo, Yanai es el mentor de 200 aprendices en todo el mundo. Les asigna proyectos en tres áreas (desarrollo de productos, operaciones de tienda y administración (finanzas, recursos humanos, TI y legal), y les pide que implementen ideas que cambien el status quo. Cada proyecto dura unos seis meses; los aprendices trabajan 18 meses en estos proyectos de la jet set, como los llaman los empleados, mientras mantienen sus trabajos habituales. Yanai debe evaluar personalmente los resultados de 600 proyectos de cambio en el momento oportuno y, en el proceso, ayudar a crear la próxima generación de líderes inteligentes para la empresa.  

Creemos que la empresa actual que crea conocimiento debe transformarse en la empresa del mañana que practica la sabiduría. Eso exige un nuevo tipo de líder, un CEO que sea muchas cosas al mismo tiempo:

• un filósofo que capta la esencia de un problema y saca conclusiones generales a partir de observaciones aleatorias;

• un maestro artesano que entiende los temas clave del momento y actúa en consecuencia de inmediato;

• un idealista que hará lo que crea que es correcto y bueno para la empresa y la sociedad;

• un político que puede incitar a la gente a actuar;

• un novelista que utiliza metáforas, historias y retórica;

• un profesor con buenos valores y principios sólidos, del que los demás quieren aprender.

Podría decir que eso es demasiado idealista o demasiado de esperar. Quizás. Pero las empresas tienen que crear nuevos futuros para poder sobrevivir. Esos futuros ya no pueden ser extensiones del pasado; deben ser saltos de fe hacia el mañana. Los directores ejecutivos no pueden contentarse con analizar las situaciones utilizando datos empíricos y un razonamiento deductivo; también deben dar saltos inductivos de acuerdo con sus ideales y sueños. Si no son idealistas, simplemente no pueden crear nuevos futuros.

Sin embargo, ser idealista no basta. Los líderes también deben ser pragmáticos (mirar la realidad a los ojos, comprender la esencia de una situación y concebir su relación con el contexto más amplio) si quieren juzgar lo que deben hacer en ese momento para lograr el bien común. Los directores ejecutivos tienen que convertirse en pragmáticos idealistas, por eso deben convertir la doble búsqueda del conocimiento y la sabiduría práctica en una forma de vida.

Para que conste: Ikujiro Nonaka forma parte del consejo de administración de Mitsui & Co. y Seven & I Holdings, y formó parte del consejo de administración de Eisai hasta 2009. También es asesor de Canon. Hirotaka Takeuchi es asesor personal de Tadashi Yanai, de Fast Retailing.