Los grandes factores que atraen a los mejores autónomos

Durante los últimos dos años, el sitio web Funciona, no funciona ha publicado los resultados de una encuesta en la que se pregunta a los autónomos creativos dónde más les gustaría trabajar a tiempo completo. La lista de las principales empresas incluye a las empresas emergentes más conocidas y disruptivas habituales (Tesla, AirBnB), pero también algunas entradas inesperadas, como firmas de la «vieja economía», como The New York Times y Disney. Pero esta pregunta lleva implícito otro tema de votación, más interesante: Autónomos, ¿dónde es lo que más le gusta trabajar ahora?

En nuestro nuevo libro Talento ágil, Norm Smallwood y yo nos centramos directamente en esta última pregunta: ¿Qué deben hacer las organizaciones para ser atractivas para los mejores creativos u otros expertos externos? Es una pregunta particularmente relevante hoy en día, dada la creciente dependencia de lo que los expertos llaman el fuerza laboral contingente. Estimaciones de Accenture que del 20 al 30% de los FTE son lo que denominamos talento ágil (se buscan contratistas, gigantes, consultores y otros profesionales externos por su experiencia particular); Estimaciones de Deloitte Del 30 al 40%. Nuestros datos sugieren un porcentaje aún mayor en el futuro: más del 50% de las empresas mundiales encuestadas tienen previsto aumentar el uso del talento ágil.

Lo primero es lo primero. ¿Por qué las organizaciones utilizan más el talento ágil? Nuestra encuesta a ejecutivos ofrece una perspectiva útil. Como indica la siguiente lista, los niveles de coste y personal no son los factores determinantes, aunque sí que son elementos clave. La experiencia, la innovación y la velocidad también son muy importantes.

**Las 5 razones principales por las que las organizaciones aumentan el uso del talento contingente
**

1. Aproveche la mayor disponibilidad de experiencia
2. Reducir los costes
3. Evite añadir una plantilla permanente
4. Aumentar la velocidad de hacer las cosas
5. Desafíe nuestras ideas y suposiciones con ideas externas

Pero aunque las organizaciones dependen más del talento externo y de más autónomos para ayudar, no es un matrimonio fácil. Nuestra investigación de abajo apunta a algunos de los desafíos y frustraciones. Estas son las cinco principales quejas de ambas partes:

Las 5 principales quejas de los ejecutivos en relación con el talento externo

1. Es difícil encontrar expertos que coincidan con nuestra cultura
2. Los externos no conocen nuestro negocio lo suficientemente bien como para contribuir
3. Los aspectos externos suelen tener un enfoque demasiado abstracto
4. Los externos carecen de compromiso con nuestra organización
5. Los externos parecen leer un guion en lugar de tratar de entender nuestros problemas únicos

Las 5 principales quejas del talento externo en relación con las organizaciones clientes

1. Las organizaciones toman decisiones demasiado lentas
2. Las organizaciones son demasiado complejas
3. El personal interno no se esfuerza lo suficiente
4. Es difícil evaluar a los altos líderes
5. El patrocinio es insuficiente, la aceptación es débil e inconsistente

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para ser más atractivas para el talento ágil, para ser el tipo de organización en la que al talento ágil le encanta trabajar? A través de nuestra encuesta y entrevistas con cientos de expertos externos y líderes organizativos internos, hemos descubierto cuatro factores clave para construir relaciones mutuamente satisfactorias:

Alineación estratégica. ¿La organización es disciplinada y rigurosa a la hora de identificar las áreas en las que el talento ágil es necesario o potencialmente beneficioso? ¿Se utiliza bien a los expertos externos? Están haciendo un trabajo que importa e importante para la organización; además, ¿cree que el trabajo tiene sentido? ¿La organización es eficaz a la hora de definir el papel, la relación y el alcance de las iniciativas abordadas por el talento ágil para que tanto los objetivos como las funciones estén claros? ¿La obra tiene el nivel adecuado de patrocinio? ¿Los plazos, el presupuesto y los recursos son coherentes con lo que se necesita para obtener un resultado exitoso? Y, cuando se producen cambios en el alcance, ¿se revisan adecuadamente el plan de trabajo y el presupuesto para que los externos no sientan que se aprovechan o explotan?

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Alineación de rendimiento. Qué tan bien convierte la organización un plan o una iniciativa en algo bien definido, Objetivos de S.M.A.R.T. ¿y plazos? ¿Las expectativas de desempeño están claramente definidas, establecidas y comunicadas de modo que las responsabilidades estén claras tanto para el talento ágil como para los colegas internos de los que dependen? ¿Con qué frecuencia se evalúa el desempeño y se proporcionan comentarios? ¿Los comentarios son equilibrados o se centran principalmente en los problemas y los errores? ¿La organización asume la responsabilidad por su parte o tiende a «volcar» en lo externo? ¿Qué métricas se utilizan? ¿Son razonables? Cuando surgen problemas de rendimiento, ¿con qué rapidez y eficacia toma la organización las medidas necesarias?

Alineación de relaciones. ¿La organización tiene en cuenta la adaptación cultural y la experiencia técnica a la hora de elegir el talento externo? ¿El talento ágil se dedica a la tarea o se le da una orientación sólida hacia la organización y las personas con las que trabajará? ¿Con qué rapidez y eficacia se resuelven los conflictos? ¿Las personas externas se comprometen e involucran, se les mantiene informadas adecuadamente y se las trata con la consideración y el respeto que cualquier profesional esperaría? O, como dice la expresión, ¿se tratan como hongos y se mantienen en la oscuridad?

Alineación administrativa. ¿La organización está preparada para trabajar bien con el talento ágil, o se le trata con recelo, como un mal necesario? ¿La organización responde burocráticamente al tratar las preocupaciones de los externos? Por ejemplo, ¿el proceso contractual es benigno o difícil y lleva demasiado tiempo? ¿Las normas y políticas pertinentes se comunican de forma adecuada y temprana? ¿Los servicios externos se pagan con prontitud? ¿La orientación de la organización es la de ver el talento externo como intrusos o como colegas bienvenidos?

Como era de esperar, estos factores no son muy diferentes de los que construyen buenas relaciones con sus empleados internos a tiempo completo. La línea de visión, la buena gestión del desempeño, las relaciones laborales eficaces y los procedimientos administrativos razonables y transparentes son antecedentes lógicos de la satisfacción, ya sea para el personal a tiempo completo o para el talento ágil que se incorpora para trabajar en un proyecto en particular.

Basándonos en estas conclusiones, recomendamos un proceso de cuatro pasos para convertirse en uno de los principales imanes de talento externo:

Aclarar la dirección estratégica. Los líderes tienen que analizar detenidamente los requisitos de experiencia de su estrategia y definir claramente su enfoque del talento ágil. Encontramos tres enfoques diferentes en uso, según los objetivos estratégicos de la empresa: tradicional, quirúrgico o transformacional:

• Tradicional. Con este enfoque, los líderes de las organizaciones estructuradas y gestionadas de forma tradicional optan por aprovechar más a los autónomos y otros talentos externos de forma excepcional, cuando sus habilidades son de importancia estratégica. La mayoría significativa del trabajo seguirá siendo realizado por empleados fijos a tiempo completo.
• Transformacional. El enfoque más agresivo del talento ágil, un gran segmento de la fuerza laboral es contingente, se une por proyectos y se disuelve cuando el proyecto se termina. Las organizaciones que dependen de estructuras organizativas virtuales son poco comunes, pero hay algunas. Industrias como el entretenimiento y el cine ofrecen una idea de las posibilidades de cómo las empresas trabajarán con el talento ágil en el futuro.
• Quirúrgico. Esta tercera categoría describe a las organizaciones que optan por adoptar un enfoque más selectivo. El talento ágil se aplica en este caso como una metodología para acelerar el desarrollo o el cambio de las capacidades. Para seguir siendo competitivas, las empresas confían en el talento ágil y en otros acuerdos de recursos para aumentar rápidamente su capacidad.

La filosofía y la estrategia que elija deben quedar claras para los directivos de su organización.

Evaluar el estado actual de alineación. Uso del Encuesta sobre Agile Talent EQ, establecer qué tan bien está organizada la organización y su desempeño en función de los cuatro factores de alineación. Recomendamos no solo los puntos de vista de los líderes internos, sino que, siempre que sea posible, también se invite a las principales relaciones externas para que den una perspectiva sobre los puntos fuertes y las necesidades de cambio o mejora. Por ejemplo, las primeras conclusiones de la encuesta Agile Talent EQ indican que los líderes confían mucho más en la calidad de su alineación con el desempeño que los expertos externos.

Identificar las necesidades, priorizar e implementar el plan . Tras identificar las áreas de fortaleza y desalineación, los líderes tienen que establecer el plan de juego para mejorar: qué, quién, cómo y para cuándo. La comunicación es una parte fundamental del plan: los empleados internos tienen que entender el papel y la importancia del talento ágil y la calidad de la colaboración entre los internos y externos que la organización necesita. Una mala comunicación y un modelo de liderazgo inadecuado provocarán problemas obvios en el futuro.

Construir reputación a través de la comunicación. Las organizaciones que adoptan un enfoque quirúrgico o transformador del talento ágil deben hacer más que garantizar los cambios de alineación necesarios para garantizar el éxito; deben enviar el mensaje a las comunidades de talentos ágiles de las que dependen. Un ejemplo excelente es el del CEO de Facebook, Mark Zuckerberg comentario, «Facebook también es ideal para emprendedores y hackers. Si la gente quiere venir durante unos años y seguir adelante y construir algo grande, es algo de lo que estamos orgullosos». Combinar el cambio organizacional con el fomento de la comunicación entre los líderes es una receta lógica para atraer y retener a los mejores talentos externos.

La alineación es el impulsor. Cuando los mejores expertos externos, gigantes, asesores o consultores eligen entre las oportunidades disponibles, quieren marcar la diferencia (alineación estratégica), hacer una contribución significativa y mensurable por la que se les reconozca y aprecie (alineación del desempeño), que se les trate como un colega valioso (alineación de relaciones) y trabajar con una organización con la que sea fácil trabajar (alineación administrativa). No es sorprendente que el talento ágil quiera que lo traten como un talento importante, como un contribuyente más que como un «mal necesario». ¿No es eso lo que todos buscamos?