Crear organizaciones inspiradas, abiertas y libres

En su nuevo libro, Más allá del rendimiento: cómo las grandes organizaciones crean la máxima ventaja competitiva, Scott Keller y Colin Price identifican nueve factores que son fundamentales para la salud de la organización: la dirección, la responsabilidad, la motivación, el liderazgo, la coordinación y el control, la orientación externa, la cultura y el clima, las capacidades, la innovación y el aprendizaje

Las organizaciones que prosperan a largo plazo, en las buenas y en las malas, prestan atención explícita a todos estos temas. Sin embargo, tres de ellos parecen particularmente cruciales si pensamos en los nuevos desafíos a los que nos enfrentamos hoy en día.

Motivación: A medida que los productos, los servicios e incluso el propio conocimiento se mercantilizan cada vez más rápidamente, necesitamos organizaciones que sean capaces de producir un flujo constante de productos y servicios altamente diferenciados. Esto requiere imaginación, que, a su vez, es producto de la pasión. En los negocios como en otros aspectos de la vida, la pasión es la diferencia entre «insípido» e «inspirado». La innovación no proviene de empleados desanimados.

Las contribuciones increíbles no provienen de los empleados que se sienten reclutas. Ahí está el problema. Según una estimación reciente, solo el 14% de los empleados de todo el mundo están muy comprometidos con su trabajo. Esto tiene que cambiar. Debemos ser tan rigurosos e ingeniosos a la hora de inspirar pasión y dar rienda suelta a la contribución como lo somos en cualquier otro aspecto de los negocios.

Orientación externa: En nuestra economía acelerada, las preferencias de los clientes cambian a la velocidad de la luz. Pueden surgir nuevos desafíos inesperados en cualquier momento y las nuevas oportunidades van y vienen rápidamente. El entorno empresarial es más dinámico, complejo y global que nunca. Dado eso, necesitamos organizaciones que puedan extraer información significativa de la vorágine de datos fragmentarios e incoherentes que las rodean a diario. Necesitamos empresas en las que cada persona esté preparada para detectar las tendencias emergentes, en las que se reconozcan rápidamente las implicaciones de la acción y se utilicen rápidamente los recursos necesarios.

El retraso en la toma de decisiones típico de las grandes organizaciones burocráticas se está volviendo insostenible. Las personas en primera línea deben tener el poder discrecional de responder al instante a las circunstancias cambiantes. En lugar de transferir la información a quienes tienen autoridad, la autoridad debe recaer en quienes tienen información en tiempo real.

Coordinación y control: Con las cadenas de suministro globales, las redes de producción distribuidas y los equipos virtuales, los desafíos de la coordinación son más apremiantes que nunca. En la mayoría de las organizaciones, los gerentes son los remaches que mantienen todo unido. Conectan actividades, equipos, programas y unidades de negocio. La suposición implícita: la coordinación requiere una jerarquía de coordinadores. El problema es que la jerarquía añade costes y reduce la capacidad de respuesta. Lo que se necesita ahora son formas de integrar actividades complejas con pocos o ningún gasto de gestión.

Y luego está el control. Los gerentes suelen ser los encargados de hacer cumplir la ley. Su trabajo es garantizar que se sigan los procedimientos, se cumplan los presupuestos y se castigue a los holgazanes. Pero repito, una superestructura de supervisión es cara y debilita profundamente. Necesitamos organizaciones en las que el control provenga menos de las normas y las sanciones y más de las normas y los pares. Tenemos que reducir radicalmente los costes de gestión asociados a la coordinación y el control.

Por lo tanto El desafío de más allá de la burocracia, la segunda etapa del HBR/McKinsey M Prize a la innovación en la gestión. Ayúdenos a crear organizaciones que se adapten fundamentalmente a los seres humanos, que se caractericen por:
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Pasión total**: Sabemos mucho sobre lo que se necesita para impulsar una participación profunda: el propósito, la autodirección, el sentido de comunidad y las oportunidades de crecimiento son algunos de los más importantes. Lo que buscamos son ejemplos en los que la participación se haya llevado a nuevas alturas, en los que las suposiciones, los procesos y los comportamientos de la dirección se hayan revisado radicalmente para crear una sensación de aventura, que inspiren saltos de imaginación, que fomenten el entusiasmo y eliminen el trabajo. Si no tiene un caso real que compartir, invente un truco: una idea nueva y audaz para convertir a los miembros del equipo satisfechos en celosos.

De fuera hacia dentro : ¿Cómo podemos convertir a toda una organización en un órgano sensorial, siempre alerta a las dinámicas cambiantes del mercado? ¿Cómo podemos mejorar drásticamente la relación señal/ruido en la digitalización de entornos? ¿Cómo podemos asegurarnos de que las señales débiles no se filtren cuando las implicaciones son incómodas desde el punto de vista político? ¿Cómo podemos eliminar los desfases entre «sentir» y «responder»? ¿Cómo movilizamos los equipos y los recursos más rápido que nunca? ¿Y cómo podemos incluir la voz del cliente en cada decisión? En términos más generales, ¿cómo podemos crear organizaciones en las que muchas menos personas se centren en sí mismas y muchas más se centren en el exterior y en las que las contribuciones periféricas sean tan importantes como las que provienen del centro? Una vez más, estamos buscando prácticas que cambien las reglas del juego y trucos que cambien la mente.

Gestionar sin gerentes: La gestión consiste en gran medida en controlar y coordinar. ¿Se puede llevar la labor de gestión a la periferia de nuestras organizaciones? ¿Se puede automatizar? ¿Se puede prescindir de él por completo? ¿Es posible que una organización esté altamente descentralizada y sincronizada con precisión? ¿Puede disciplinarse sin disciplinarios? ¿Hay formas de combinar las ventajas de libertad y flexibilidad de los mercados con las ventajas de control y coordinación de las jerarquías tradicionales? ¿Podemos reducir el lastre de rendimiento de nuestras estructuras de gestión más importantes sin renunciar a nada en términos de concentración y eficiencia? ¿Hasta qué punto pueden «autogestión» o «gestión entre pares» sustituir a «gestión gerencial»? Si tiene pruebas contundentes, o simplemente una idea descabellada, compártala con el mundo.

Ayúdenos a convertir las organizaciones sanas en atletas de talla mundial que sean capaces de superar los desafíos del mañana. Más información sobre la participación en el desafío en el MEZCLA.