Cuanto mejor se conozca a sí mismo, más resistente será

Cuando pensamos en “resiliencia”, normalmente nos imaginamos recuperándonos de grandes dificultades. Sin embargo, los teóricos de la gestión han propuesto cada vez más una definición más matizada: la resiliencia como la capacidad de adaptarse a cambios complejos. Pero en el mundo actual, eso significa que la demanda de resiliencia es casi constante. Con la continua avalancha de problemas a los que se enfrentan los líderes, y siendo el cambio la única constante en la vida de las organizaciones, los líderes deben cultivar la resiliencia como una habilidad permanente, no sólo para los “grandes momentos” de contratiempos dolorosos o cambios importantes.

Después de más de 30 años trabajando junto a líderes de alto nivel en medio de cambios profundos, he descubierto que hay cuatro estrategias que puede utilizar para desarrollar la resiliencia. Estas recomendaciones proceden de un importante estudio realizado con 167 líderes, que reveló que los líderes más resilientes se conocen bien a sí mismos: sus puntos fuertes, sus desencadenantes y sus convicciones. He aquí cómo desarrollar su capacidad de recuperación a través de un autoconocimiento más profundo:

Haga un balance honesto de sus habilidades. Ante cambios que sientan precedentes, los líderes suelen cuestionarse a sí mismos hasta un punto paralizante. Un cliente con el que trabajé, un veterano ejecutivo de la cadena de suministro, necesitaba anunciar cierres de plantas como parte de la mejora de la huella de fabricación de su empresa. Tenía tanto pánico a cuál sería la reacción de la organización que retrasó el anuncio durante semanas. En el fondo de su miedo estaba la creencia atroz de que no tenía la credibilidad necesaria para explicar la decisión ni la habilidad para soportar el resentimiento de su departamento, con el que había disfrutado de una lealtad mutua durante décadas. Pero en realidad, era precisamente esa lealtad de tantos años la que le daba la credibilidad para anunciar la decisión, y su meticulosa planificación la que acabaría minimizando cualquier reacción negativa. La ansiedad del cambio había difuminado su capacidad para echar una mirada objetiva a sus propios puntos fuertes.

Serie Usted y su equipo

Resiliencia

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  La resiliencia tiene que ver con cómo se recarga, no con cómo aguanta

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  Cómo evaluar, gestionar y reforzar su capacidad de recuperación

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  Usted es más resistente de lo que cree

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Los líderes resilientes hacen un balance honesto de los aspectos en los que sus habilidades y experiencias les han preparado bien para las dificultades a las que se enfrentan, y de lo que les puede faltar legítimamente. Aumentan sus carencias con las habilidades de los demás y se preparan lo mejor que pueden. Y lo que es más importante, reconocen fácilmente esas carencias para evitar que parezca que intentan ocultarlas.

Frenar la irritabilidad fuera de lugar. Enfrentados a niveles intensos de estrés en medio de cambios turbulentos o a los vientos en contra de un mercado duro, a los líderes se les corta la mecha. Los líderes que no son suficientemente conscientes de cómo se está viendo afectado su comportamiento tienden a descargar su estrés en quienquiera que se encuentre en su camino. Los asistentes administrativos, los familiares involuntarios o los subordinados directos que intentan ayudar pueden llevarse a menudo la peor parte de unas frustraciones fuera de lugar. Durante una embestida de cambios importantes, las fuentes de irritación pueden ser a menudo circunstancias fuera del control de cualquiera, como el cambio de los requisitos reglamentarios o una ralentización del mercado. Los líderes que no logran contener sus reacciones petulantes ante la adversidad privan a sus organizaciones de resiliencia.

Los líderes con un fuerte autoconocimiento pueden detener sus reacciones ásperas mal dirigidas antes de herir a los demás. Se centran en las cosas que pueden controlar.

Rechacen las expectativas poco realistas en lugar de transmitirlas. Uno de los subproductos comunes pero desafortunados de los grandes cambios es el establecimiento de objetivos poco realistas. Para muchos líderes, esas expectativas las fijan los superiores. Los líderes que carecen de un sentido suficientemente fuerte de sí mismos simplemente transmiten esas expectativas a quienes dirigen, agravadas por su propio sentimiento airado de victimización. He visto a muchos líderes ineficaces abrir anuncios de cambio con mensajes como: “Sé que no es justo y que parece que nos están tendiendo una trampa para que fracasemos, pero éstas son las expectativas con las que tenemos que vivir”. La poca capacidad de recuperación que pueda tener la organización se agota antes incluso de que se intente el cambio.

Los líderes con un fuerte autoconocimiento no temen hacer retroceder a los demás, incluidos los jefes o los clientes, y renegociar los objetivos y los plazos cuando no tienen sentido. Con un razonamiento claro y datos de apoyo, estos líderes argumentan por qué las expectativas no son realistas, qué riesgos se imponen al no ajustarlas y ofrecen alternativas realistas que dan a la organización mayores posibilidades de éxito. Y lo hacen con la clara intención de ayudar a quienes tienen aspiraciones inverosímiles a ajustar su perspectiva antes de enfrentarse a un revés mayor.

Los líderes refuerzan su propia resistencia y la de su equipo cuando imponen cambios o afrontan retos que confían en poder ejecutar de forma realista.

Reconozca cuándo ha caído en la ambivalencia y vuelva a los primeros principios. Las temporadas prolongadas de adversidad o cambio discontinuo pueden llevar incluso a los líderes más tenaces a sentirse desanimados. Muchos líderes sucumben inconscientemente a un enfoque de “piloto automático” para sobrellevar la situación. El problema es que su ambivalencia resultante sobre la superación de la adversidad o la prosperidad a través del cambio hace que quienes les rodean también pierdan la esperanza y retraigan sus esfuerzos.

Una de mis clientes estuvo a punto de dejar su trabajo. Era la jefa de I+D en una gran empresa farmacéutica y se enfrentaba a acelerar drásticamente los ciclos de desarrollo de productos frente a una cultura cuyos líderes de área terapéutica eran notoriamente territoriales. Después de dos años intentando construir una cultura que pasara de la competencia interfuncional a un sentido compartido del éxito, estaba dispuesta a rendirse. Pero su profunda pasión por llevar medicamentos prometedores a pacientes cuyas vidas podían cambiar prevaleció frente a su fatiga de batalla, y sirvió de visión unificadora para empujar a los líderes, por lo demás pueblerinos, más allá de su mentalidad de “para que yo gane, tú tienes que perder”.

Los líderes conscientes de su propia tenacidad flaqueante profundizan y redoblan sus esfuerzos para seguir adelante, inspirando a los que les rodean a hacer lo mismo.

La adversidad en la vida de las organizaciones, a veces resultado de grandes cambios, a veces provocadora de los mismos, es una forma de vida hoy en día. Los líderes necesitan mayores niveles de resiliencia en reserva constante para capear esta nueva normalidad. Aquellos líderes con un fuerte autoconocimiento -que tienen una clara comprensión de sus habilidades y defectos, sus frustraciones y sus principios básicos- tienen más probabilidades de mantener esas reservas necesarias de resiliencia para prosperar a través de la adversidad y el cambio.