La mejor manera de que los nuevos líderes generen confianza

Cuando asumí el cargo de CEO de Intralinks, una empresa que ofrece salas de operaciones electrónicas seguras basadas en la web, la empresa estaba perdiendo tanto dinero que su supervivencia estaba en juego. El servicio dejaba de funcionar tres veces por semana; estábamos infringiendo el contrato con nuestro cliente más importante; acababan de degradar a nuestro director administrativo, etc.

Entonces, ¿qué hago el primer día? Pasé más de cuatro horas escuchando las llamadas de atención al cliente en el centro de llamadas. Compartí auriculares con muchos miembros del equipo y me movía de un escritorio a otro para hablar con los representantes. Decir que se sorprendieron es quedarse corto: muchos directores ejecutivos nunca visitan el centro de llamadas y prácticamente ninguno lo hace en su primera tarde de trabajo.

Hice de esto mi prioridad, en parte porque quería saber lo que decían los clientes, pero también para hacer una declaración interna. Sabía que tenía que haber algunos cambios radicales en los comportamientos, las expectativas y las actitudes. No había tiempo para ser sutil. Necesitaba demostrar que era diferente, que las cosas eran va a ser diferente, y necesitaba generar confianza lo antes posible.

Al dirigir varias empresas a lo largo de los años, una de las lecciones más valiosas que he aprendido es que establecer confianza es el máxima prioridad. Ya sea que se haga cargo de un departamento pequeño, de toda una división, de una empresa o incluso de una tropa de Boy Scouts, lo primero que debe conseguir es la confianza de los miembros de esa entidad. Cuando se les pregunte, la mayoría de los líderes estarán de acuerdo con esta idea, pero pocos harán algo para ponerla en práctica.

Sin confianza, es muy es poco probable que se entere de la verdad sobre lo que es en serio pasando en esa organización y en el mercado. Sin confianza, los empleados no estarán de acuerdo con usted; en el mejor de los casos, aprenderá no verdades o verdades en parte. Lo veo con demasiada frecuencia. A veces los empleados hacen todo lo posible para acumular y distorsionar la verdad.

La mejor manera de empezar a generar confianza es tomarse el tiempo de conocer a tantos colaboradores individuales como pueda tan pronto como pueda. Además de reunirse con los clientes, su principal prioridad debería ser reunirse con los empleados de base.

Este no es un enfoque común. Muchos líderes consideran que su función consiste en dirigir y dar información, más que en recopilar. Hay presión para «dar con la respuesta» rápidamente o se corre el riesgo de parecer débil. Demasiados líderes nuevos creen que se espera que sepan la respuesta sin información ni orientación. Nada podría estar más lejos de la verdad.

Hacerlo correctamente lleva tiempo, pero menos del que piensa. Las reuniones pueden ser individuales o en grupos pequeños. Las sesiones no se pueden apresurar. Durante las primeras semanas le sugiero que dedique hasta la mitad del tiempo a estas reuniones. Coja una libreta y tome notas. Escuche atentamente. Una pregunta abierta simple pero eficaz es: «Si le pusieran en mi puesto mañana, ¿cuáles serían las tres primeras cosas que haría y por qué?» O: «¿Cuáles son las tres principales barreras para nuestro éxito y cuáles son las tres mayores oportunidades que tenemos?» De estas reuniones pueden surgir ideas muy buenas, junto con algunas muy mediocres, pero es su trabajo filtrarlas y priorizarlas. Primero, recopile la información.

Más tarde, en mi primer día en Intralinks, empecé a organizar reuniones con colaboradores individuales. Ahí es donde empezó realmente mi aprendizaje. Durante las semanas siguientes me reuní con más de 60 colaboradores individuales. No solo aprendí mucho, sino que los convencí de que me importaba lo que pensaran y de que se podía confiar la verdad.

A mediados de mi primera semana como CEO, llamó uno de los capitalistas de riesgo originales de la empresa. «Entonces, ¿cuál es su plan?» preguntó. Dije que tengo que dedicar unas semanas a aprender. Se mostró incrédulo ante el hecho de que no tuviera un plan preparado previamente. Estaba incrédulo de que pensara que debía hacerlo.

Durante esas semanas aprendí lo descontentos que estaban los clientes con nuestras complejas facturas, por qué el servicio caía con tanta frecuencia, por qué nuestros precios hacían quebraderos de cabeza a nuestros clientes, que el 80% de las llamadas de los clientes podrían eliminarse con una simple solución a nuestro servicio y que los clientes querían que los gastos fueran predecibles con nosotros.

Después de seis semanas, disponía de información suficiente para volver al equipo directivo con recomendaciones específicas sobre lo que pensaba que debíamos hacer. En lugar de simplemente exponer esto en una reunión general, empecé a exponer el plan en reuniones individuales en las que hablé de cómo los comentarios de cada persona me habían ayudado a guiar mi forma de pensar. Esto creó una enorme aceptación entre todos los niveles del equipo.

A mediados de marzo, después de solo 10 semanas de trabajo, lanzamos el nuevo plan. Al final del año habíamos firmado 150 nuevos contratos a largo plazo (en vez de cero), los ingresos habían subido casi un 600%, nuestra tasa de consumo se había reducido un 75% y nos habíamos posicionado para recaudar una ronda de financiación de 50 millones de dólares unos meses después, en pleno invierno de las punto.com.

Nada de esto podría haber ocurrido sin ganarse la confianza del equipo. Los nuevos líderes deben recordar que muchas de las mejores ideas sobre cómo arreglar una empresa las tienen los empleados que están más abajo en el organigrama. Crear un diálogo honesto y de confianza con este personal clave debería ser la principal prioridad de todo nuevo líder.