Los mejores equipos sénior prosperan con el desacuerdo

La mayoría de los líderes de equipo tratan de fomentar la cohesión en sus equipos. Mediante ejercicios de formación de equipos y el establecimiento cuidadoso de normas y procesos, los líderes se proponen crear una cultura de confianza, seguridad psicológica y buenas sensaciones.

Pero, ¿deberían los equipos de liderazgo empresarial perseguir también la cohesión? Para analizar esta cuestión, a lo largo de seis años, encuestamos 99 veces a los equipos de liderazgo más sénior de empresas que representan una variedad de sectores, incluidos los servicios financieros, los alimentos y las bebidas, la energía, la tecnología, la sanidad y la venta minorista. Cada miembro del equipo respondió a más de 110 preguntas centradas en la capacidad y el rendimiento de su equipo.

Los dominios específicos de la capacidad y el rendimiento se basaban en

investigaciones anteriores

, que incluye:

• Estructura del equipo
• Procesos de equipo
• Resultados del equipo
• Dinámica de equipo

La mayoría de los equipos (55 equipos compuestos por más de 700 altos ejecutivos) también respondieron a elementos centrados en el rendimiento de la organización (comparándose con sus homólogos del sector) e incluían dimensiones como el crecimiento de las ventas y los ingresos, el desarrollo de nuevos productos y la cuota de mercado.

Esperábamos replicar la importancia de la cohesión en este contexto único. Nos equivocamos. Los resultados de nuestra investigación indican que, si bien conceptos como la cohesión interna y la seguridad psicológica son importante al rendimiento del equipo, son no el más crítico a nivel empresarial. Más bien, lo que más predice el desempeño de los mejores equipos es la capacidad de gestionar las tensiones conflictivas, en lugar de buscar la cohesión.

¿Cuáles son las principales tensiones?

Los mejores equipos tienen que enfrentarse a una mayor complejidad e incertidumbre que los equipos que están más abajo en el organigrama. Quizás por eso descubrimos que los equipos sénior con mejor desempeño son aquellos que reconocen y gestionan hábilmente tres tensiones clave. Estas tensiones se adoptan como polaridades que hay que gestionar y no como problemas que hay que resolver.

Riesgo contra resultados. Ofrecer resultados a corto plazo y asumir riesgos que ofrezcan payoff a largo plazo son la realidad diaria de los mejores equipos. Los equipos con mejor desempeño sobresalen en ambas. Más específicamente, examinamos qué diferenciaba al 25% de los equipos con mejor desempeño del resto de los equipos que estudiamos en lo que respecta a asumir riesgos calculados para liderar el sector. Los equipos de alto rendimiento obtienen una cuota de mercado un 10% mayor y obtienen un 22% más de rendimiento en lo que respecta al desarrollo de nuevos productos. Tienen una visión a largo plazo, hacen apuestas estratégicas e invierten dinero e infraestructura para perseguirlas de forma sistemática.

No lo hacen solo corra riesgos, sin embargo. También tienen claro y saben cómo aprovechar mejor los puntos fuertes de la empresa, creando circunstancias en las que tanto el riesgo como la entrega diaria puedan coexistir pacíficamente. Nuestros equipos con mejor desempeño registraron un 6,5% más de rentabilidad en comparación con sus competidores y un 7,5% más de crecimiento de las ventas y los ingresos. Por mucho que se esfuercen por liderar el sector y sean responsables de ofrecer resultados, también poseen la habilidad de aprender y crecer a partir de los errores en lugar de juzgarlos y castigarlos; en esencia, saben cuál es la mejor manera de innovar y qué dejar en paz.

Aunque los equipos ejecutivos lo reconocen fácilmente, las dos actividades suelen ir en contra, especialmente en lo que respecta a la inversión financiera, la alineación de los recursos y la asignación del talento. El Dr. Volker Schulte, director del grupo de fabricación y tecnología de la empresa de soluciones eléctricas Aggreko, entiende bien este posible conflicto y cree que los equipos que crean una cultura de aceptación tanto de los riesgos como de los resultados son los más eficaces. Como nos dijo, «Crear una cultura de rendimiento y resultados es fundamental. Pero esta cultura tiene que coexistir con las apuestas estratégicas lideradas por los altos mandos de la Cámara que cuenten con el respaldo de un plan operativo empresarial. Ambos son fundamentales para el éxito continuo».

Atracción externa contra interna. La capacidad de una organización de mirar hacia fuera y hacia arriba, así como hacia abajo y hacia dentro, es un factor de éxito bien documentado y que adquiere una importancia aún mayor dado el ritmo con el que nuestro mundo cambia. Según nuestra investigación, uno de los mejores indicadores de los equipos de alto rendimiento es su capacidad de analizar de forma coherente el entorno externo en busca de conocimientos sobre los consumidores, la competencia y el sector y utilizar esos conocimientos para adaptarse. Más específicamente, descubrimos que los equipos con alto rendimiento lograron un mayor crecimiento de las ventas y los ingresos (un 10,6%) y un mejor desarrollo de nuevos productos (8,2%). Los mejores equipos no pierden la atención en el mundo exterior cuando se ven envueltos en las transformaciones, los cambios y la confusión internos. De hecho, pueden utilizar las presiones y realidades externas como trampolín para la ejecución interna.

David Craig, presidente del negocio financiero y de riesgos de Thomson Reuters y uno de los principales artífices de la fusión entre Thomson y Reuters, señala que su enfoque en el cliente era fundamental para impulsar la ejecución interna: «En un momento en el que necesitábamos una transformación interna significativa, tuvimos la suerte de que nuestros principales clientes y el sector financiero estaban en crisis y exigían un cambio. Nuestro equipo lo aprovechó para alinear nuestra transformación interna».

En otras palabras, estos equipos de alto rendimiento crean mecanismos para mantenerse en sintonía con el pulso interno de la organización. Permiten a los empleados exponer los obstáculos a la ejecución que los altos directivos pueden abordar entonces, y son ágiles a la hora de cambiar los recursos internos para responder a las cambiantes situaciones empresariales. Nuestra investigación reveló que las empresas que aprovechaban sus puntos fuertes para hacer crecer el negocio obtenían una mayor rentabilidad y cuota de mercado. Esto no quiere decir que este cambio sea fácil y, además, requiere el apoyo y la participación de la cúpula. Como señala el Sr. Craig: «Fue duro, exigente y requirió decisiones dolorosas. Nos aseguramos de que los altos directivos asumieran funciones de patrocinadores ejecutivos para los clientes, lo que los obligaba a interactuar externamente».

Innovación de arriba hacia abajo contra innovación de abajo hacia arriba. Por último, el éxito de un equipo de primer nivel depende en gran medida de su capacidad de innovar. No es de extrañar. Sin embargo, los matices que surgieron de nuestra investigación sugieren que los equipos sénior con mejor desempeño gestionan la tensión entre liderar y dirigir la innovación y, al mismo tiempo, involucran y empoderan a la organización en general. Proporcionan marcos y toman decisiones esenciales, pero reconocen que las personas más cercanas al cliente suelen tener la mejor información. Los equipos de liderazgo empresarial, que son muy eficaces a la hora de crear las condiciones para la innovación de abajo hacia arriba, se beneficiaron de una mayor participación de los empleados (9,5%) y de una mejor calidad de los nuevos productos (12%). Los equipos que impulsan eficazmente la innovación de arriba hacia abajo demostraron un mayor crecimiento de las ventas y los ingresos (un 5%) y de la cuota de mercado (4,5%).

Schulte señala que «para que la innovación se produzca, los equipos sénior tienen que crear una cultura en la que las personas más cercanas al cliente puedan compartir, desafiar y sentirse escuchadas». También señala que la responsabilidad de los equipos de liderazgo empresarial es «crear culturas de microinnovación empoderadoras junto con planes claros y jerárquicos para preparar mejor a las organizaciones para el éxito».

¿Cómo puede un equipo hacer frente a estas tensiones?

No vamos a tocar la última campana con la idea arraigada de que la cohesión es fundamental para el rendimiento del equipo. De hecho, para que los equipos de toda la empresa superen con éxito las tensiones descritas anteriormente, la confianza y una dinámica de equipo positiva son fundamentales. De hecho, nuestros resultados concuerdan con esta idea, ya que los equipos con altos niveles de confianza, transparencia, una mentalidad de que el equipo es lo primero y el orgullo colectivo obtienen mejores resultados en varios aspectos (por ejemplo, el rendimiento general de la organización, el compromiso de los empleados).

Sin embargo, en un entorno empresarial que requiere un enfoque diferente del liderazgo empresarial, nuestros resultados cuestionan la suposición de que la cohesión es la mayoría crítico. Por el contrario, abrazar, sortear y vivir con la tensión está más estrechamente relacionado con el desempeño organizacional.

Entonces, ¿cómo se asegura un líder de que su equipo acepta plenamente estas tensiones? Nuestra experiencia sugiere tres comportamientos clave en el equipo que ayudan a aceptar estas tensiones de manera plena y exitosa.

• Replantee la tensión y el diálogo abiertamente. Los equipos con mejor desempeño ven la tensión simplemente como una parte típica del trabajo en el entorno empresarial actual. Por lo tanto, una tensión bien gestionada es un indicador de un buen rendimiento más que una señal de que algo va mal. Por lo tanto, es fundamental crear un diálogo claro en torno a los conflictos, las compensaciones y el compromiso. Si bien quiere que el equipo opere desde el punto de vista de lo que es mejor para la empresa y no desde el punto de vista de lo que es mejor para la función individual, a menudo la forma de lograrlo es con personas de cada departamento exponiendo sus preocupaciones. En lugar de ver esto como una pelea o asumir malas intenciones, deje claro que es una parte normal del proceso.
• Mantenga al cliente en primer plano. Los equipos y las organizaciones con mejor desempeño utilizan las necesidades de los consumidores como su estrella polar. La orientación unificada al cliente proporciona la sensación de alineación, claridad y cohesión necesaria para sortear las inevitables complejidades y tensiones. Incorporar el trabajo del equipo en el mundo del cliente puede marcar la diferencia. Puede hacerlo a través de la estructura (por ejemplo, juntas asesoras de clientes, patrocinio ejecutivo) y de la cultura.
• Haga que el equipo rinda cuentas por fomentar la innovación. Para los equipos de liderazgo empresarial, vemos que la responsabilidad de fomentar la innovación pasa a un segundo plano con demasiada frecuencia ante las minucias del día a día y la extinción de incendios. Esto es especialmente problemático dado que la necesidad de innovación y adaptación ágil nunca ha sido mayor. Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg, autores de La innovación como de costumbre, tenga en cuenta que «la concentración supera a la libertad» para la innovación en toda la empresa. En otras palabras, los líderes sénior primero deben crear marcos y centrarse en que la innovación de abajo hacia arriba se produzca de manera intencional y productiva.