Los mejores gerentes son gerentes aburridos

¿Cómo sería el gestor de robots perfecto? Dejando de lado, podría decirse que sería objetivo, transparente, desinteresado y apolítico. Por eso, asignaría la tarea correcta a cada persona y recompensaría las conductas desinteresadas del equipo, creando una cultura de confianza y manteniendo la moral alta. Supervisaría el rendimiento individual y del equipo con la precisión de la mejor aplicación de autodeterminación cuantificada y proporcionaría comentarios en tiempo real para aumentar la productividad de todos. Sin lugar a dudas, operaría según los datos más que según la intuición y solo haría recomendaciones basadas en la evidencia. En resumen, el gestor de robots perfecto sería absolutamente predecible y completamente aburrido.

Y, sin embargo, el aburrimiento no es la forma en que la mayoría de las organizaciones eligen a los gerentes hoy en día. En cambio, buscan el flash y la visión, y demostraciones audaces de confianza — si eso se traduce o no en competencia real. De hecho, a pesar del vasto acervo de conocimientos —incluidas las pruebas científicas independientes— sobre lo que hace que un buen gerente sea un buen gerente, demasiadas personas ascienden a puestos directivos basándose en su experiencia técnica anterior o en su desempeño laboral individual anterior, por lo que terminan, de hecho, haciendo la transición de mano de obra cualificada a una gestión no calificada.

Este problema se puede mitigar si podemos evaluar el potencial gerencial de manera más eficaz. Y las barreras para lograrlo tienen menos que ver con encontrar las herramientas adecuadas para evaluar el talento directivo que con nuestra incapacidad de entender lo que debemos buscar. Puede tener las mejores herramientas del mundo, pero si se le da muy bien medir lo incorrecto, sus problemas no desaparecerán.

Entonces, ¿qué aspecto tiene un gerente aburrido (y muy bueno)?

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Primero, permítame explicarle con más detalle qué quiero decir con «aburrido». En psicología, el término técnico (y con menos carga social) es madurez emocional. Es principalmente una función de ser emocionalmente estable, agradable y concienzudo. Como era de esperar, todos nos hacemos más «maduros» (aburridos) a medida que envejecemos. En cualquier cultura, las personas son más volátiles y antisociales durante la adolescencia, y se vuelven más conformes, conservadoras y respetuosas de las reglas a medida que envejecen. Aunque esto tiende a tener una connotación negativa en gran parte del mundo occidental —que valora declaradamente la creatividad, la disrupción y la individualidad—, es claramente una ventaja en lo que respecta al potencial directivo.

En la síntesis más convincente y completa de estudios científicos independientes sobre la competencia gerencial, Tim Judge informa que los gerentes eficaces tienden a ser muy ajustados, sociables, amables, flexibles y prudentes. De hecho, son lo contrario de los famosos multimillonarios y magnates emprendedores que se hicieron a sí mismos y que utilizamos a menudo como ejemplos de grandes líderes. Imagínese trabajar directamente para Steve Jobs, Jeff Bezos o David Rockefeller; puede que suene muy bien, pero la mayoría de la gente es más feliz trabajando para personas que son exactamente lo contrario. Como Michael Maccoby señaló en un influyente ensayo de HBR, estos líderes empresariales «tienden a escuchar mal, son sensibles a las críticas y demuestran niveles bajos de inteligencia emocional». Además, cabe señalar que las personas que son tan despiadadas, impacientes, exigentes e irritables como Jobs y Bezos suelen carecer de la genialidad necesaria para salirse con la suya, por lo que es mucho más probable que descarrilen que que inventen la próxima Apple o Amazon.

En segundo lugar, a medida que pasa de ser colaborador individual a gerente, pasa de centrarse en resolver problemas técnicos a resolver problemas de personas. Para lograrlo, tiene que poder delegar para concentrarse en los miembros de su equipo. Esto hace trabajo emocional una cualidad clave en los directivos. Por mucho que en la industria de servicios los mejores actores puedan conectar emocionalmente con los clientes, cuando es gerente necesita poder conectar emocionalmente con sus subordinados. Como empleado, se esfuerza para gestionar sus propias emociones; como gerente, también se esfuerza para gestionar las emociones de otras personas. Esto depende de tener interacciones de calidad con su equipo, y solo puede hacerlo si tiene la calma y la cabeza fría, si es capaz de mostrar emociones estratégicas (lo que implica una buena cantidad de fingir) y si es capaz de entender que no se trata realmente de usted.

De nuevo, cuando pensamos en los líderes clásicos carismáticos o coloridos, se obtiene un tipo de perfil muy diferente. Tener inteligencia emocional no es dejarse abrumar por las emociones y filtrar a regañadientes señales comunicacionales no verbales; se trata de tener una baja reactividad emocional y ser tan flemático como la reina de Inglaterra. Como psicológico estudia han indicado: «Los líderes más eficaces son aquellos que operan desde un centro estable, que tienen una base personal, se dirigen a otros y crean el tipo de entornos seguros y de apoyo en los que la creatividad y la productividad prosperan».

En tercer lugar, lo que la gente más valora en un gerente es integridad, que es mejor conceptualizar como atribución y evaluar mediante otros en lugar de autoevaluarse. La mejor manera de predecir las conductas laborales contraproducentes o poco éticas es pedir a los subordinados que informen sobre la probabilidad de que su gerente, en un lenguaje no tan sutil, los arruine. Y una vez más, son los gerentes aburridos los que se llevan el premio: cuantas menos disposiciones disfuncionales o rasgos de personalidad del lado oscuro muestren y más predecibles, confiables y, sí, aburridos sean, más alta será su valoración en integridad y más se comportará moralmente. Este número nos recuerda a los muchos estudios de casos famosos de líderes que son claramente brillantes desde el punto de vista de la experiencia o la competencia, pero débiles moralmente: me vienen a la mente Sepp Blatter, Bernie Madoff y Pablo Escobar.

En resumen, es hora de que las organizaciones entiendan que sus mejores directivos potenciales no son las personas que destacan; no son las personas que se autopromocionan y se atribuyen el mérito de los logros de los demás, o que han dominado el arte de la política y la gestión profesional ascendente. Puede que les falte carisma y no tengan una visión notable para el futuro, pero probablemente sean las mejores personas para ayudar a ejecutar la visión de la empresa y garantizar que el personal se mantenga comprometido y productivo.