Los mejores líderes son líderes humildes

En un mercado global en el que los problemas son cada vez más complejos, no uno la persona tendrá alguna vez todas las respuestas. Por eso, el vicepresidente sénior de operaciones de personal de Google, Lazlo Bock, afirma que la humildad es uno de los rasgos que busca en las nuevas contrataciones. «Su objetivo final», explicó Bock, «es lo que podemos hacer juntos para resolver los problemas. He contribuido con mi artículo y, luego, doy un paso atrás». Y no se trata solo de humildad a la hora de crear un espacio para que otros contribuyan, afirma Bock, sino de «humildad intelectual». Sin humildad, no puede aprender».

UN Un estudio reciente de Catalyst lo respalda, demostrar que la humildad es uno de los cuatro factores de liderazgo fundamentales para crear un entorno en el que los empleados de diferentes orígenes demográficos se sientan incluidos. En una encuesta realizada a más de 1500 trabajadores de Australia, China, Alemania, India, México y EE. UU., descubrimos que cuando los empleados observaban un comportamiento altruista o desinteresado en sus directivos, un estilo caracterizado por 1) actos de humildad, como aprender de las críticas y admitir errores); 2) capacitar a los seguidores para que aprendan y se desarrollen; 3) actos de coraje, como correr riesgos personales por un bien común; y 4) hacer responsables a los empleados para obtener resultados: era más probable que declararan que se sentían incluidos en sus equipos de trabajo. Esto era cierto tanto para las mujeres como para los hombres.

Los empleados que percibieron un comportamiento altruista por parte de sus gerentes también dijeron que eran más innovadores y sugirieron nuevas ideas de productos y formas de trabajar mejor. Además, eran más propensos a denunciar que habían adoptado un comportamiento de ciudadanía en equipo, que habían ido más allá del deber, que habían tomado el relevo para un colega ausente, todos ellos efectos indirectos de sentirse más incluidos en sus grupos de trabajo.

Nuestra investigación también permitió aislar la combinación de dos sentimientos subyacentes y distintos que hacen que los empleados se sientan incluidos: la singularidad y pertenencia. Los empleados se sienten únicos cuando se les reconoce por los distintos talentos y habilidades que aportan a sus equipos; sienten que pertenecen cuando comparten importantes puntos en común con sus compañeros de trabajo.

Es difícil para los líderes lograr este equilibrio adecuado, y hacer demasiado hincapié en la singularidad puede disminuir el sentido de pertenencia de los empleados. Sin embargo, descubrimos que el altruismo es uno de los atributos clave de los líderes que pueden lograr este equilibrio entre sus empleados, en casi todos los ámbitos.

Sin embargo, nuestro estudio plantea una implicación común, quizás universal: para promover la inclusión y cosechar sus frutos, los líderes deben adoptar un estilo de liderazgo desinteresado. Estas son algunas formas concretas de empezar basadas en nuestras investigaciones actuales y en nuestro estudio continuo sobre las prácticas de desarrollo del liderazgo en una empresa, Rockwell Automation:

• Comparta sus errores como momentos de enseñanza. Cuando los líderes muestran su propio crecimiento personal, legitiman el crecimiento y el aprendizaje de los demás; al admitir sus propias imperfecciones, hacen que los demás también sean falibles. También solemos conectar con personas que comparten sus imperfecciones y debilidades; parecen más «humanas», más como nosotros. Especialmente en grupos de trabajo diversos, las muestras de humildad pueden ayudar a recordar a los miembros del grupo su humanidad común y sus objetivos compartidos.

• Participe en el diálogo, no en los debates. Otra forma de practicar la humildad es interactuar realmente con diferentes puntos de vista. Con demasiada frecuencia, los líderes se centran en influir en los demás y en «ganar» las discusiones. Cuando la gente debate de esta manera, se centra tanto en demostrar la validez de sus propios puntos de vista que se pierde la oportunidad de aprender sobre otro puntos de vista. Los líderes inclusivos son lo suficientemente humildes como para suspender sus propias agendas y creencias. Al hacerlo, no solo mejoran su propio aprendizaje, sino que validan las perspectivas únicas de los seguidores.

• Acepte la incertidumbre. La ambigüedad y la incertidumbre son habituales en el entorno empresarial actual. Entonces, ¿por qué no los abraza? Cuando los líderes admiten humildemente que no tienen todas las respuestas, crean un espacio para que otros den un paso adelante y ofrezcan soluciones. También generan una sensación de interdependencia. Los seguidores entienden que la mejor opción es confiar unos en otros para resolver problemas complejos y mal definidos.

• El modelo a seguir es un «seguidor». Los líderes inclusivos empoderan otros liderar. Al invertir las funciones, los líderes no solo facilitan el desarrollo de los empleados, sino que modelan el acto de adoptar una perspectiva diferente, algo que es fundamental para trabajar de forma eficaz en equipos diversos.

En Rockwell Automation, uno de los principales proveedores de soluciones de automatización, control e información de la fabricación, practicar la humildad de esta manera ha sido esencial para promover una cultura inclusiva, una cultura que los líderes de Rockwell consideran fundamental para aprovechar la diversidad de su fuerza laboral global.

Una de las estrategias clave que han adoptado para modelar este estilo de liderazgo es la pecera, un método para facilitar el diálogo. En una reunión típica en una pecera, un grupo pequeño de empleados y líderes se sientan en círculo en el centro de la sala, mientras que un grupo más grande de empleados está sentado alrededor del perímetro. Se alienta a los empleados a interactuar entre sí y con los líderes en cualquier tema y están invitados al círculo más íntimo. En estas conversaciones sin guion, que se celebran durante todo el año en diversos lugares, los líderes demuestran humildad de forma rutinaria, admitiendo a los empleados que no tienen todas las respuestas y compartiendo sus propias experiencias personales de crecimiento y desarrollo.

En una sesión de pecera, poco después de que la empresa introdujera las prestaciones para parejas del mismo sexo en 2007, un empleado devoto y religioso expresó su preocupación por la nueva política de prestaciones, ante cientos de empleados más. En lugar de ponerse a la defensiva, un directivo sénior entabló hábilmente un diálogo con ese empleado, le hizo preguntas y se esforzó por entender sus puntos de vista. Al responder de esta manera, el líder validó las perspectivas de ese empleado y de otras personas que compartían sus puntos de vista. Otros líderes compartieron sus propios dilemas y enfoques para mantenerse firmes en sus propias creencias religiosas y, al mismo tiempo, adoptar los valores de la empresa de tratar todos empleados de manera justa. Diálogos como estos han marcado una diferencia palpable en Rockwell Automation. Los empleados tienen más confianza en sus líderes, están más comprometidos y se sienten más incluidos, a pesar de sus diferencias.

Como sugiere el ejemplo de Rockwell, no se debe confundir a un líder desinteresado con un líder débil. Se necesita un coraje tremendo para practicar la humildad de la manera descrita anteriormente. Sin embargo, lamentablemente, este tipo de coraje no siempre se recompensa en las organizaciones. En lugar de seleccionar a quienes sobresalgan como autopromoción, como suele ocurrir, más organizaciones harían bien en seguir el ejemplo de empresas como Google, Rockwell Automation y otras que están reimaginando lo que es un liderazgo efectivo.