Los mejores líderes se dejan persuadir

Cuando pensamos en los grandes líderes, nos vienen a la mente ciertas características: tienen confianza en sus habilidades y convicción en sus creencias. Ellos «confían en sus instintos», «mantienen el rumbo» y «demuestran que los demás se equivocan». No son «fáciles de convencer» y, desde luego, no «chanclas». Pero este arquetipo está muy anticuado. Después de haber pasado tres años estudiando a muchos de los líderes más exitosos del mundo para mi nuevo libro, Persuadible, he aprendido una cosa sorprendente que tienen en común: la voluntad de ser persuadidos.

Alan Mulally, el cacareado CEO que salvó a Ford Motor Company, es, por ejemplo, excepcionalmente escéptico con respecto a sus propias opiniones. Ray Dalio, uno de los gestores de fondos de cobertura más exitosos del mundo, insiste en que su equipo cuestione despiadadamente su forma de pensar. Christine Lagarde, directora gerente del FMI, busca información que pueda refutar sus creencias sobre el mundo y sobre sí misma. En nuestro mundo cada vez más complejo, estos líderes se han dado cuenta de que la capacidad de tener en cuenta las pruebas emergentes y cambiar de opinión en consecuencia ofrece ventajas extraordinarias.

Una de las ventajas de ser persuadible es la mejora de la precisión a la hora de pronosticar el futuro. Cuando el famoso profesor de la Universidad de Pensilvania Philip Tetlock dirigió un estudio exhaustivo sobre este tema, al rastrear 82.361 predicciones de más de 284 expertos, descubrió que la precisión tiene más que ver con la forma en que piensan los pronosticadores que con lo que saben. Los ganadores no se guiaron por las grandes teorías del mundo, por lo que estaban más dispuestos a escuchar la nueva información y ajustar sus predicciones en consecuencia.

Otro beneficio es el crecimiento acelerado. Cuando el psicólogo sueco K. Anders Ericsson estudió qué separa a los maestros de los mediocres en una amplia gama de habilidades cognitivas complejas (desde el ajedrez hasta el violín), descubrió que calidad de la práctica determinó el desempeño. Los maestros estaban obsesionados con identificar y mejorar sus puntos débiles; eso significa que eran capaces de superar el sesgo humano natural hacia superioridad ilusoria (es decir, la tendencia a sobreestimar nuestros puntos fuertes y pasar por alto nuestros defectos) manteniéndose abierto a los comentarios críticos de los demás. Como dice el psicólogo de Cornell, David Dunning: «El camino hacia la autocomprensión pasa por otras personas».

Por supuesto, los líderes no deberían ser persuadibles en todos los temas. En algún momento, tendrá que dejar de considerar la nueva información y opiniones, tomar una decisión y seguir adelante. Cuando el tiempo escasea o el asunto en cuestión no tiene muchas consecuencias, a menudo está bien confiar en su instinto y elegir un curso de forma independiente basándose en condenas anteriores. Pero para tomar decisiones más arriesgadas, es importante adoptar una mentalidad más persuadible. ¿Cómo puede hacerlo, especialmente en temas en los que está lejos de ser objetivo?

Recuerde un momento de opacidad. Todo el mundo sabe lo que es un momento de claridad: la experiencia de entender por fin una situación y saber qué hacer. Un momento de opacidad es todo lo contrario: es cuando no puede ver una situación con claridad o cuando algo que estaba tan seguro de que era correcto resulta estar mal. ¿Puede recordar una época así? Los líderes persuadibles se aseguran de hacerlo. Cuando se sienten demasiado seguros o seguros, se recuerdan a sí mismos los momentos pasados de opacidad, lo que los motiva a buscar un abogado externo y a tener en cuenta otros puntos de vista, incluso cuando no se sienten inclinados naturalmente a hacerlo.

Mantenga la mano en el dial, no en el arma. No hay mejor manera de acercarse a la verdad que discutir con personas que no están de acuerdo con usted. Pero normalmente, cuando participamos de esta manera, nos centramos en defender nuestras posiciones. Es como si disparáramos al plato y los puntos de nuestros homólogos fueran los objetivos de tierra batida que intentamos derribar. Lo hacemos porque somos propensos a pensar en blanco y negro: las posiciones y las decisiones son 100% correctas o 100% incorrectas, y si no se puede defender una a la perfección, deben ser las últimas. Pero las discusiones no tienen por qué ser en las que el ganador se lo lleva todo; de hecho, las mejores suelen terminar en un compromiso. Así que, en lugar de imaginarse su mano en una escopeta, imagínese que gira un dial que represente la confianza que tiene, en su opinión: todo el camino a la derecha significa certeza absoluta y todo el camino a la izquierda no significa nada. Cuando su compañero de debate haga un buen argumento, gire el dial un poco hacia la izquierda. Cuando aparezcan pruebas que respalden su posición, gire el dial un poco hacia la derecha.

Mata a sus seres queridos. Una vez que haya abierto la puerta a los comentarios y al debate, descubrirá que las pruebas se están acumulando en contra de su punto de vista anterior. El siguiente paso es estar realmente dispuesto a cambiar de opinión. Eso puede resultar difícil cuando se trata de las creencias a las que nos hemos apegado, ya sea una nueva idea de proyecto, una opinión sobre un vendedor antiguo o la suposición de que es un comunicador sucinto. Los escritores saben mucho sobre este miedo a dejar ir. Tenemos la terrible costumbre de enamorarnos de nuestro propio trabajo y de pelearnos con los editores que intentan cambiar nuestras palabras. Por eso se aconseja a los escritores que «maten a sus seres queridos» antes de que alguien más tenga la oportunidad de hacerlo. Lo mismo se aplica a los líderes. Cuanto antes reconozca y reconozca que una idea (incluso la de un ser querido) no es viable, más rápido podrá pasar al curso de acción correcto.