1 in 7 Employees Are Stars. The Best Companies Cluster Them Together.

NASA/ESA

El talento es lo que separa a los mejores del resto. Las empresas con mejor desempeño simplemente tienen mejores personas. ¿Verdad?

Sin duda, eso es lo que pensábamos antes de que Bain & Company lanzara su investigación en profundidad sobre la productividad de la fuerza laboral. Tras evaluar las prácticas de las empresas globales y encuestar a los altos ejecutivos, descubrimos que las mejores empresas tienen aproximadamente el mismo porcentaje de talento estrella que el resto, ni más ni menos. Resulta que lo que separa a las empresas con mejor desempeño de las demás es la forma en que despliegan el talento.

Bain realizó auditorías organizativas detalladas en 25 empresas globales. Hemos comparado las prácticas de estas organizaciones con las de las empresas consideradas las mejores de su clase. Para complementar esta investigación, colaboramos con la Unidad de Inteligencia de The Economist para encuestar a más de 300 altos ejecutivos de grandes empresas de todo el mundo. Les pedimos que evaluaran su fuerza laboral y que describieran sus prácticas de gestión del personal, todo ello con miras a entender los factores que impulsan la productividad de la fuerza laboral. Lo que descubrimos nos sorprendió, al menos con respecto al talento estelar:

• De media, el 15% de la fuerza laboral de una empresa (aproximadamente uno de cada siete empleados) son actores A o «estrellas».
• La cantidad de talento estrella no difiere drásticamente entre las empresas con mejor desempeño de nuestra muestra (el cuartil superior) y el resto (la media de los tres cuartiles restantes). Las estrellas representaron un 16% para los mejores y un 14% para el resto.

Qué hace diferenciar entre los mejores y el resto es cómo cada grupo despliega su talento estrella. Descubrimos dos modelos de despliegue distintos en funcionamiento:

Las mejores empresas utilizaron el no igualitarismo intencional. Las empresas con mejor desempeño despliegan su talento estrella de una manera intencionalmente no igualitaria. Es decir, centran sus estrellas en las áreas en las que estas personas pueden tener el mayor impacto en el desempeño de la empresa. Como resultado, la gran mayoría de los puestos críticos para la empresa (más del 95%) los ocupan talentos de primera calidad. En algunas empresas de tecnología, por ejemplo, el desarrollo de software es fundamental para el éxito empresarial. Así que las empresas con mejor desempeño de este sector se aseguran de que las funciones de desarrollo de software estén ocupadas por talentos estrella. En otros sectores, la gestión de marcas es más importante, por lo que los actores A tienden a agruparse allí. Las estrellas se concentran donde pueden marcar la mayor diferencia, lo que, por supuesto, significa que hay menos talento A disponible para otros puestos.

El resto utilizó un igualitarismo involuntario. El resto de las empresas de nuestra muestra despliegan el talento estrella de una manera involuntaria e igualitaria. En otras palabras, estas empresas intentan repartir a sus jugadores A de manera más o menos uniforme en todos los roles, de modo que uno de cada siete profesionales en cada puesto sea un jugador estrella y los seis restantes sean jugadores promedio. Ningún equipo tiene más estrellas que ningún otro; ningún papel se considera más importante que el resto.

El enfoque igualitario puede parecer justo, incluso admirable, pero no produce resultados superiores.

Nuestra investigación sugiere que las prácticas de despliegue de personas representan una parte importante de la diferencia de productividad y rendimiento entre los mejores y el resto. Sin duda, también están en juego muchos otros prácticas. Pero el despliegue de personas es de vital importancia.

¿Qué medidas deben tomar las organizaciones para aprovechar al máximo su talento estrella? Nuestra investigación destaca las cinco mejores prácticas:

Sepa quiénes son las estrellas de su organización. Es difícil desplegar el talento escaso de forma eficaz sin identificar primero a los mejores actores de la empresa. La mayoría de las empresas emplean algún tipo de evaluación basada en el rendimiento y el potencial, normalmente como medio para determinar la compensación y el progreso profesional. Siguiendo este enfoque, los actores A son los empleados que obtienen puntuaciones altas en ambas dimensiones.

Sepa dónde están desplegados sus jugadores A (y podrían estar). Saber quiénes son sus estrellas es solo el principio. También necesita saber con qué eficacia se están desplegando. Para cada estrella de su empresa, haga dos preguntas importantes y relacionadas:

• ¿Dónde están desplegados actualmente? ¿Qué papel desempeña cada estrella actualmente en la organización? Esta información le ayudará a evaluar la eficacia con la que está desplegando el escaso talento estelar.
• ¿Qué tan fungibles son? ¿Podrían interpretar algún otro papel con la misma actuación (o similar)? Sus personas más valiosas son a la vez muy competentes en sus funciones actuales y muy versátiles. Si descubre que ha invertido poco talento y escaso en varios puestos fundamentales, las estrellas versátiles pueden ayudar a ocupar esos puestos.

Identifique las funciones fundamentales para el negocio en su empresa. No todos los roles se crean de la misma manera. Algunas son intrínsecamente más importantes que otras para ejecutar con éxito la estrategia de una empresa y ofrecer un rendimiento superior. Las mejores empresas identifican estas funciones de forma explícita. Se preguntan: «¿Qué papeles se benefician más del talento estelar?» y, por implicación, «¿Qué puestos podemos permitirnos cubrir con un talento ‘suficientemente bueno’?» Tener el mejor programador de software del mundo no importa mucho si su negocio son los productos de consumo empaquetados. Pero tener a los mejores gestores de marca y vendedores puede marcar una gran diferencia. Las empresas con mejor desempeño ponen su talento donde está el dinero.

Trate el talento estelar como un recurso para toda la empresa. Las organizaciones suelen tener dificultades para trasladar a los grandes talentos de una parte de la empresa a otra. Su talento estrella puede pasar rápidamente a ser propiedad de una sola unidad de negocio o función, a menos que tenga los procesos y las prácticas necesarios para garantizar que estos escasos recursos se invierten en nombre de toda la empresa, no solo en la división, el negocio, la geografía o la función en la que residen actualmente. Las organizaciones que ponen en marcha estas prácticas hacen un mejor uso de su talento actual y evitan la escasez artificial de talento que puede crear el acaparamiento parroquial de jugadores de primera categoría.

Asegúrese de que los puestos críticos para la empresa sean los primeros en el talento estelar. Una vez que sus líderes tengan la información que necesitan para determinar quiénes y dónde están las estrellas en su organización, deben ser despiadadamente y no igualitarios en la forma en que asignan el talento. Debe asegurarse de que las funciones críticas para la empresa estén ocupadas primero por actores A y, después, centrar su atención en las funciones que son importantes pero menos críticas para la empresa. Solo entonces puede estar seguro de que su talento estrella se está desplegando de la mejor manera posible.

Desde el inicio de la «guerra por el talento», las empresas han invertido miles de millones para atraer, desarrollar y retener a los mejores. Ahora esa guerra parece un punto muerto: la mayoría de las empresas, de media, tienen la misma cantidad de estrellas. Las empresas que tienen mejores resultados son las que tratan el talento estelar como el recurso escaso y ganado con tanto esfuerzo que es.