El mejor consejo que he recibido: William S. Thompson, Jr., director general y director ejecutivo de PIMCO

Poco después de unirme a Salomon Brothers en 1975, tuve la oportunidad de rescatar una cuenta en problemas. Nuestra firma casi no recibía negocios con uno de nuestros principales clientes institucionales, pero logré algunos avances y sorprendí a todos, incluido a mí. Como el chico nuevo de la mesa, tenía ganas de demostrar mi valía y ganarme el respeto de mi jefe. Era el socio que dirigía la oficina de Chicago y un líder inspirador, aunque obstinado, del tipo por el que se trabajaría como loco, pero que trazaba una línea blanca brillante en el centro de cada situación y le hacía saber si estaba del lado equivocado. Con este cliente en concreto a punto de cambiar, me iba bien, hasta que ocurrió una catástrofe.

Un día, sin previo aviso, un gran inversor entró en el mercado y ocupó enormes posiciones de bonos en una nueva emisión. La transacción sacudió a nuestra empresa. Quienquiera que cubriera a este cliente dormía al volante. Debería haber estado en contacto constante con la empresa, haber sabido que el negocio se acercaba y habernos hecho participar en la acción. Recuerdo estar sentado en la sala de operaciones esa mañana, con las pantallas de los ordenadores parpadeando, los tipos gritando en los escritorios, el CEO gritando órdenes a rabiar por el altavoz, mientras nos apresurábamos como si el techo se derrumbara. Tenía el temor del Señor dentro de mí de que el inversor misterioso pudiera ser mi propio cliente, y la sensación resultó estar justificada. Ahí estaba en un momento especialmente delicado de mi carrera, destituido. Me sentí idiota. Era público, degradante y horrible.

Aturdido, me acerqué a la ventana de nuestra oficina del piso 42 y me asomé hacia abajo. Pensaba que era un desastre y que no tenía forma de recuperar la credibilidad. De repente apareció mi jefe. «¿Por qué cree que están tan infelices?» él me preguntó.

«¿Porque perdí el trato?» Respondí abatido. «¿Porque soy un perdedor?»

«No», dijo enfáticamente. «Es porque, por primera vez, era nuestro negocio que perder. Hace un mes ni siquiera teníamos posibilidades de ganar. Cometió una falta en esta jugada, pero fue usted quien nos llevó al campo en primer lugar».

Durante la semana siguiente, mi jefe sufrió las críticas de los superiores. Cuando me nombraron socio seis años después, el inversor misterioso era uno de los clientes más rentables de nuestra firma.

En los servicios financieros, donde la atención se centra en las ganancias trimestrales y la cotización diaria de las acciones, lo que hizo mi jefe fue excepcional. Pero es lo que todos los grandes directivos deben hacer para mantener y hacer crecer a los mejores talentos. Cuando las superestrellas, especialmente las jóvenes, de repente se quedan cortas, es su trabajo no solo perdonar sus errores, sino también reavivar su confianza. Las personas que cometen errores y siguen adelante sin pensárselo dos veces no son las que, según mi experiencia, cuentan a largo plazo. Los jóvenes jugadores potenciales A, por el contrario, tienen terribles dudas sobre sí mismos. Tras una mala racha, asumen que el juego ha terminado, comienzan a cuestionar su éxito y, sin la gestión adecuada, dejan de correr el tipo de riesgos que primero los hicieron triunfar. Ningún líder puede permitirse ese tipo de pérdidas.

Pienso en el talento de nuestra organización en términos de generaciones. Mis subordinados directos, debido a su experiencia, suelen ser capaces de evitar errores y pueden enderezar el barco cuando los cometen. Son los artistas candentes del siguiente nivel los que tenemos que ver como halcones. Cuando atacan, les doy este mensaje: «No quiero a nadie que batee aparte de usted». Animo a la generación mayor a anticipar exactamente cómo gestionará el bajo rendimiento de sus mejores personas. Lo que diga en esas situaciones puede moldear carreras enteras.