Las barreras a las que se enfrentan las grandes empresas cuando intentan actuar como empresas emergentes esbeltas

Sería difícil elegir dos palabras que describan menos la vida dentro de una gran organización que «esbelta» y «empresa emergente».

Sin embargo, la metodología Lean Startup, que nació en Silicon Valley como una forma de que las empresas emergentes se adaptaran a las necesidades de los clientes con recursos limitados, ha ido cobrando un gran impulso en grandes empresas como General Electric, Alaska Airlines, Telefónica, 3M y W.L. Gore. Cuando mi publicación, Innovation Leader, encuestado 170 ejecutivos que trabajan en I+D, estrategia y desarrollo de nuevos productos en grandes empresas públicas, descubrimos que el 82% dijo que ya había desplegado algunos elementos del enfoque de creación ágil.

Resulta que muchos aspectos de Lean Startup, como mostrar prototipos aproximados a los clientes antes de invertir mucho tiempo y dinero, iterar en función de sus comentarios y dejar que los datos demuestren o refuten sus presentimientos, tienen un gran atractivo en las grandes empresas, donde un sinfín de reuniones y aprobaciones ejecutivas suelen empantanar la innovación.

Bennett Blank, un ejecutivo de Intuit, la empresa de software que fabrica Quicken y TurboTax, lo explicó así: «Si nos remontamos a unos 5 años, el problema era que se necesitaba demasiado tiempo y dinero para lanzar nuevas ideas, y no nos satisfacía el número de ideas que tenían éxito en el mercado… Dedicábamos mucho tiempo a planificar y pensar, en lugar de a probarlas con nuestros clientes».

Lean Startup, popularizado por escritores y emprendedores como Eric Ries y Steve Blank, puede ofrecer grandes beneficios a las grandes empresas. Pero también puede chocar contra dos paredes de ladrillo con las que una startup de verdad —la mítica pareja de fundadores que trabajan en la mesa de la cocina— nunca tendría que enfrentarse.

Primero, las ventajas. Los cinco beneficios del enfoque Lean Startup que mencionaron con más frecuencia nuestros encuestados corporativos, que provenían de una amplia gama de sectores, fueron:

1. Tomar decisiones basándose en las pruebas y los datos, más que en los instintos de los ejecutivos.
2. Un ciclo más rápido para desarrollar ideas.
3. Comentarios de mejor calidad de los clientes y las partes interesadas, a menudo porque les pide que realmente compren algo, en lugar de simplemente dar su opinión en un grupo de discusión.
4. «Salir del edificio» para hablar y observar a los clientes y partes interesadas reales.
5. Más flexibilidad a la hora de hacer cambios en las ideas a medida que pasan del concepto al «producto mínimo viable» y al producto acabado.

La vicepresidenta de GE, Beth Comstock, habló sobre los temas de la velocidad y las continuas opiniones de los clientes en una entrevista de 2014, cuando dijo: «Trabajamos en estas tecnologías industriales tan complejas y profundas. Quiere acercarse lo más posible a la perfección en algunas de estas tecnologías, pero el objetivo también tiene que ser el progreso, no solo la perfección. Lean Startup nos ha recordado que hay cosas que se pueden hacer llegar rápidamente a los clientes…» Comstock también dijo que algunas partes de la metodología Lean Startup «me recuerdan a algunas de las cosas que Peter Drucker solía decir, como: ‘Sin un cliente, no hay negocio’. A veces hay que recordarlo».

Pero también nos enteramos de algunas ventajas que no pensamos incluir como parte de nuestras opciones de encuesta. Una fue aumentar la lealtad de los clientes, ya que los clientes se involucran más en el proceso de desarrollo y, presumiblemente, sus necesidades y solicitudes se integran en el producto a lo largo del camino. La otra era que Lean Startup puede elevar la moral de los empleados al hacer que los trabajadores se sientan «más motivados y empoderados», en palabras de un encuestado, ya que más empleados participan en el cultivo de ideas como parte de un equipo, se las muestran a los clientes y presentan los resultados a los altos directivos. Otra encuestada dijo que el uso de Lean Startup había mejorado la «capacidad de atraer talento» de su empresa.

Sin embargo, es mucho más fácil leer el libro «The Lean Startup» o contratar a una empresa de formación para que imparta talleres que utilizar el enfoque para ofrecer valor real a una organización con miles de millones en ingresos. Hay dos razones para ello. La primera es que Lean Startup va en contra de la cultura de la mayoría de las empresas y puede amenazar la autoridad de los responsables de la toma de decisiones. ¿Mostrar a los clientes productos que apenas funcionan con bordes rugosos? La gente de marketing cree que eso podría dañar la marca y la oficina del consejero general se preocupa por los riesgos legales. (Nuestra encuesta reveló que la mayor preocupación de las empresas ágiles en las grandes organizaciones es «mostrar el producto demasiado pronto»). ¿Utilizar los datos para guiar las decisiones y la priorización? ¿No devalúa eso el conocimiento del mercado de los ejecutivos y su instinto por lo que el cliente quiere?

Ese es el tipo de conflictos culturales que requieren diplomacia y aliados en las altas esferas. «Anticipe la resistencia y déle la bienvenida», aconsejó un encuestado. La comunicación reflexiva también es importante. «Interactúe con los demás con una pregunta sencilla: ‘¿Qué haría una startup [si entrara en nuestro negocio]?’» dijo otro. En Adobe, la empresa de software de San José, el vicepresidente de creatividad Mark Randall pidió al equipo legal que creara directrices que permitieran hacer experimentos tempranos con los clientes, siempre y cuando los empleados se mantuvieran dentro de ciertos límites, como hacer pruebas en un solo país, en lugar de en todo el mundo. Eso les dio una participación productiva en la iniciativa Lean Startup, en lugar de permitirles desempeñar el papel de «Dr. No».

El segundo desafío al que se enfrentan los defensores de las empresas ágiles en las grandes empresas tiene que ver con la entrega. ¿Cuánto tiempo debería fomentar el equipo original una prueba de mercado a pequeña escala exitosa antes de pasarla a una unidad de negocio para su despliegue más amplio? ¿Será víctima del síndrome de «no se inventó aquí»? ¿Los líderes de las unidades de negocio analizarán un proyecto que ha generado miles de dólares de ingresos, no millones, y lo considerarán insignificante y de bajo potencial?

Compañías como Alaska Airlines se han centrado en proyectos con un alcance limitado, como la nueva tecnología de inicio de sesión para las salas de pasajeros frecuentes, que se puede implementar sin el apoyo importante de otras divisiones (la aerolínea solo tiene cuatro salas). La empresa española de telecomunicaciones Telefónica invita a los ejecutivos de las unidades de negocio a participar pronto en el proceso de creación rápida, para ofrecer su experiencia y su opinión y para ayudar a hacer presentaciones a los clientes. Y Telefónica y otras grandes empresas, como Goodyear, suelen transferir a los empleados que han trabajado en el proyecto Lean Startup a un grupo empresarial para su despliegue, aunque solo sea de forma temporal. «Es como su bebé», dice Susana Jurado Apruzzese, directora de innovación de Telefónica. «Quieren que se comercialice su producto». En Adobe, las personas que trabajan en un proyecto de creación eficiente como parte de la iniciativa «Kickbox» de la empresa necesitan encontrar un solo ejecutivo que lo siga financiando, en lugar de persuadir a todo un comité.

La mayoría de las grandes empresas están pobladas más por operadores cualificados que por innovadores que buscan mercados desatendidos o nuevas oportunidades de negocio. Sin embargo, algunas empresas están descubriendo que el enfoque Lean Startup proporciona herramientas que pueden ayudar a los empleados a comportarse más como innovadores y a hablar pronto y con frecuencia con los clientes. El desafío es adaptar algo creado para el mundo empresarial para que pueda funcionar de forma eficaz en un entorno repleto de procedimientos operativos estándar, políticas inmutables y ejecutivos que quieren dejar su huella en todo.