El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento

Lo que mide es lo que obtiene. Los altos ejecutivos entienden que sus sistema de medición de la organización afecta en gran medida al comportamiento de los directivos y los empleados. Los ejecutivos también entienden que las medidas de contabilidad financiera tradicionales, como la rentabilidad de la inversión y los beneficios por acción, pueden dar señales engañosas a favor de la mejora continua y la innovación, actividades que exige el entorno competitivo actual. Las medidas tradicionales de desempeño financiero funcionaron bien en la era industrial, pero no están en sintonía con las habilidades y competencias que las empresas intentan dominar hoy en día.

A medida que los directivos y los investigadores académicos han intentado subsanar las deficiencias de los sistemas actuales de medición del desempeño, algunos se han centrado en hacer que las medidas financieras sean más relevantes. Otros han dicho: «Olvídese de las medidas financieras; mejore las medidas operativas, como el tiempo de ciclo y las tasas de defectos. Los resultados financieros vendrán después». Pero los gerentes no deberían tener que elegir entre medidas financieras y operativas. Al observar y trabajar con muchas empresas, hemos descubierto que los altos ejecutivos no se basan en un conjunto de medidas que excluyen el otro. Se dan cuenta de que ninguna medida por sí sola puede proporcionar un objetivo de rendimiento claro ni centrar la atención en las áreas críticas de la empresa. Los gerentes quieren una presentación equilibrada de las medidas financieras y operativas.

Durante un proyecto de investigación de un año con 12 empresas a la vanguardia de la medición del desempeño, diseñamos un «cuadro de mando integral», un conjunto de medidas que ofrecen a los altos directivos una visión rápida pero completa del negocio. El cuadro de mando integral incluye medidas financieras que indican los resultados de las medidas ya adoptadas. Y complementa las medidas financieras con medidas operativas sobre la satisfacción de los clientes, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización, medidas operativas que impulsan el desempeño financiero futuro.

Piense en el cuadro de mando integral como los diales e indicadores de la cabina de un avión. Para la compleja tarea de navegar y volar un avión, los pilotos necesitan información detallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan información sobre el combustible, la velocidad aerodinámica, la altitud, el rumbo, el destino y otros indicadores que resuman el entorno actual y previsto. Confiar en un instrumento puede ser mortal. Del mismo modo, la complejidad de gestionar una organización hoy en día exige que los gerentes puedan ver el desempeño en varias áreas a la vez.

El cuadro de mando integral permite a los directivos analizar el negocio desde cuatro perspectivas importantes. Ofrece respuestas a cuatro preguntas básicas:

• ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)
• ¿En qué debemos sobresalir? (perspectiva empresarial interna)
• ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
• ¿Cómo vemos a los accionistas? (perspectiva financiera)

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Si bien proporciona a los altos directivos información desde cuatro perspectivas diferentes, el cuadro de mando integral minimiza la sobrecarga de información al limitar el número de medidas utilizadas. Las empresas rara vez sufren por tener muy pocas medidas. Más comúnmente, siguen añadiendo nuevas medidas cada vez que un empleado o un consultor hace una sugerencia que vale la pena. Un gerente describió la proliferación de nuevas medidas en su empresa como un programa de «matar a otro árbol». El cuadro de mando integral obliga a los directivos a centrarse en las pocas medidas que son más importantes.

Varias empresas ya han adoptado el cuadro de mando integral. Sus primeras experiencias con el cuadro de mando han demostrado que satisface varias necesidades gerenciales. En primer lugar, el cuadro de mando reúne, en un solo informe de gestión, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa: centrarse en el cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, hacer hincapié en el trabajo en equipo, reducir los tiempos de lanzamiento de los nuevos productos y gestionar a largo plazo.

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En segundo lugar, el cuadro de mando protege contra la suboptimización. Al obligar a los altos directivos a considerar todas las medidas operativas importantes en conjunto, el cuadro de mando integral les permite ver si la mejora en un área se ha logrado a expensas de otra. Incluso el mejor objetivo se puede lograr mal. Las empresas pueden reducir el tiempo de comercialización, por ejemplo, de dos maneras muy diferentes: mejorando la gestión de la presentación de nuevos productos o lanzando solo productos que se diferencian gradualmente de los productos existentes. El gasto en instalaciones se puede reducir reduciendo los tiempos de preparación o aumentando el tamaño de los lotes. Del mismo modo, la producción y los rendimientos de primera pasada pueden aumentar, pero los aumentos pueden deberse a un cambio en la gama de productos hacia productos más estándar, fáciles de producir pero con márgenes más bajos.

Vamos a ilustrar cómo las empresas pueden crear su propio cuadro de mando integral con las experiencias de una empresa de semiconductores, llamémosla Electronic Circuits Incorporated. ECI vio el cuadro de mando como una forma de aclarar, simplificar y, a continuación, poner en práctica la visión en la cúspide de la organización. El cuadro de mando del ECI se diseñó para centrar la atención de sus altos ejecutivos en una lista corta de indicadores críticos del desempeño actual y futuro.

[  Customer Perspective  ]

How Do Customers See Us?

Hoy en día, muchas empresas tienen una misión corporativa que se centra en el cliente. «Ser el número uno en ofrecer valor a los clientes» es una declaración de misión típica. El desempeño de una empresa desde la perspectiva de sus clientes se ha convertido, por lo tanto, en una prioridad para la alta dirección. El cuadro de mando integral exige que los gerentes traduzcan su declaración de misión general sobre el servicio de atención al cliente en medidas específicas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.

Las preocupaciones de los clientes suelen clasificarse en cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y servicio y coste. El plazo de entrega mide el tiempo necesario para que la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes. Para los productos existentes, el plazo de entrega se puede medir desde el momento en que la empresa recibe un pedido hasta el momento en que entrega el producto o servicio al cliente. Para los productos nuevos, el plazo de entrega representa el tiempo de comercialización o el tiempo que se tarda en llevar un nuevo producto desde la fase de definición del producto hasta el inicio de los envíos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos entrantes tal como lo percibe y mide el cliente. La calidad también podría medir la puntualidad de la entrega, la precisión de las previsiones de entrega de la organización. La combinación de rendimiento y servicio mide la forma en que los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.

Para que el cuadro de mando integral funcione, las empresas deben articular los objetivos de tiempo, calidad, rendimiento y servicio y, a continuación, traducir estos objetivos en medidas específicas. Los altos directivos de ECI, por ejemplo, establecieron objetivos generales para el rendimiento de los clientes: lanzar los productos estándar al mercado antes, mejorar el tiempo de comercialización de los clientes, convertirse en el proveedor preferido de los clientes mediante asociaciones con ellos y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades de los clientes. Los directivos tradujeron estos objetivos generales en cuatro objetivos específicos e identificaron una medida adecuada para cada uno.

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Para rastrear el objetivo específico de ofrecer un flujo continuo de soluciones atractivas, ECI midió el porcentaje de ventas de nuevos productos y el porcentaje de ventas de productos exclusivos. Esa información estaba disponible internamente, pero otras medidas obligaron a la empresa a obtener datos del exterior. Para evaluar si la empresa estaba logrando su objetivo de ofrecer un suministro fiable y con capacidad de respuesta, ECI acudió a sus clientes. Cuando descubrió que cada cliente definía «suministro fiable y con capacidad de respuesta» de forma diferente, ECI creó una base de datos con los factores definidos por cada uno de sus principales clientes. El cambio a medidas externas del desempeño con los clientes llevó a ECI a redefinir la «puntualidad» para cumplir con las expectativas de los clientes. Algunos clientes definieron «puntual» como cualquier envío que llegara dentro de los cinco días de la entrega programada; otros utilizaban un plazo de nueve días. La propia ECI había estado utilizando un período de siete días, lo que significaba que no satisfacía a algunos de sus clientes y tenía un rendimiento superior para otros. ECI también pidió a sus 10 principales clientes que clasificaran a la empresa como proveedor en general.

Otras medidas desde la perspectiva del cliente

Un fabricante de ordenadores quería ser el líder competitivo en satisfacción de los clientes, por lo que midió las clasificaciones competitivas. La empresa obtuvo las

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Depender de las evaluaciones de los clientes para definir algunas de las medidas de desempeño de una empresa obliga a esa empresa a ver su desempeño a través de los ojos de los clientes. Algunas empresas contratan a terceros para que realicen encuestas anónimas a los clientes, lo que resulta en una boleta de calificaciones basada en los clientes. La encuesta de calidad de J.D. Power, por ejemplo, se ha convertido en el estándar de rendimiento de la industria del automóvil, mientras que la medición del Departamento de Transporte de los Estados Unidos sobre las llegadas puntuales y la pérdida de equipaje proporciona normas externas para las compañías aéreas. Los procedimientos de evaluación comparativa son otra técnica que utilizan las empresas para comparar su desempeño con las mejores prácticas de la competencia. Muchas empresas han introducido los mejores programas de comparación: la empresa busca en un sector para encontrar, por ejemplo, el mejor sistema de distribución, en otro sector para el proceso de nómina más económico y, a continuación, forma una combinación de esas mejores prácticas para fijar objetivos para su propio desempeño.

Además de medir el tiempo, la calidad y el rendimiento y el servicio, las empresas deben ser sensibles al coste de sus productos. Pero los clientes ven el precio como solo un componente del coste en el que incurren al tratar con sus proveedores. Otros costes impulsados por el proveedor van desde el pedido, la programación de la entrega y el pago de los materiales; la recepción, la inspección, la manipulación y el almacenamiento de los materiales; el desguace, la modificación y la obsolescencia causados por los materiales; y las interrupciones en la programación (rapidez y valor de la pérdida de producción) causadas por entregas incorrectas. Un proveedor excelente puede cobrar un precio unitario más alto por los productos que otros vendedores, pero no obstante ser un proveedor más económico, ya que puede entregar productos sin defectos en las cantidades exactas y en el momento exacto, directamente al proceso de producción y puede minimizar, mediante el intercambio electrónico de datos, los problemas administrativos de pedir, facturar y pagar los materiales.

[  Internal Business Perspective  ]

What Must We Excel At?

Las medidas basadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para cumplir las expectativas de sus clientes. Al fin y al cabo, el excelente desempeño de los clientes se debe a los procesos, decisiones y acciones que se producen en toda la organización. Los gerentes tienen que centrarse en las operaciones internas críticas que les permiten satisfacer las necesidades de los clientes. La segunda parte del cuadro de mando integral da a los directivos esa perspectiva interna.

Las medidas internas del cuadro de mando integral deberían provenir de los procesos empresariales que tienen el mayor impacto en la satisfacción de los clientes, los factores que afectan a la duración del ciclo, la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad, por ejemplo. Las empresas también deben intentar identificar y medir las principales competencias de su empresa, las tecnologías críticas necesarias para garantizar el liderazgo continuo en el mercado. Las empresas deben decidir en qué procesos y competencias deben sobresalir y especificar las medidas para cada uno.

Otras medidas desde la perspectiva empresarial interna

Una empresa reconoció que el éxito de su programa de gestión de la calidad total (TQM) dependía de que todos sus empleados internalizaran los mensajes del programa y actuaran en

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Los gerentes de ECI determinaron que la capacidad tecnológica submicrométrica era fundamental para su posición en el mercado. También decidieron que tenían que centrarse en la excelencia en la fabricación, la productividad del diseño y la introducción de nuevos productos. La empresa desarrolló medidas operativas para cada uno de estos cuatro objetivos empresariales internos.

Para lograr los objetivos en cuanto al tiempo del ciclo, la calidad, la productividad y los costes, los directivos deben idear medidas que se vean influenciadas por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de la acción se lleva a cabo a nivel de departamento y estación de trabajo, los gerentes tienen que desglosar las medidas generales de tiempo, calidad, producto y coste del ciclo en niveles locales. De esa manera, las medidas vinculan el juicio de la alta dirección sobre los principales procesos y competencias internos con las medidas adoptadas por las personas que afectan a los objetivos corporativos generales. Este vínculo garantiza que los empleados de los niveles inferiores de la organización tengan objetivos claros de acción, decisiones y actividades de mejora que contribuyan a la misión general de la empresa.

Los sistemas de información desempeñan un papel inestimable a la hora de ayudar a los directivos a desglosar las medidas resumidas. Cuando aparece una señal inesperada en el cuadro de mando integral, los ejecutivos pueden consultar su sistema de información para encontrar el origen del problema. Si la medida agregada de la puntualidad de la entrega es deficiente, por ejemplo, los ejecutivos con un buen sistema de información pueden analizar rápidamente la medida agregada hasta que puedan identificar los retrasos en las entregas, día a día, de una planta en particular a un cliente individual.

Sin embargo, si el sistema de información no responde, puede ser el talón de Aquiles de la medición del rendimiento. Los gerentes de ECI están limitados actualmente por la ausencia de un sistema de información operativo de este tipo. Su mayor preocupación es que la información del cuadro de mando no llega a tiempo; los informes suelen retrasarse una semana con respecto a las reuniones rutinarias de la dirección de la empresa y las medidas aún no se han vinculado a las medidas para los gerentes y empleados de los niveles inferiores de la organización. La empresa está desarrollando un sistema de información con mayor capacidad de respuesta para eliminar esta restricción.

[  Innovation and Learning Perspective  ]

Can We Continue to Improve and Create Value?

Las medidas del proceso empresarial interno y basadas en el cliente del cuadro de mando integral identifican los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo. Pero los objetivos del éxito siguen cambiando. La intensa competencia mundial exige que las empresas mejoren continuamente sus existente productos y procesos y tener la capacidad de introducir productos completamente nuevos con capacidades ampliadas.

La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender está directamente relacionada con el valor de la empresa. Es decir, solo con la capacidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa de forma continua, una empresa puede penetrar en nuevos mercados y aumentar los ingresos y los márgenes; en resumen, crecer y, por lo tanto, aumentar el valor para los accionistas.

Las medidas de innovación de ECI se centran en la capacidad de la empresa para desarrollar e introducir productos estándar con rapidez, productos que la empresa espera que constituyan la mayor parte de sus ventas futuras. Su medida de mejora de la fabricación se centra en los nuevos productos; el objetivo es lograr la estabilidad en la fabricación de nuevos productos, más que mejorar la fabricación de los productos existentes. Como muchas otras empresas, ECI utiliza el porcentaje de ventas de nuevos productos como una de sus medidas de innovación y mejora. Si las ventas de nuevos productos tienen una tendencia a la baja, los gerentes pueden analizar si han surgido problemas en el diseño o la introducción de nuevos productos.

Además de las medidas sobre la innovación de productos y procesos, algunas empresas superponen objetivos de mejora específicos para sus procesos actuales. Por ejemplo, Analog Devices, un fabricante de semiconductores especializados con sede en Massachusetts, espera que los gerentes mejoren el rendimiento de sus clientes y de los procesos empresariales internos de forma continua. La empresa estima tasas de mejora específicas para la entrega puntual, la duración del ciclo, la tasa de defectos y el rendimiento.

Otras empresas, como Milliken & Company, exigen que los gerentes introduzcan mejoras en un período de tiempo específico. Milliken no quería que sus «asociados» (la palabra de Milliken para los empleados) se durmieran en los laureles tras ganar el Baldrige. El presidente y director ejecutivo, Roger Milliken, pidió a cada planta que aplicara un programa de mejoras de «diez a cuatro»: las medidas de defectos de proceso, falta de entrega y chatarra se reducirían en un factor de 10 en los próximos cuatro años. Estos objetivos hacen hincapié en el papel de la mejora continua en la satisfacción del cliente y en los procesos empresariales internos.

[  Financial Perspective  ]

How Do We Look to Shareholders?

Las medidas de desempeño financiero indican si la estrategia, la implementación y la ejecución de la empresa contribuyen a la mejora de los resultados. Los objetivos financieros típicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas. ECI expuso sus objetivos financieros de forma sencilla: sobrevivir, triunfar y prosperar. La supervivencia se midió por el flujo de caja, el éxito por el crecimiento trimestral de las ventas y los ingresos operativos por división, y la prosperidad por el aumento de la cuota de mercado por segmento y la rentabilidad del capital.

Pero dado el entorno empresarial actual, ¿deberían los altos directivos analizar el negocio desde una perspectiva financiera? ¿Deberían prestar atención a las medidas financieras a corto plazo, como las ventas trimestrales y los ingresos operativos? Muchos han criticado las medidas financieras por sus insuficiencias bien documentadas, su enfoque retrógrado y su incapacidad para reflejar las acciones contemporáneas de creación de valor. El análisis del valor accionarial (SVA), que prevé los flujos de caja futuros y los descuenta hasta una estimación aproximada del valor actual, es un intento de hacer que el análisis financiero tenga más visión de futuro. Pero el SVA sigue basándose en el flujo de caja y no en las actividades y procesos que impulsan el flujo de caja.

Algunos críticos van mucho más allá en su acusación de las medidas financieras. Argumentan que las condiciones de la competencia han cambiado y que las medidas financieras tradicionales no mejoran la satisfacción de los clientes, la calidad, la duración del ciclo ni la motivación de los empleados. En su opinión, el desempeño financiero es el resultado de las acciones operativas y el éxito financiero debería ser la consecuencia lógica de hacer bien los fundamentos. En otras palabras, las empresas deberían dejar de guiarse por las medidas financieras. Al realizar mejoras fundamentales en sus operaciones, las cifras financieras se arreglarán solas, según el argumento.

Las afirmaciones de que las medidas financieras son innecesarias son incorrectas por al menos dos razones. De hecho, un sistema de control financiero bien diseñado puede mejorar, en lugar de inhibir, el programa de gestión de la calidad total de una organización. Sin embargo, lo que es más importante, la supuesta relación entre la mejora del rendimiento operativo y el éxito financiero es, de hecho, bastante tenue e incierta. Demostremos este punto en lugar de discutirlo.

Cómo utilizaba una empresa un informe financiero diario para mejorar la calidad

En la década de 1980, una empresa química se comprometió con un programa de gestión de la calidad total y comenzó a realizar mediciones exhaustivas: de la participación de los

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Durante el período de tres años comprendido entre 1987 y 1990, una empresa de electrónica de la Bolsa de Nueva York logró una mejora enorme en la calidad y el rendimiento de entrega puntual. La tasa de defectos salientes pasó de 500 piezas por millón a 50, la entrega puntual mejoró del 70 al 96% y el rendimiento pasó del 26 al 51%. ¿Estas importantes mejoras en la calidad, la productividad y el servicio de atención al cliente proporcionaron beneficios sustanciales a la empresa? Lamentablemente no. Durante el mismo período de tres años, los resultados financieros de la empresa mostraron pocas mejoras y el precio de sus acciones se desplomó hasta un tercio de su valor de julio de 1987. Las considerables mejoras en las capacidades de fabricación no se habían traducido en un aumento de la rentabilidad. El lento lanzamiento de nuevos productos y la incapacidad de ampliar el marketing a clientes nuevos y quizás más exigentes impidieron que la empresa se diera cuenta de los beneficios de sus logros de fabricación. Los logros operativos eran reales, pero la empresa no los había conseguido capitalizar.

La disparidad entre la mejora del rendimiento operativo y las decepcionantes medidas financieras crea frustración para los altos ejecutivos. Esta frustración se desahoga a menudo en analistas anónimos de Wall Street, que supuestamente no pueden ver las caídas trimestrales del desempeño financiero de los valores subyacentes a largo plazo que estos ejecutivos creen sinceramente que están creando en sus organizaciones. Pero la dura verdad es que si la mejora del desempeño no se refleja en los resultados, los ejecutivos deberían volver a examinar las suposiciones básicas de su estrategia y misión. No todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables.

Las medidas de la satisfacción del cliente, el rendimiento empresarial interno y la innovación y la mejora se derivan de la visión particular de la empresa del mundo y de su perspectiva sobre los factores clave del éxito. Pero ese punto de vista no es necesariamente correcto. Ni siquiera un conjunto excelente de indicadores del cuadro de mando integral garantiza una estrategia ganadora. El cuadro de mando integral solo puede traducir la estrategia de una empresa en objetivos medibles específicos. Si no se logra convertir la mejora del desempeño operativo, tal como se mide en el cuadro de mando, en una mejora del rendimiento financiero debería hacer que los ejecutivos vuelvan a la mesa de dibujo para replantearse la estrategia de la empresa o sus planes de implementación.

A medida que las empresas han aplicado el cuadro de mando integral, hemos empezado a reconocer que el cuadro de mando representa un cambio fundamental en las suposiciones subyacentes sobre la medición del rendimiento.

Por ejemplo, las medidas financieras decepcionantes a veces se producen porque las empresas no dan seguimiento a sus mejoras operativas con otra ronda de acciones. Las mejoras en la calidad y la duración del ciclo pueden crear un exceso de capacidad. Los gerentes deben estar preparados para poner a trabajar el exceso de capacidad o para deshacerse de él. El exceso de capacidad debe utilizarse para aumentar los ingresos o eliminarse reduciendo los gastos si se quiere reducir las mejoras operativas.

A medida que las empresas mejoran su calidad y su tiempo de respuesta, eliminan la necesidad de crear, inspeccionar y modificar los productos que no cumplen con los requisitos o de reprogramar y acelerar los pedidos retrasados. Eliminar estas tareas significa que algunas de las personas que las realizan ya no son necesarias. Es comprensible que las empresas se muestren reacias a despedir empleados, sobre todo porque los empleados pueden haber sido la fuente de las ideas que produjeron una mayor calidad y una reducción del tiempo de ciclo. Los despidos son una mala recompensa por las mejoras del pasado y pueden dañar la moral de los trabajadores que quedan y reducir las mejoras futuras. Pero las empresas no obtendrán todos los beneficios financieros de sus mejoras hasta que sus empleados e instalaciones trabajen al máximo de su capacidad, o las empresas se enfrenten al dolor de la Reducción de personal para eliminar los gastos del exceso de capacidad recién creado.

Si los ejecutivos entendieran perfectamente las consecuencias de sus programas de mejora de la calidad y los ciclos, podrían ser más agresivos a la hora de utilizar la capacidad recién creada. Sin embargo, para capitalizar esta nueva capacidad de creación propia, las empresas deben ampliar las ventas a los clientes actuales, comercializar los productos existentes a clientes completamente nuevos (a los que ahora se puede acceder gracias a la mejora de la calidad y el rendimiento de entrega) y aumentar el flujo de nuevos productos al mercado. Estas acciones pueden generar ingresos adicionales con solo aumentos modestos en los gastos operativos. Si el marketing, las ventas y la I+D no generan el aumento del volumen, las mejoras operativas se convertirán en exceso de capacidad, redundancia y capacidades sin explotar. Los estados financieros periódicos recuerdan a los ejecutivos que la mejora de la calidad, el tiempo de respuesta, la productividad o los nuevos productos solo benefician a la empresa cuando se traducen en una mejora de las ventas y la cuota de mercado, en una reducción de los gastos de explotación o en una mayor rotación de activos.(más…)