El arte de diseñar mercados

La economía tradicional ve los mercados simplemente como la confluencia de la oferta y la demanda. Un nuevo campo de la economía, conocido como «diseño de mercado», reconoce que el buen funcionamiento de los mercados depende de normas detalladas. Por ejemplo, la oferta y la demanda impulsan tanto los mercados bursátiles como los mercados laborales, pero una persona que quiere comprar o vender acciones de una empresa sigue procedimientos muy diferentes a los que sigue una persona que busca empleo o un empleador. Además, los mercados laborales funcionan de manera diferente unos de otros: los médicos no son contratados como lo hacen los abogados, los jugadores de béisbol profesionales o los nuevos MBA. Los diseñadores de mercado tratan de entender estas diferencias y las normas y procedimientos que hacen que varios tipos de mercados funcionen bien o mal. Su objetivo es conocer el funcionamiento y los requisitos de mercados particulares lo suficientemente bien como para arreglarlos cuando están quebrados o crear mercados desde cero cuando faltan.

Los diseñadores de mercado ya han tenido un impacto en el intercambio de riñones, la contratación de nuevos médicos, los programas de elección de escuelas y las subastas de espectro radioeléctrico. Los mercados laborales de Internet y los mercados de franjas horarias de despegue y aterrizaje en los aeropuertos son algunas de las muchas otras áreas en las que es probable que el mercado funcione mal y, por lo tanto, será necesario realizar ajustes basados en los conocimientos de esta nueva disciplina.

Dos avances de la economía se unieron para formar el campo del diseño de mercados. Una era la teoría de juegos, el estudio de las «reglas del juego» y el comportamiento estratégico que provocan. En la década de 1990, había madurado hasta el punto de ofrecer una orientación práctica. En esto, contó con la ayuda de otra nueva metodología, la economía experimental, que proporcionaba herramientas tanto para poner a prueba la fiabilidad de las predicciones de la teoría de juegos como para probar los diseños de mercado antes de introducirlos en los mercados operativos. Uno de los motivos principales del diseño del mercado es la necesidad de abordar las deficiencias del mercado.

Para funcionar correctamente, los mercados tienen que hacer al menos tres cosas.

1. Tienen que proporcionar grosor—es decir, reunir a una proporción lo suficientemente grande de posibles compradores y vendedores como para obtener resultados satisfactorios para ambas partes de la transacción.

2. Tienen que hacerlo seguro para aquellos que se han reunido para revelar o actuar en función de la información confidencial que puedan tener. Cuando un buen resultado de mercado depende de esa divulgación, como suele ocurrir, el mercado debe ofrecer a los participantes incentivos para que revelen algo de lo que saben.

3. Tienen que superar la congestión eso puede aportar espesor, al dar a los participantes del mercado tiempo suficiente —o los medios para realizar transacciones con la suficiente rapidez— para tomar decisiones satisfactorias ante una variedad de alternativas.

Me centraré en varios proyectos de diseño de mercado que mis colegas y yo hemos emprendido después de que un mercado no hiciera una de estas cosas provocara una quiebra. Dos de ellas, con sus raíces en la década de 1990, fueron el diseño de centros de intercambio de información laboral, como aquel en el que los médicos estadounidenses obtienen su primer empleo, y el diseño de las subastas mediante las que la Comisión Federal de Comunicaciones vende licencias para diferentes partes del espectro radioeléctrico.

Los mercados laborales y del espectro radioeléctrico, si bien son muy diferentes entre sí, son tipos de mercados tradicionales, en los que el dinero (en forma de salarios o precios) desempeña un papel fundamental. Más recientemente, mis colegas y yo hemos diseñado procedimientos de asignación similares a los del mercado que no implican precios ni un cambio de dinero. Algunas de ellas nos han permitido ver con aún más claridad cómo los mercados pueden funcionar o quebrar. Estos proyectos incluyen el diseño de procedimientos para asignar a los niños a las escuelas de Boston y Nueva York y la asignación de órganos para trasplantes, en particular la facilitación del intercambio de riñones (a veces denominado donación de riñones pareados).

Establecer y mantener mercados densos

Así es como mis colegas y yo ayudamos a dos mercados médicos a superar los problemas relacionados con el grosor.

Intercambio renal.

Más de 70 000 pacientes en los Estados Unidos esperan un trasplante de riñón de un donante fallecido, pero debido a la escasez de donantes adecuados y, a veces, a la dificultad de hacer llegar un riñón a un paciente adecuado mientras aún es viable, menos de 11 000 al año reciben este tipo de trasplantes. Cada año mueren varios miles de pacientes a la espera de un trasplante. Pero como las personas nacen con dos riñones y solo pueden mantenerse sanas con uno, una persona puede donar un riñón a un amigo o a un ser querido. Cada año se realizan más de 6 000 trasplantes de donantes vivos.

Sin embargo, no todas las personas que estén lo suficientemente sanas como para donar un riñón y que también estén dispuestas a hacerlo pueden donar a un ser querido que lo necesite. Los tipos de sangre incompatibles, por ejemplo, o los anticuerpos contra las proteínas del donante en el torrente sanguíneo del posible receptor pueden impedir la donación. Un esposo no puede donar un riñón a su esposa si ella tiene anticuerpos producidos por su exposición durante el parto a las proteínas que su recién nacido heredó de él.

Antes de 2004, en algunos casos, una pareja paciente-donante incompatible y su cirujano podían localizar otra pareja de este tipo y organizar un intercambio en el que el donante de un par podía donar un riñón al paciente del otro par y viceversa. Estos intercambios eran poco frecuentes, porque a los donantes cuyos órganos se declaraba que eran incompatibles con los receptores previstos normalmente se les enviaba a casa y no se recopilaba la información médica detallada que pudiera establecer su compatibilidad con otro paciente. En resumen, no había un mercado denso para parejas de pacientes y donantes incompatibles que pudieran estar buscando una bolsa.

En mayo de 2004, M. Utku Ünver, Tayfun Sönmez y yo publicamos un artículo en la Revista trimestral de economía en la que explicamos cómo se podría organizar un intercambio renal centralizado para permitir el trasplante de muchos más riñones en un ciclo, en el que el donante de un par paciente-donante daría un riñón al paciente en el siguiente par, y así sucesivamente. Sin embargo, un sistema así plantearía un grave desafío logístico: dado que, como cuestión de política pública, los tribunales no harán cumplir los contratos que prometen la futura entrega de riñones, todos los trasplantes tendrían que realizarse simultáneamente. En trabajos posteriores, descubrimos que cuando el mercado es lo suficientemente denso, es decir, cuando se ha reunido un gran número de parejas de pacientes y donantes, casi todos los trasplantes posibles se pueden realizar mediante intercambios entre no más de tres parejas de pacientes y donantes.

Enviamos copias de nuestros documentos a muchos cirujanos renales y uno de ellos, Frank Delmonico (entonces jefe de trasplantes renales del Hospital General de Massachusetts), se reunió con nosotros para obtener más información. De esa conversación, que pasó a incluir a varias personas más (y llevó a modificar nuestras propuestas originales), surgió el Programa de Intercambio Renal de Nueva Inglaterra. Al reunir los 14 centros de trasplantes de riñón de Nueva Inglaterra, el programa permite que parejas de pacientes y donantes incompatibles en cualquier parte de la región encuentren otras parejas de este tipo con las que hacer intercambios. Mis colegas y yo ahora también asesoramos a la Alliance for Paired Donation, un consorcio de centros regionales de Ohio. Su objetivo final es organizar los distintos centros regionales de trasplantes del país en un sistema nacional de intercambio renal. (En febrero de 2007, el Senado aprobó la Ley para aclarar la donación de órganos renales vivos, destinada a ayudar a eliminar los posibles obstáculos legales a una bolsa nacional de riñones. Ahora se está conciliando con una versión del proyecto de ley de la Cámara de Representantes.) Un sistema nacional dependería del establecimiento de una base de datos en la que se registraran todas las parejas de pacientes y donantes incompatibles de los Estados Unidos, una tarea que no solo plantearía desafíos logísticos. Los sistemas regionales podrían resistirse a registrar todas las parejas incompatibles en su área de influencia por miedo a perder la oportunidad de realizar trasplantes a sus propios pacientes. Si queremos aprovechar al máximo los beneficios del intercambio, los diseñadores de mercado tienen que desarrollar normas y procedimientos que incentiven a los centros de trasplantes a inscribir a todos los pacientes que reúnan los requisitos.

El problema del intercambio renal era la falta de grosor; el objetivo del intercambio renal regional y, finalmente, nacional, es establecer el grosor. Sin embargo, algunos mercados, como los que se describen a continuación, comienzan con fuerza y van disminuyendo, a medida que los participantes tratan de realizar transacciones fuera del mercado principal.

Mercados laborales médicos.

El mercado de nuevos médicos fue el primero que estudiamos mis colegas y yo que realmente perdió grosor. A principios del siglo XX, los estudiantes de medicina buscaron puestos en los hospitales hacia el final de su último año de la escuela de medicina. Con el tiempo, los hospitales empezaron a competir por los mejores candidatos intentando encerrarlos antes que sus competidores. En la década de 1930, la mayoría de los estudiantes de medicina los contrataban medio año antes de graduarse y, en la década de 1940, a muchos los contrataban casi dos años antes de graduarse, mucho antes de que pudieran estar seguros de dónde querían estar y antes de que los hospitales pudieran identificar de forma fiable a los mejores candidatos. Las ofertas llegaban antes y vencían más rápido, y cada vez más estudiantes tenían que responder a su primera oferta antes de saber si vendrían otras. Los hospitales descubrieron que si daban tiempo a los solicitantes para que consideraran ofertas que, en última instancia, eran rechazadas, otros candidatos a los que les hubiera gustado hacer ofertas ya se comprometerían con los hospitales, lo que los había presionado para que decidieran. Para evitar ese resultado, los administradores del hospital siguieron adelantando la fecha límite de selección y reduciendo el período de deliberación.

En la década de 1950, los hospitales y las organizaciones de estudiantes de medicina colaboraron para restablecer un mercado denso en el que tanto los solicitantes como los empleadores podían sopesar múltiples alternativas. Organizaron un centro de intercambio de información que, tras un breve período de adaptación, volvió a funcionar en el último año de la escuela de medicina de los estudiantes. Los estudiantes y los hospitales se entrevistaron como antes, sin la mediación del centro de información y según su propio horario. Después, presentaron listas ordenadas por orden de clasificación con los puestos que buscaban o los candidatos que deseaban al centro de intercambio de información, que hoy se denomina Programa Nacional de Emparejamiento de Residentes (NRMP).

El sistema funcionó bien durante 40 años, pero luego comenzó a debilitarse en respuesta a los cambios en la medicina y en el mundo. (Por nombrar solo una, en la década de 1950 prácticamente todos los estudiantes de medicina eran hombres, pero hoy en día muchos graduados en medicina están casados con otros médicos y a esas parejas les gustaría encontrar trabajo en la misma zona). En 1995, en medio de las crecientes dudas de que la cámara de compensación pudiera atender al mercado moderno, me pidieron que dirigiera un rediseño del funcionamiento de la cámara de información. Queríamos eliminar cualquier impulso que los solicitantes y los hospitales pudieran tener de realizar transacciones entre sí fuera del mercado principal (como lo hacían antes de que el centro de información empezara a funcionar), con la creencia de que era más probable que se dieran cuenta de sus preferencias si lograban gangas de forma independiente.

Nuestro objetivo principal era evitar que el centro de información asignara hospitales y residentes a partidos que les gustaran menos que a los que podían organizar por sí mismos fuera del centro de información. Si tan solo unos pocos participantes hacen sus propios arreglos, socavan los beneficios del centro de intercambio de información, ya que aquellos que optan por no participar —ya sea negándose a participar o incumpliendo sus compromisos— es muy posible que haya sido mejor emparejar con otros que se queden en casa. Pronto, el mercado se desmorona y los participantes vuelven a enfrentarse a los problemas que la cámara de compensación debía resolver.

Nuestro objetivo principal era evitar fósforos en los centros de intercambio de información que gustaban menos a los hospitales y a los residentes que los que podían organizar por sí mismos.

Un segundo objetivo relacionado con el rediseño era animar a los solicitantes a clasificar los hospitales según sus verdaderas preferencias. Era esencial, por ejemplo, que un estudiante cuya primera opción fuera un puesto altamente competitivo pudiera revelarlo sin correr el riesgo de que, si no lo conseguía, tuviera menos probabilidades de conseguir su segunda opción que las que habría tenido si hubiera presentado su segunda opción como la primera. Un estudiante así podría dudar en poner primero su verdadera primera opción y, en cambio, en poner primero un trabajo menos preferido y que pensaba que tenía más posibilidades de conseguir. Además, su verdadera primera opción podría querer contratarlo si pudiera. Sin la confianza necesaria para declarar sus verdaderas preferencias, las dos partes tendrían motivos para buscarse fuera del mercado principal.

Afortunadamente, un algoritmo basado en un trabajo iniciado en la década de 1960 por los teóricos de juegos David Gale y Lloyd Shapley y en un trabajo que realicé a principios de la década de 1980 permitió crear un mercado que cumpliera nuestro objetivo principal. (Consulte la barra lateral «Emparejamiento eficiente en los mercados»). Hoy en día, el algoritmo Roth-Peranson está en el centro de los centros de intercambio de información que cubren los más de 20 000 puestos para nuevos graduados de medicina que se abren cada año. (Elliott Peranson es coautor mío y dirige los National Matching Services, con sede en Toronto, que organizan centros de compensación y proporcionan apoyo técnico a los creadores de mercado, como la NRMP). El mismo algoritmo organiza los mercados para los médicos de más edad que entran en docenas de especialidades y subespecialidades médicas; estos mercados sufrieron muchos de los mismos fracasos que aquejaron al mercado de nuevos médicos en la década de 1990.

Emparejamiento eficiente en los mercados

Las vidas y las carreras están moldeadas a lo largo de su longitud por las coincidencias: del estudiante a la escuela, del empleado al trabajo, del marido a la esposa. La

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Cuando Muriel Niederle y yo estudiamos el mercado de nuevos gastroenterólogos, por ejemplo, descubrimos que en cada uno de los años anteriores se habían ofrecido trabajos antes y habían quedado vacantes durante menos tiempo que el año anterior. En 2005, seleccionaron becarios de gastroenterología para trabajos que no comenzarían hasta dentro de un año y medio. Lo que antes era un mercado nacional único se había fragmentado en muchos mercados locales, y los hospitales contrataban en su mayoría a internistas que trabajaban en las cercanías. Con ganas de más tiempo y más opciones, tanto los solicitantes como los empleadores estaban preparados para un cambio. Estaban familiarizados con los centros de información médica y habían pasado por los procesos de búsqueda de pasantías y residencias. Aun así, a los administradores del hospital les preocupaba estar en desventaja competitiva si esperaban para contratar a sus nuevos becarios. Al mismo tiempo, los hospitales o incluso las organizaciones profesionales de gastroenterología no podían impedir que otros hospitales hicieran ofertas anticipadas.

Junto con Deborah D. Proctor, gastroenteróloga de la Universidad de Yale, el profesor Niederle y yo logramos instar a las cuatro principales organizaciones profesionales de la especialidad a que adoptaran una resolución en la que se declarara que si un solicitante recibía una oferta antes de que comenzara el centro de información, era libre de aceptarla, pero también podía cambiar de opinión posteriormente y participar en el centro de información. El objetivo de la resolución era impedir que un programa de gastroenterología que rompía filas pudiera encerrar a los candidatos más atractivos. Si los programas no pudieran beneficiarse de romper filas, se pensaba que pocos lo harían. Además, los directores de programas que cumplían con las normas podían estar seguros de que los candidatos que hubieran aceptado ofertas anticipadas seguirían aprovechando las oportunidades que se les presentaban mientras el centro de intercambio de información estaba en funcionamiento.

Existía la preocupación de que, con demasiada frecuencia, la resolución pudiera provocar que los becarios aceptaran ofertas que luego rechazarían. De hecho, desalentó todas las ofertas anticipadas, excepto unas pocas, cuando se celebró el partido de gastroenterología, en junio de 2006, casi un año después de lo que muchos hospitales habrían hecho de otro modo.

La maldición de la explosión de ofertas anticipadas no se limita en absoluto a los mercados médicos: piense en los programas de admisión anticipada a la universidad.

La maldición de la explosión de ofertas anticipadas no se limita en absoluto a los mercados médicos. A lo largo de los años, lo hemos visto en los mercados de abogados, en los partidos de fútbol universitario con los partidos de bolos de postemporada e incluso en las admisiones a la universidad, con una variedad de programas de aceptación temprana que ahora representan un porcentaje sustancial de los que ingresan a las clases en muchos colegios de élite (aunque Harvard, por ejemplo, abolió recientemente su programa de admisión temprana). En general, un mercado denso requiere la participación de una gran proporción de las posibles transacciones al mismo tiempo.

Hacer que sea seguro revelar sus preferencias

No mantener el grosor no es lo único que puede provocar la quiebra de los mercados. Como vimos en el caso de la cámara de compensación de los residentes, los mercados y los procedimientos de asignación tienden a no funcionar bien cuando los participantes no pueden revelar sus verdaderas preferencias o actuar de forma segura. Lo podemos ver con claridad en los dos pisos de abajo.

Escuelas de Boston.

Hasta 2005, los niños eran asignados a las escuelas de Boston según el siguiente sistema. Cada niño pertenecía a una de las varias clasificaciones prioritarias de cada escuela. (Tener un hermano mayor en la escuela le daba al niño una prioridad más alta, por ejemplo, que vivir a poca distancia de la escuela). Se invitó a las familias a presentar una lista por orden de clasificación de los colegios que habían elegido para sus hijos. El antiguo algoritmo asignaba el mayor número posible de niños a la escuela de su primera elección, teniendo en cuenta las prioridades solo cuando una escuela tenía muy pocas plazas para el número de estudiantes que la elegían. Luego, el sistema asignó el mayor número posible de los estudiantes restantes a la escuela de segunda opción, y así sucesivamente.

¿Qué podría pasar con un sistema que dé la primera opción al mayor número posible de personas? Piense en una familia cuya primera opción era una escuela en la que sus hijos no tuvieran una prioridad alta y cuya segunda opción fuera una escuela local, donde el niño sí. Si la familia declaraba esas preferencias y no podía elegir su primera opción, corría el riesgo de no quedarse con la segunda opción tampoco, ya que el antiguo algoritmo podría haber llenado la escuela local de estudiantes cuyas familias la hubieran incluido como primera opción. Pero si la familia decepcionada tenía puso su segunda opción primero, podría haber estado seguro de conseguirla.

Un estudio sobre el funcionamiento del antiguo sistema de Boston en la práctica mostró que algunas familias prestaban mucha atención a las capacidades y la demanda de las escuelas y que tomaban decisiones estratégicas cuidadosas. La mayoría de las veces esas familias tenían su primera opción declarada, que puede que no haya sido su primera opción real. Las familias que no jugaban con el sistema a veces no tenían ninguna opción, lo que las obligaba a enviar a sus hijos a escuelas asignadas por la administración, fueran locales o no, que no eran de su agrado. (Como todas las plazas escolares las asigna en última instancia una junta escolar central, las familias no podían llegar a acuerdos paralelos con los directores individuales, como habían hecho los médicos con los hospitales).

Ante las pruebas de estos resultados, el sistema escolar público de Boston adoptó en 2006 un procedimiento propuesto por Atila Abdulkadiroğlu, Parag Pathak, Tayfun Sönmez y yo que era muy similar al centro de intercambio de información utilizado en los partidos médicos. El sistema ahora utiliza un algoritmo de aceptación diferida para hacer coincidir a los estudiantes con los centros educativos. Como es posible que los colegios individuales no ejerzan sus preferencias, el algoritmo se basa en las prioridades de los niños de cada escuela. (Los criterios de adjudicación de las prioridades permanecen sin cambios.) El nuevo procedimiento está basado en estrategias, lo que significa que nunca penaliza a una familia por dar a conocer sus verdaderas preferencias, un beneficio quizás incluso mayor para los padres del centro de la ciudad que para los médicos con un alto nivel de formación. Al proponer el nuevo enfoque, Thomas Payzant, entonces superintendente de las escuelas públicas de Boston, escribió: «Un algoritmo a prueba de estrategias nivela el campo de juego reduciendo el daño causado a los padres que no elaboran estrategias o no las utilizan bien».

El argumento de Payzant también se aplica a muchos otros mercados en los que las preferencias de un participante determinado pueden basarse en información privada que otros participantes podrían utilizar para afinar sus preferencias y, por lo tanto, obtener un mejor resultado para todos los interesados. El mercado del espectro radioeléctrico es un buen ejemplo.

Subastas de espectro radioeléctrico.

Durante mucho tiempo, el gobierno de los Estados Unidos licenció partes del espectro radioeléctrico sin cobrar por ellas. Pero en 1993, el Congreso ordenó a la FCC que diseñara y realizara subastas de esas licencias en su lugar. El Congreso anticipaba que, en vista de los muchos usos en desarrollo del espectro radioeléctrico, incluidos los buscapersonas, los teléfonos móviles e Internet inalámbrico, seguir regalando licencias impediría que surgieran los usos más valiosos de ese espacio electrónico. Los legisladores querían dejar que el mercado decidiera cómo se debía utilizar el espectro, y que las licencias se destinaran a las empresas que tenían los planes más valiosos para usarlo y no a las que presionaban de la manera más eficaz. Pero, ¿cómo debería organizarse un mercado así, que nunca había funcionado antes?

Tras una serie de prolongadas conversaciones en las que Paul Milgrom, Robert Wilson y el fallecido John McMillan, entonces todos economistas y profesores de negocios de Stanford, desempeñaron papeles especialmente destacados, la FCC se dio cuenta de que si subastaba licencias individuales (por el derecho a utilizar una banda de frecuencia determinada en una región determinada del país) una por una, impediría a los postores reunir paquetes de licencias que correspondieran a diferentes planes de negocio. Por ejemplo, aunque un despachador de taxis quiera una sola banda de buscapersonas en un lugar determinado, una empresa telefónica puede querer reunir licencias que le den una cobertura amplia, incluso nacional, y un proveedor de Internet puede querer controlar suficientes bandas de frecuencia adyacentes para ofrecer un servicio de banda ancha. Por lo tanto, el objetivo del mercado debería ser permitir a los postores que imaginen diferentes usos del espectro radioeléctrico competir entre sí, de modo que las ofertas finales reflejen su uso más valorado.

Con este objetivo en mente, la FCC optó por un diseño que implicaba subastas simultáneas de varias licencias, sin que se permitiera cerrar ninguna subasta de una licencia en particular hasta que se hubiera detenido la licitación en todas las demás subastas. Esto permitiría a los postores decidir por qué licencias pujar en respuesta a la actividad de otros postores. Por ejemplo, permitiría a un despachador de taxis al que una empresa telefónica nacional le hubiera sobrepujado por una licencia determinada hacer una oferta en otra frecuencia, en lugar de tener que hacer una oferta al alza del precio en una subasta, solo para descubrir que licencias idénticas más tarde salían a un precio más bajo. Del mismo modo, permitiría a una empresa telefónica nacional reunir el paquete de licencias que necesitaba de entre las que no se buscaban más activamente para otros fines.

No hace falta decir que para que un mercado así funcione bien, los postores tienen que estar dispuestos a hacer ofertas, aunque al hacerlo se transmita información confidencial a la competencia. Los postores reacios a compartir sus intenciones querrán esperar casi hasta el final de la subasta antes de hacer una oferta. Sin embargo, si todo el mundo lo hiciera, no se transmitiría la información necesaria para lograr una asignación eficiente. Para evitar este resultado, el diseño de la subasta de espectro incluía normas de actividad para impedir que los postores hicieran ofertas tardías, a menos que hubieran hecho ofertas por un número equivalente de licencias (medidas en términos de la población atendida) al principio de la subasta. De este modo, se puede identificar pronto a los grandes postores y todos los postores pueden ajustar sus ofertas en función de la competencia.

Las subastas simultáneas de varias rondas con reglas de actividad permitieron a muchos postores competir simultáneamente por muchas licencias, lo que creó un mercado denso en el que se podía hacer el descubrimiento de precios. De manera más prosaica, las normas de actividad también impedían que las subastas se prolongaran interminablemente, otro posible efecto secundario de que los mercados densos tuvieran que hacer frente a la congestión de muchas transacciones posibles.

Hacer frente a la congestión

El diseño del sistema de elección de escuelas en la ciudad de Nueva York abordó directamente ese problema. En 2003, el Departamento de Educación de la Ciudad de Nueva York se puso en contacto conmigo para que le ayudara a revisar su sistema de asignación de estudiantes a los centros de secundaria, pero no porque el sistema existente tuviera problemas para mantener el grosor. Por el contrario, fue necesario colocar a casi 100 000 estudiantes en aproximadamente ese número de plazas de noveno grado. Según el procedimiento actual, cada estudiante rellenaba una lista por orden de clasificación de los centros en los que solicitaba ser admitido y estas listas se distribuían entre los centros individuales, que luego admitían a los estudiantes sin coordinarse entre sí. Una vez que los colegios secundarios tomaban sus decisiones iniciales de aceptación, el Departamento de Educación enviaba cartas notificando a los estudiantes qué centros los habían aceptado y cuáles los habían colocado en lista de espera, y exigiendo a los que hubieran sido aceptados por más de un centro que seleccionaran solo uno. Los estudiantes también pueden optar por permanecer en la lista de espera del colegio que prefieran. Los centros a los que se les hubieran rechazado plazas podían hacer nuevas ofertas a los estudiantes de sus listas de espera, y estas ofertas se transmitían en una segunda serie de cartas.

Como unos 17 000 estudiantes recibieron varias ofertas, solo unos 50 000 estudiantes, la mitad del total, recibieron ofertas en la primera ronda de cartas. Incluso después de la tercera ronda de cartas, unos 30 000 estudiantes permanecieron sin asignar y tuvieron que ser colocados en las escuelas en el último momento, sin tener en cuenta las preferencias que habían expresado.

Cuando Parag Pathak, Atila Abdulkadiroğlu y yo empezamos a estudiar el sistema antiguo, descubrimos que la gran mayoría de los estudiantes que recibían varias ofertas elegían los centros en los que tenían la mejor clasificación. Así que el pequeño beneficio para algunos estudiantes de recibir varias ofertas se vio superado con creces por el daño que sufrieron muchos estudiantes que no recibieron ofertas como resultado del tiempo que consumió la emisión y el rechazo de las ofertas hechas a los estudiantes en las listas de espera. Por lo tanto, recomendamos al departamento que estableciera un centro de intercambio de información que, básicamente, procesara todas las listas de forma inmediata y entregara a cada estudiante únicamente la oferta de admisión emitida por el centro que hubiera obtenido la mejor calificación. Este centro de información, que ya ha completado su cuarto año de funcionamiento, resolvió varios problemas a lo largo del camino. Uno era un problema de participación: con el sistema anterior, los directores de los institutos a veces no revelaban al Departamento de Educación el número total de plazas vacías, para mantener el control de la forma en que se cubrían algunas de ellas. En particular, los directores querían poder matricular a los estudiantes que preferían y que también querían ir a su escuela, pero a los que, según el sistema anterior, podían ser asignados a otro lugar. El centro de intercambio de información garantiza que los estudiantes no elijan la escuela de su primera elección solo si la clase ha estado llena de los estudiantes que la escuela prefiere. Por lo tanto, ninguna de las partes tiene ningún incentivo para buscar un acuerdo fuera del sistema.

El centro de información también permite que los estudiantes revelen sus verdaderas preferencias de forma segura. Según el sistema anterior, los institutos veían las listas ordenadas por orden de clasificación de los estudiantes antes de componer las suyas propias, y los estudiantes sabían que algunos centros solo admitían a aquellos que los hubieran clasificado primero. El conocimiento de que las listas de solicitantes reflejan ahora sus verdaderas preferencias, lo que revela una demanda sin distorsiones de cada escuela, ha permitido a los administradores tomar decisiones mejor informadas sobre qué escuelas cerrar. Lo más importante es que, con el nuevo sistema, menos de 3000 estudiantes —frente a los 30 000 anteriores— han tenido que ser colocados administrativamente en los últimos años.

La congestión es un problema en muchos mercados y, en algunos de ellos, provoca el tipo de desmoronamiento que se observa en los mercados laborales de la medicina. Si los gerentes no tienen tiempo suficiente para hacer todas las ofertas que quieren hacer, pueden empezar a hacerlas pronto y dejarlas abiertas solo brevemente.

¿A dónde vamos desde aquí?

El diseño del mercado se basa en los detalles, como la naturaleza de las transacciones en cuestión, las oportunidades de realizar transacciones fuera del mercado y la distribución de la información. Pero también ofrece algunas lecciones generales.

Por ejemplo, la información es especialmente importante cuando el valor de algunas transacciones depende de las demás transacciones que se estén realizando. Dos médicos residentes casados no pueden evaluar la conveniencia de un puesto determinado a menos que sepan si hay un segundo puesto bueno disponible en las cercanías. Del mismo modo, una emisora que desee ofrecer un servicio de banda ancha no puede evaluar el valor de una banda del espectro en particular a menos que sepa si también hay una banda de frecuencias adyacente disponible. Y así como los mercados a veces necesitan mover la información, otras veces tienen que permitir a los participantes proteger su información privada. Probablemente esto es lo que hacen algunos compradores de eBay cuando esperan hasta los últimos segundos de una subasta para hacer una oferta.

Como los ordenadores son ahora baratos y están en todas partes, podemos diseñar «mercados inteligentes» que combinen las aportaciones de los usuarios de formas complejas. La bolsa de riñones es un ejemplo de mercado inteligente. Al analizar todas las combinaciones posibles de donantes y pacientes, puede organizar el mayor número posible de trasplantes.

Los mercados inteligentes combinan las aportaciones de los usuarios de formas complejas. El intercambio renal es un ejemplo de ello.

Los ordenadores también podrían permitir subastar muchos tipos de paquetes de productos, como franjas horarias de despegue y aterrizaje en los aeropuertos. En algunos casos, las ofertas ganadoras solo se decidían después de que un ordenador hubiera identificado la división de productos en particular que maximizaría los ingresos totales o tendría algún otro propósito. A medida que estos mercados crecieran, también lo haría el número de combinaciones posibles y, en consecuencia, determinar el mejor resultado se haría más difícil. Espero que los economistas y los científicos de la computación interactúen de manera productiva para resolver estos problemas.

El diseño de mercado no es únicamente ni principalmente una cuestión de hardware y algoritmos. Como vimos en el mercado de becarios de gastroenterología, los elementos de la «cultura de mercado», como la forma en que se aceptan o rechazan las ofertas, pueden ser tan decisivos como otros elementos del diseño del mercado. En ese mercado, la medida fundamental para restablecer el orden consistía en desalentar la explosión de ofertas anticipadas al permitir a los solicitantes reconsiderar las aceptaciones anticipadas más adelante. Las leyes y los reglamentos tienen un papel que desempeñar en este tipo de diseño, y hay espacio para el intercambio de puntos de vista entre los economistas, los abogados y los reguladores.

Internet no ha hecho más que aumentar el ritmo al que surgen y crecen nuevos mercados, incluidos los mercados de citas y trabajo, en tamaño e importancia. (Probablemente las subastas más activas del mundo sean las que se realizan para vincular los anuncios a los términos de búsqueda en Internet. Los anuncios que aparecen cada vez que alguien hace una búsqueda en Google, por ejemplo, y el orden en que aparecen dependen de los patrocinadores que ganen una coincidencia con esos términos de búsqueda en una subasta que Google realiza automáticamente en el momento de cada búsqueda.) Cada nuevo mercado tiene que atraer a suficientes participantes y, luego, ayudarlos a hacer frente a la congestión resultante. Y los mercados como eBay necesitan transmitir información sobre los vendedores, no solo sobre los productos. La proliferación de nuevos tipos de mercados mejorará no solo nuestra vida económica, sino también nuestra comprensión de los mercados en general.