La ansiedad de aprender

A pesar de todo el tiempo, el dinero y el entusiasmo que los ejecutivos dedican a los programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas empresas logran reinventarse genuinamente. Esto se debe a que las personas que trabajan en esas empresas la mayoría de las veces fracasan en el aprendizaje transformacional; rara vez llegan al punto en que desafían con entusiasmo las suposiciones profundamente arraigadas sobre las estrategias y los procesos de la empresa y, en respuesta, piensan y actúan de formas fundamentalmente alteradas. Más bien, la mayoría de las personas acaban haciendo las mismas cosas de siempre con ajustes superficiales, prácticas que están muy por debajo del aprendizaje transformador que la mayoría de los expertos en organizaciones coinciden en que es clave para competir en el siglo XXI.

¿Por qué es tan difícil el aprendizaje transformacional? Para explorar esa cuestión, la editora sénior Diane Coutu visitó al psicólogo Edgar H. Schein en su casa de Cambridge, Massachusetts. Schein es profesor emérito de Administración Sloan Fellows en la Escuela de Administración Sloan del MIT y experto en desarrollo organizacional. Ha sido investigador y consultor para empresas como Digital, General Foods, Royal Dutch Shell, BP y Ciba-Geigy. Se cree que Schein ha desarrollado algunas de las ideas más originales de su campo sobre por qué las personas de las organizaciones se comportan de la manera en que lo hacen.

La carrera de Schein comenzó de forma poco convencional: sus investigaciones iniciales se realizaron en Corea, inmediatamente después del final de la guerra en ese país en 1953. Schein estudió detenidamente cómo sus captores les habían lavado el cerebro a los prisioneros de guerra estadounidenses, y estos hallazgos moldearon profundamente su obra durante los siguientes 40 años más o menos. Aplicó estos conocimientos al aprendizaje organizacional y escribió Psicología organizacional_(Prentice Hall, 1965), un libro de texto histórico que ayudó a definir el campo. También fundó la disciplina del comportamiento organizacional de la dinámica profesional y desarrolló el concepto de «consulta de procesos», que hace hincapié en que la función del consultor empresarial es ayudar a la organización a ayudarse a sí misma. En los últimos años, Schein se ha centrado en la cultura corporativa y el liderazgo_.

En marcado contraste con la retórica optimista que impregna el debate sobre el aprendizaje y el cambio corporativos, Schein es cauteloso con respecto a lo que las empresas pueden y no pueden lograr. El aprendizaje y el cambio que inevitablemente lo acompaña son un proceso complejo, advierte, y a menudo más una fuente de frustración que de logros para los grupos y las personas. Schein descarta la popular idea de que aprender es divertido; en cambio, se centra en la culpa y la ansiedad asociadas con el reaprendizaje radical y traza algunos paralelismos inquietantes entre el aprendizaje organizacional y el lavado de cerebro. En la siguiente conversación, Schein repasa sus trabajos anteriores con prisioneros de guerra estadounidenses en Corea para explicar lo que esas experiencias pueden enseñarnos sobre la dinámica interpersonal, el aprendizaje y la cultura corporativa.

Ayudó a lanzar el campo de la psicología organizacional, lo que luego llevó a su investigación sobre la cultura corporativa. ¿Qué despertó su interés por este campo inicialmente?

Para responder a eso, tendría que volver a mi propia infancia. Antes de los diez años, me mudé de Suiza a Rusia, de Checoslovaquia a los Estados Unidos. Adaptarme y prestar atención al comportamiento de las diferentes personas era una necesidad para mí, así que creo que es justo decir que me ha interesado entender cómo el grupo influye en el individuo toda mi vida. Pero lo que realmente despertó mi interés por aplicar la psicología social a los problemas prácticos de las organizaciones fue mi trabajo con prisioneros de guerra en Corea. Me doctoré en psicología social en Harvard bajo los auspicios del Programa de Psicología Clínica del Ejército de los Estados Unidos, así que tuve que devolver esa educación sirviendo tres años en el ejército regular. Resultó ser una verdadera suerte. Mientras investigaba sobre el liderazgo en el Instituto de Investigación del Ejército Walter Reed en 1953, el ejército envió a todos los psiquiatras, psicólogos y trabajadores sociales disponibles a Corea para ayudar con la repatriación de los miles de prisioneros de guerra. Era bien sabido que había ocurrido algo en Corea que el periodista británico Edward Hunter calificó de «lavado de cerebro», pero que yo preferí llamar «persuasión coercitiva».

¿Qué es la persuasión coercitiva?

La persuasión coercitiva se produce cuando las personas se encuentran en situaciones de las que no pueden escapar físicamente y se ven presionadas para que adopten nuevas creencias. En la época de la Guerra de Corea, los estadounidenses creían abrumadoramente que algunos de los soldados estadounidenses que habían colaborado con el enemigo y habían firmado confesiones falsas lo hacían porque habían sido torturados, drogados, hipnotizados o sometidos a algún misterioso condicionamiento pavloviano. Pero, de hecho, como se hizo evidente en las historias de estos presos, los chinos habían sido genios en la persuasión coercitiva. Manipularon magníficamente las fuerzas interpersonales para influir en el comportamiento. Si un líder era bueno para crear resistencia, por ejemplo, lo aislaban rápidamente. Los chinos controlaban por completo las comunicaciones. Censuraron todos los correos alentadores, dividieron grupos de amigos, difundieron información falsa a los presos, etc. La amenaza de violencia física pasó a un segundo plano. Por lo general, solo se utilizaba para castigar la falta de sinceridad o la falta de motivación de los soldados para aprender.

¿Qué importancia tuvo su trabajo en Corea para su trabajo posterior sobre las organizaciones y el aprendizaje?

Cuando dejé Walter Reed para buscar mi primer trabajo en el MIT, mi mentor Douglas McGregor me dijo: «Ed, lo contratamos para que fuera psicólogo social, no experto en gestión. Así que averigüe cómo se aplica la psicología social a lo que podría interesar a los directivos».

Resulta que a finales de la década de 1950, encontré el de William Whyte El hombre de la organización y la de Sloan Wilson El hombre del traje de franela gris— dos revelaciones de la vida empresarial estadounidense. Los directores, argumentaron estos autores, simplemente se clonaban a sí mismos y sofocaban toda creatividad. Tras leer estos libros, me di cuenta de que había muchos paralelismos entre lo que los comunistas chinos habían hecho con los prisioneros de guerra y la forma en que las empresas estadounidenses adoctrinaban a sus directivos. Por ejemplo, las empresas sabían que, para socializar a los empleados, primero tenían que ponerles esposas de oro (prestaciones de jubilación, planes de salud, etc.) para que no pudieran ni quisieran irse. Las empresas también tenían que aislar a los empleados individuales de sus vínculos sociales independientes. Así que enviaron a estas personas a campos de entrenamiento corporativos y las rodearon de los mensajes que querían transmitir.

Las similitudes se hicieron evidentes cuando di una charla en las instalaciones de General Electric en Crotonville, que se llamaba descaradamente «El centro de adoctrinamiento de GE». Y GE no fue el único que inició a su gente. IBM, por ejemplo, había creado un enorme programa de orientación para su organización de ventas. Todavía tengo un ejemplar del cancionero de IBM. Me impresionaron tanto los métodos de adoctrinamiento de estas empresas a finales de la década de 1950 que una vez se me ocurrió la loca idea de escribir un artículo en el que se comparara el Centro de Adoctrinamiento de GE, la prisión de Sing Sing y la Escuela Misionera de Maryknoll, todas ubicadas a pocos kilómetros una de la otra en Ossining, Nueva York. Aunque estaban emitiendo mensajes diferentes, las tres instituciones estuvieron muy involucradas en el adoctrinamiento. Según el contenido de los mensajes, lo llamó lavado de cerebro y lo deploró, o lo llamó aprendizaje y lo aprobó.

¿Las empresas siguen adoctrinando a su gente?

Sí, pero con más sutileza y sofisticación. En respuesta a la protesta pública por una mayor creatividad individual a finales de la década de 1950 y principios de la de 1960, las empresas convirtieron sus centros de adoctrinamiento en centros educativos. De hecho, IBM intentó recopilar todos sus cancioneros en un aparente esfuerzo por negar que alguna vez había defendido el canto grupal como parte de su socialización corporativa. En general, las empresas estaban más preocupadas por encontrar y retener el talento creativo que por lavarle el cerebro a ese talento para convertirlo en una sumisión leal. Pero entonces las compañías japonesas, coreanas y taiwanesas aparecieron en escena en las décadas de 1970 y 1980. Nos superaron al celebrar el adoctrinamiento, el espíritu empresarial y la subordinación individual al equipo, todas las cosas que habíamos condenado enérgicamente en los centros de trabajo estadounidenses en la década de 1960.

De repente, los negocios estadounidenses estaban en estado de shock. Los programas de cambio cultural estuvieron a la orden del día. Y en la medida en que estos programas requieren un compromiso compartido con los nuevos valores, así como el castigo para quienes se aparten de ellos, constituyen una persuasión coercitiva. Pensemos en GE. Jack Welch hizo que sus objetivos para GE no fueran negociables: si quería permanecer en la empresa, tenía que aprender lo que él quería que aprendiera. La fuerte socialización vuelve a estar de moda en las empresas estadounidenses, aunque nadie la llama así. Parece que hemos cerrado el círculo.

Sin embargo, ¿no es bastante extremo comparar el aprendizaje realizado en las empresas con el lavado de cerebro que se hace en los campos de prisioneros de guerra?

Bueno, para entender mejor la comparación, creo que ayuda volver al origen chino de la palabra «lavado de cerebro», que es xinao, o limpieza de la mente. Xinao era la manera de enseñar a la gente cómo dejar sus actitudes de clase media y adoptar un punto de vista proletario. Así que la idea de limpiar la mente es menos negativa para los chinos que para nosotros. Pero aun así implica que tiene que reemplazar algo que está ahí por algo nuevo. Por lo tanto, este proceso de sustitución implica la fuerza si el aprendizaje lo ha impuesto el empleador y no lo ha elegido el empleado.

Piénselo: una vez que haya establecido sus actitudes sobre el trabajo y la vida, no querrá cambiarlas particularmente. Simplemente no es un proceso alegre renunciar a sus valores y creencias. Si alguien viene e intenta cambiar su forma de pensar, es probable que se vaya a menos que esa persona pueda detenerlo de alguna manera. Aquí es donde la coerción entra en el proceso de aprendizaje grupal. Las organizaciones tienen todo tipo de formas de convencer a las personas de que se queden hasta que hayan aprendido lo que se supone que deben aprender. De nuevo, piense en las esposas doradas que mantienen a los empleados atados a la organización.

Pero no cabe duda de que la persuasión coercitiva utilizada en las empresas es bastante benevolente en comparación con las tácticas utilizadas en los campos de prisioneros.

Puede que lo parezca, pero muchas personas internalizan las prácticas coercitivas de una empresa, especialmente en las economías en las que no es tan fácil conseguir otro trabajo. Se asustan de hacer la jugada equivocada. Y lo que es más importante, siempre habrá un grupo grande de personas que estén dispuestas a pagar un precio elevado por la estabilidad. En los campos de prisioneros, 80% de las personas sobrevivieron a la terrible experiencia siendo pasivas. Por lo general, así son las cosas en las organizaciones: las personas aguantan las presiones coercitivas que antes venían del exterior (las directivas del CEO, por ejemplo), pero que ahora se han internalizado. Al final, la mayoría de las personas racionalizan el dolor y simplemente aprenden lo que se supone que deben aprender. Esa es la brillante visión detrás del comentario del politólogo Karl Deutsch, que se cita a menudo, de que el poder es la capacidad de no tener que aprender nada.

«En los campos de prisioneros [en Corea], 80% de las personas sobrevivieron a la terrible experiencia siendo pasivas. Por lo general, así es en las organizaciones».

¿Surgió un perfil en los campos de prisioneros de guerra de un «alumno ideal», alguien que cambia fácilmente a nuevos puntos de vista?

La investigación mostró que no se podía predecir quiénes serían los alumnos ideales, en este caso, los colaboradores. Cuando los militares estaban decidiendo después de la guerra qué prisioneros de guerra se habían resistido de manera heroica y cuáles habían colaborado con sus captores lo suficiente como para justificar un posible consejo de guerra, descubrieron que aproximadamente 5% a 10% de soldados estadounidenses cayeron en cada extremo de esa distribución. Pero, sorprendentemente, los que se resistían y los colaboradores tenían perfiles psicológicos similares: ambos grupos estaban compuestos por personas que sentían que tenían que tomar medidas en cualquier situación. Juntos, se diferenciaban de los 80 restantes% más o menos de presos que habían intentado sobrevivir permaneciendo pasivos. Curiosamente, no pudimos encontrar ninguna variable psicológica definitiva que distinguiera a los rebeldes de los colaboradores, pero la capacidad de resistencia, en cualquiera, parece depender en gran medida de la audiencia. En Corea, por ejemplo, pocas personas estaban dispuestas a hacer confesiones falsas si eso significaba caer en desgracia delante de otros miembros de su grupo. Es el vínculo social el que da a las personas la fuerza para resistirse, razón por la cual los chinos suelen aislar a las personas a las que quieren cambiar y por eso las grandes empresas tratan de hacer lo mismo.

Hasta ahora nos hemos centrado en la forma en que aprenden las personas. ¿Cómo aprenden las organizaciones?

La frase «organización de aprendizaje» se ha convertido en una etiqueta práctica para hablar de casi cualquier empresa. El hecho es que no sabemos mucho sobre el aprendizaje organizacional. Claro, sabemos cómo mejorar el aprendizaje de una persona o un equipo pequeño, pero no sabemos cómo intervenir sistemáticamente en la cultura para crear un aprendizaje transformador en toda la organización. Por ejemplo, hemos descubierto que muchas personas aprenden lo mismo no significa automáticamente que la organización en su conjunto esté aprendiendo. De hecho, lo que ocurre a menudo es que las clases de las personas las llevan en direcciones muy diferentes y, entonces, la organización tiene que coordinar sus esfuerzos por separado de forma coercitiva.

Un caso clásico de aprendizaje descoordinado ocurrió en Digital, que tuvo mucho éxito en sus primeros esfuerzos por enseñar a los empleados a pensar por sí mismos. Como resultado, Digital tenía tres proyectos distintos en marcha para construir un PC y hubo intentos heroicos de coordinar esos tres proyectos. Pero cada director de proyecto pensó que tenía la respuesta correcta, por lo que cada grupo de productos creó su propio ordenador. Al final, los tres esfuerzos fracasaron. Está claro que el aprendizaje transformacional requiere algo mucho más que un aprendizaje individual profundo. De hecho, uno de los mayores desafíos empresariales es encontrar algunos modelos de cómo toda una organización pueda aprender.

Parece dar a entender que el aprendizaje —tanto para las personas como para las organizaciones— se basa en el dolor y la coacción. ¿De verdad cree eso? ¿Qué hay de la imitación de los niños o la creatividad de los artistas?

Creo que todo aprendizaje es fundamentalmente coercitivo porque o no tiene otra opción, como es el caso de los niños, o es difícil reemplazar algo que ya existe por un nuevo aprendizaje. No olvidemos que el aprendizaje de los niños se basa enteramente en tener que negociar en un entorno que está casi totalmente controlado por otros. De hecho, la familia es probablemente el mejor ejemplo de adoctrinamiento que existe; gestionamos totalmente el entorno de los niños para poder imbuirlos del sistema de valores que queremos. En cuanto a la curiosidad intelectual, creo que es solo el producto de ansiedades anteriores.

Imagínese por un momento a una persona que es una excelente pianista. Podemos creer que esto se debe a que tiene un gran don musical. Pero apuesto a que, en algún momento, alguien hizo que esa persona sintiera que sería una ventaja para él practicar el piano. O puede que le hayan hecho sentir que desperdiciar un gran regalo era inmoral. Así que muy bien podría haber sido el miedo o la culpa lo que hizo que el músico empezara.

Eso suena muy pesimista. ¿Hay alguna manera de promover el aprendizaje sin toda la sangre, el sudor y las lágrimas?

No, porque hay una paradoja inherente en torno al aprendizaje: la ansiedad inhibe el aprendizaje, pero la ansiedad también es necesaria si es que se quiere aprender. Pero para entender esto, tendremos que hablar de algo que a los directivos no les gusta hablar: la ansiedad que implica motivar a las personas a «desaprender» lo que saben y a aprender algo nuevo.

Hay dos tipos de ansiedad asociados con el aprendizaje: «ansiedad por aprender» y «ansiedad por la supervivencia». La ansiedad por el aprendizaje proviene del miedo de probar algo nuevo por miedo a que sea demasiado difícil, a que parezcamos estúpidos en el intento o a que tengamos que dejar los viejos hábitos que nos han funcionado en el pasado. Aprender algo nuevo puede hacernos pasar a ser los desviados de los grupos a los que pertenecemos. Puede amenazar nuestra autoestima y, en casos extremos, incluso nuestra identidad.

No puede convencer a la gente de que deje de preocuparse por el aprendizaje; son la base de la resistencia al cambio. Y dada la intensidad de esos miedos, ninguno de nosotros probaría algo nuevo a menos que experimentara la segunda forma de ansiedad, la ansiedad por la supervivencia, la horrible comprensión de que, para lograrlo, tendrá que cambiar. Al igual que los prisioneros de guerra, los posibles alumnos sienten tanta desesperanza debido a la ansiedad por la supervivencia que, con el tiempo, se abren a la posibilidad de aprender. Pero ni siquiera este abatimiento es necesariamente suficiente. Las personas pueden permanecer en un estado de desesperación permanente.

¿Cómo pueden los líderes ayudar a sus seguidores a maximizar su aprendizaje y, al mismo tiempo, minimizar sus dificultades?

El principio básico es que el aprendizaje solo ocurre cuando la ansiedad por la supervivencia es mayor que la ansiedad por el aprendizaje. Por supuesto, hay dos formas de lograrlo. O puede aumentar la ansiedad por la supervivencia amenazando a las personas con perder su trabajo o valiosas recompensas, o puede reducir la ansiedad por el aprendizaje creando un entorno más seguro para desaprender y volver a aprender. El problema es que la creación de seguridad psicológica suele ser muy difícil, especialmente cuando se busca aumentar la productividad de la fuerza laboral al mismo tiempo. La seguridad psicológica también falta dramáticamente cuando una empresa está reduciendo su tamaño o siendo objeto de un cambio estructural importante, como la reorganización en redes más planas.

La mayoría de las empresas prefieren aumentar la ansiedad por la supervivencia porque esa es la forma más fácil de hacerlo. Y creo que ahí es donde las organizaciones se equivocan absolutamente. En la medida en que nuestras prácticas de gestión actuales hacen hincapié en el palo por encima de la zanahoria, las empresas se están resistiendo fuertemente al aprendizaje. Eso es muy predecible, porque en la mayoría de las organizaciones los directores intimidan a sus seguidores para que aprendan, o si no. Luego, cuando el último programa de cambio corporativo resulta ser solo otro caso en el que el gerente llora como un lobo y, como resultado, lo despiden, los empleados adoptan una actitud de esperar y ver qué pasa. Si los líderes realmente quieren que los trabajadores aprendan cosas nuevas, tienen que educarlos sobre la realidad económica de manera que sus mensajes sean creíbles. Cuando la dirección gana esa credibilidad, puede crear el tipo de ansiedad que lleva a un entorno de aprendizaje seguro.

En este sentido, es importante distinguir entre obligar a las personas a aprender algo que ven que necesitan aceptar (como nuevas habilidades informáticas) y pedirles que aprendan algo que les parece cuestionable. Siempre habrá ansiedad por aprender, pero si el empleado acepta la necesidad de aprender, el proceso se puede facilitar en gran medida con una buena formación, entrenamiento, apoyo grupal, comentarios, incentivos positivos, etc.

En las organizaciones, ¿qué crea toda la ansiedad que hace que comience el aprendizaje?

Cada vez hay más pruebas de que el verdadero cambio no comienza hasta que la organización se enfrenta a una amenaza real de dolor que, de alguna manera, frustra sus expectativas o esperanzas. Esta amenaza puede provenir de varios lugares internos, incluido el CEO, o puede provenir de la competencia. Sea cual sea su origen, esta amenaza de dolor crea altos niveles de ansiedad por el aprendizaje y la supervivencia, lo que, en última instancia, lleva a la organización a lanzar un programa de cambios importantes. No es sorprendente que a menudo sean el CEO y otros ejecutivos los que más se sienten amenazados por cualquier nuevo aprendizaje, ya que revela que su comportamiento es disfuncional. Sin embargo, me gustaría hacer hincapié en que, a menos que los líderes se conviertan ellos mismos en estudiantes (a menos que puedan reconocer sus propias vulnerabilidades e incertidumbres), el aprendizaje transformacional nunca tendrá lugar. Cuando los líderes aprenden de verdad, dan un buen ejemplo y ayudan a crear un entorno psicológicamente seguro para los demás.

¿Diría que el aprendizaje tiene que empezar por arriba?

En absoluto. El compromiso y el cambio en la cúpula sin duda aumentan las posibilidades de que el programa de transformación tenga éxito, pero si estudia casos de cambios importantes en las organizaciones, descubrirá que el aprendizaje la mayoría de las veces comienza con un grupo pequeño y solo se extiende gradualmente por toda la organización y, luego, hacia arriba. De hecho, es bastante común que las personas o los grupos pequeños den grandes pasos en su propio aprendizaje antes que el resto de la organización. Sin embargo, cuando esos alumnos comienzan a innovar, hacen que otras personas se pongan ansiosas y envidiosas, por lo que el sistema autoinmunitario de la organización los rechaza. De hecho, el aprendizaje individual puede ser peligroso cuando el sistema de valores y la cultura de la organización no tienen la suficiente libertad para permitir que las personas hagan lo que tienen que hacer. En esos casos, no debemos esperar que la organización fomente la creatividad individual, porque eso simplemente no es posible.

¿Cómo pueden los estudiantes innovadores protegerse a sí mismos de ser impulsados por la organización?

Como aprendimos de los prisioneros de guerra en Corea, la resiliencia suele ser la habilidad de hacerse invisible. En las organizaciones, los alumnos individuales mienten, hacen trampa, pasan a la clandestinidad; hacen lo que tienen que hacer para permanecer invisibles. Y en las grandes organizaciones, pasar a la clandestinidad no es tan difícil. Hay una historia maravillosa sobre el tipo que propuso por primera vez el proyecto de PC a la alta dirección de IBM. Tenía que obtener la aprobación de la junta para su proyecto y solo le dieron cinco minutos en el orden del día al final del día. No estaba contento con esto hasta que su jefe le dijo la suerte que tenía: «Como solo tiene esos minutos, van a escuchar lo que quieran oír y su proyecto se llevará a cabo». La implicación es que es posible que IBM nunca hubiera aprobado el proyecto si los altos directivos hubieran considerado detenidamente a los alumnos de las organizaciones.

Por cierto, los grupos son mucho mejores que los individuos para sobrevivir a las presiones coercitivas, como podemos ver en otra historia digital. Un grupo de ingenieros que trabajaba en un chip de ordenador acelerado no contó con el apoyo de varios altos directivos clave, que creían que los costes de desarrollo del chip eran excesivos y prefirieron asignar fondos a otros proyectos. Sin embargo, los miembros del grupo sobrevivieron encontrando otras fuentes de dinero dentro de la organización y desarrollaron el chip de todos modos. La propia ansiedad del grupo por la supervivencia fue suficiente para superar todo tipo de obstáculos organizativos.

Las personas y los grupos de una organización pueden aprender cosas nuevas que van en contra de la cultura de la organización y estas cosas nuevas pueden sobrevivir. Pero el punto crucial es que no se trata de un aprendizaje organizacional, porque la propia organización no aprendió nada. Si la organización en su conjunto quiere aprender, la alta dirección debe imponer de forma coercitiva nuevas creencias y prácticas a todos los miembros.

¿Qué pueden hacer los directivos con los empleados que se resisten a aprender?

Hay un montón de trampas aquí. Los directivos tienen que darse cuenta de que es importante no poner valor al aprendizaje per se, ya que hacerlo puede resultar disfuncional. Considere algo tan aparentemente inocuo como el aprendizaje que se supone que tiene lugar en las reuniones externas y en los programas de Outward Bound que muchas empresas patrocinan ahora. Estas empresas obligan a sus empleados a treparse a los árboles todo el día y luego a revelarse cosas personales por la noche. Es muy extraño pensar en un montón de personas sentadas alrededor de la fogata y confesando sus problemas y sus dolores conyugales. Estas actividades de creación de vínculos parecen una forma muy coercitiva de avergonzar a alguien para que sea lo más abierto posible y luego hacer que dé sus tripas. La idea, obviamente, es crear vínculos entre las personas para que se conviertan en un grupo mucho más fuerte, pero la camaradería puede tener un precio para la persona, que tal vez prefiera proteger su verdadera personalidad. Así que sí, el grupo ha aprendido algo. Pero ese aprendizaje fue forzado y el nuevo equipo resultante puede resultar disfuncional porque sus miembros no necesariamente son fieles a sí mismos. De hecho, hay ocasiones en las que las personas le hacen un enorme favor a la organización al negarse a aprender.

Otro ejemplo de aprendizaje inapropiado que me viene a la mente es la retroalimentación de 360 grados. En este proceso, se supone que los subordinados deben aprender a dar comentarios abiertos y honestos a sus jefes. Pero un grupo de ingenieros que entrevisté había decidido sabiamente no decirle ciertas cosas a su jefe porque sabían que era demasiado frágil para aceptar ese tipo de críticas. En cambio, hablaron más durante las reuniones y pusieron objeciones al comportamiento de su jefe «en tiempo real». Dar comentarios tan espontáneos ha demostrado ser muy eficaz. Resultó que los subordinados sabían mejor que el departamento de recursos humanos exactamente lo que tenían que hacer para hacer llegar el mensaje a su jefe.

Está claro que la cultura de una empresa ayuda a determinar qué tan bien aprenden las personas. ¿Cómo describiría el papel de la cultura corporativa en el aprendizaje y cómo pueden los directivos influir en ella?

El término «cultura corporativa» se usa mal y se malinterpreta con frecuencia. Hablamos de la cultura corporativa como si fuera algo que se puede moldear y moldear a voluntad. Pero la cultura es mucho más complicada que eso. Como mínimo, tiene en cuenta las suposiciones subyacentes que las personas dan tanto por sentadas que ni siquiera piensan en discutirlas, por ejemplo, las suposiciones sobre los objetivos de la organización y lo que la empresa ha aprendido de sus éxitos y fracasos a lo largo de los años. Es en este nivel cuando el término empieza a tener significado.

Está claro que cuando hablamos del cambio cultural en las organizaciones, nos referimos al aprendizaje transformacional. Las modas actuales incluyen crear un entorno de confianza y apertura genuinas; crear organizaciones planas en las que los empleados estén realmente empoderados; y crear equipos autogestionados. Un cambio de esta magnitud exige que las personas abandonen las suposiciones de larga data y adopten otras radicalmente nuevas. Y, como ya hemos dicho, este tipo de proceso de desaprendizaje y reaprendizaje es increíblemente lento y doloroso.

Cultura corporativa puede cambiarse. Un nuevo líder carismático, por ejemplo, a veces puede llegar con un mensaje que cambia la cultura muy rápido. Pero un cambio cultural importante suele llevar mucho tiempo, 25 años en el caso de Procter & Gamble. Ese es el tiempo que se tarda en forjar nuevas identidades y relaciones en todos los niveles de la organización. De hecho, un cambio cultural impuesto tiene que empezar con poblaciones completamente nuevas de personas que ya tienen las nuevas suposiciones deseadas o requerirá períodos dolorosos de persuasión coercitiva.

Puede que al lector le parezca exagerado comparar la persuasión coercitiva que se produjo en los campos de prisioneros coreanos con los intentos de un líder de instituir un programa de cambios importantes. Pero si ese líder se toma en serio la idea de cambiar las suposiciones y valores fundamentales de la empresa, entonces debería esperar niveles de ansiedad y resistencia comparables a los que vimos en los campos de prisioneros de guerra. La realidad es que las mismas técnicas de aprendizaje —ya sea que las llame persuasión coercitiva o lavado de cerebro— se pueden utilizar igual de bien para los objetivos que deploramos que para los objetivos que aceptamos. Pero no olvidemos tampoco que el uso del poder y la coerción al servicio del aprendizaje nos ha acompañado a lo largo de la historia. Deberíamos centrarnos en la validez de lo que intentamos enseñar. Si podemos justificarlo y si podemos hacer que las personas se sientan cómodas con el proceso de aprendizaje, la persuasión coercitiva no solo parece eficiente sino también totalmente legítima.