El lugar de trabajo alternativo: cambiar el lugar y la forma en que trabajan las personas

El 20 de septiembre de 1994, unos 32 000 empleados de AT&T se quedaron en casa. No estaban enfermos ni en huelga. Trabajaban a distancia. Los empleados, desde el CEO hasta los operadores de telefonía, formaron parte de un experimento en el que participaron 100 000 personas. ¿Su propósito? Para explorar hasta qué punto podría llegar una organización enorme para transformar el lugar de trabajo trasladando el trabajo al trabajador en lugar de que el trabajador vaya a trabajar.

Hoy en día, AT&T es solo una de las muchas organizaciones pioneras en lugar de trabajo alternativo (AW): la combinación de prácticas laborales, entornos y ubicaciones no tradicionales que está empezando a complementar las oficinas tradicionales. No es una moda pasajera. Aunque las estimaciones varían mucho, entre 30 y 40 millones de personas en los Estados Unidos trabajan ahora a distancia o desde casa.

¿Qué motiva a los directivos a examinar cómo pasan las personas su tiempo en la oficina y dónde más podrían trabajar? La razón más obvia es la reducción de costes. Desde 1991, AT&T ha liberado algunos $ 550 millones en flujo de caja, 30% mejora: eliminando las oficinas que la gente no necesita, consolidando otras y reduciendo los gastos generales relacionados. A través de un programa de AWS llamado Mobility Initiative, IBM ahorra más de$ 100 millones al año solo en su unidad de ventas y distribución de Norteamérica.

Otra razón es la posibilidad de aumentar la productividad. Los empleados del lugar de trabajo alternativo tienden a dedicar menos tiempo y energía a las rutinas típicas de la oficina y más a los clientes. En IBM, una encuesta a los empleados de la Iniciativa de Movilidad reveló que 87% creen que su productividad personal y su eficacia en el trabajo han aumentado significativamente.

Mitos sobre el lugar de trabajo alternativo

Muchos ejecutivos y empleados tienen creencias firmes, pero falsas, sobre el lugar de trabajo alternativo. Estos mitos pueden disuadir a las organizaciones de explorar los

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El lugar de trabajo alternativo también puede dar a las empresas una ventaja a la hora de competir por empleados con talento y altamente motivados, y mantenerlos. El presidente y COO de American Express, Kenneth I. Chenault, afirma que las iniciativas AW de AmEx ayudan a la empresa a retener a los empleados con experiencia, que encuentran especialmente atractiva la flexibilidad de trabajar desde casa.

Por último, los programas de AW están empezando a ofrecer oportunidades para captar los incentivos del gobierno y evitar costosas sanciones. Muchas comunidades están flexibilizando las normas de zonificación para que más residentes puedan establecer oficinas centrales. Además, las empresas cumplen con los requisitos de la Ley de Aire Limpio (y evitan fuertes multas) mediante estrategias laborales regionales con amplios componentes de AW. Por último, es posible que los códigos tributarios cambien para que más empleados puedan deducir los gastos de oficina en casa.

Los posibles beneficios están claros. Pero, al mismo tiempo, los programas de AW no son para todo el mundo. De hecho, estos programas pueden ser difíciles de adoptar, incluso para las organizaciones más adecuadas para ellos. Los comportamientos arraigados y los obstáculos prácticos son difíciles de superar. Y los desafíos de gestionar tanto los cambios culturales como las mejoras de los sistemas que requiere una iniciativa de AW son sustanciales.

¿Qué deberían pensar los altos directivos de los programas de AW? ¿Cuáles son los criterios para determinar si el lugar de trabajo alternativo es el adecuado para una organización determinada? ¿Cuáles son los errores más comunes de la implementación? Las lecciones aprendidas por los directivos que han lanzado estos programas con éxito y por los que tienen dificultades para hacerlo sugieren que el mejor punto de partida es con una comprensión clara de las muchas formas que puede adoptar un lugar de trabajo alternativo.

Una gama de opciones

Las diferentes empresas utilizan diferentes variaciones del tema AW para adaptar las nuevas disposiciones laborales a sus propias necesidades. Para una empresa, por ejemplo, establecer un lugar de trabajo alternativo puede significar simplemente que algunos trabajadores de diferentes turnos o horarios de viaje compartan escritorios y oficinas. AT&T determinó que, para algunos grupos de empleados, hasta seis personas podían usar el mismo escritorio y el mismo equipo que antes estaban asignados a uno. La empresa cuenta ahora con 14 000 empleados con escritorios compartidos.

Sustituir las oficinas privadas tradicionales por un espacio de planta abierta es otra opción. En estos acuerdos, una empresa suele ofrecer salas de equipo y estaciones de trabajo en áreas abiertas. Los servicios de direcciones gratuitas son una variación de ese formato. Como lo describe Jill M. James, directora de la iniciativa Creative Workplace Solutions de AT&T: «Se le asigna un centro, pero puede moverse y elegir varios entornos de trabajo durante el día. No tiene que iniciar sesión ni poner su etiqueta con su nombre en un espacio de trabajo específico. Y todo el mundo puede encontrarlo porque su teléfono, buscapersonas y ordenador van con usted».

Algunas empresas han adoptado el concepto de «hotelería». Al igual que en las otras opciones de oficinas compartidas, los espacios de trabajo del «hotel» están amueblados, equipados y cuentan con los servicios de oficina típicos. Los empleados pueden tener compartimentos móviles, archivadores o taquillas como almacenamiento personal; y un sistema informático envía las llamadas de teléfono y el correo electrónico según sea necesario. Pero los espacios de trabajo de los «hoteles» se reservan por hora, día o semana en lugar de asignarlos permanentemente. Además, un «conserje» puede ofrecer a los empleados apoyo logístico y de viaje. En su forma más avanzada, el espacio de trabajo del «hotel» se personaliza con fotos y recuerdos personales de las personas, que se almacenan electrónicamente, se recuperan y «colocan» en los escritorios de los ocupantes justo antes de su llegada y, después, se retiran en cuanto se van.

Las oficinas satélite son otra forma de lugar de trabajo alternativo. Estas oficinas dividen las instalaciones grandes y centralizadas en una red de lugares de trabajo más pequeños que se pueden ubicar cerca de los hogares de los clientes o de los empleados. Los satélites pueden ahorrar a una empresa hasta 50% en los costes inmobiliarios, diversifique el riesgo de sobreconcentración en un solo lugar y amplíe el grupo de posibles empleados. Algunas son carcasas, están escasamente amuebladas y equipadas solo con tecnología básica; otras están totalmente equipadas y con mantenimiento. Los satélites se encuentran generalmente en ciudades y áreas suburbanas relativamente baratas. La mayoría de las veces, tienen muebles y accesorios más simples y económicos que sus homólogos del centro.

El teletrabajo es una de las formas de lugar de trabajo alternativo más reconocidas. El teletrabajo, es decir, realizar el trabajo de forma electrónica donde el trabajador elija, generalmente complementa el lugar de trabajo tradicional en lugar de reemplazarlo. Sin embargo, en IBM, los teletrabajadores representan toda una unidad de negocio. Y en PeopleSoft, el teletrabajo es el estilo de trabajo dominante en toda la empresa.

El general Dennis J. Reimer, jefe del Estado Mayor del Ejército de los Estados Unidos, ofrece una visión convincente de lo que un ejecutivo puede hacer desde un lugar remoto. Reimer viaja con un portátil y se comunica de forma rutinaria por correo electrónico con 350 oficiales generales y 150 comandantes de guarniciones de todo el mundo. Mediante una red basada en la web llamada America’s Army On-line, que también incluye una sala de chat en la intranet similar a las que ofrecen los proveedores comerciales, Reimer puede plantear problemas a sus oficiales y recibir consejos sobre las decisiones clave, a menudo en cuestión de horas. «La red me permite ser productivo y estar al tanto de lo que sucede, esté en Washington o en el extranjero», afirma Reimer. «No solo ahorra gastos de viaje, sino que también permite el trabajo colaborativo en equipo más allá de las fronteras organizativas y geográficas de todo el mundo. Poco a poco, esto está cambiando la cultura, de una en la que «mi información es poder» a otra en la que «compartir es poder».

El general Reimer del ejército de los Estados Unidos recibe rápidamente consejos en línea de oficiales de todo el mundo.

Las oficinas centrales completan la gama de opciones de AW. Las empresas varían mucho en cuanto a sus enfoques de las oficinas centrales. Algunos simplemente permiten que ciertos empleados trabajen desde casa según su propio criterio y por su cuenta. Otros, como AT&T, IBM y Lucent Technologies, ofrecen ordenadores portátiles, líneas telefónicas exclusivas, soporte de software, unidades de impresión de fax, líneas de ayuda y todo el apoyo técnico en las instalaciones corporativas más cercanas. Una empresa importante va aún más allá al proporcionar a los empleados que trabajan desde casa un$ Una asignación de 1000 dólares para el mobiliario y el equipo que utilicen según su criterio.

La mayoría de las organizaciones consideran que una combinación de opciones de AW es mejor que un enfoque de talle único. De hecho, el concepto mismo de lugar de trabajo alternativo significa adaptar el programa a las necesidades específicas de la organización. La estrategia Creative Workplace Solutions de AT&T, por ejemplo, combina tres opciones: oficinas compartidas, teletrabajo y oficinas virtuales. Estas opciones se adaptan a casi todas las funciones de oficina de AT&T.

¿El lugar de trabajo alternativo es adecuado para su organización?

El primer paso para determinar si alguna o todas las opciones de AW que he descrito podrían funcionar para su organización es responder a unas preguntas básicas.

¿Se compromete con las nuevas formas de operar?

Por ejemplo, ¿está preparado para revisar las medidas de rendimiento según sea necesario para alinearlas con las nuevas formas de trabajar de los empleados? ¿Está preparado para una caída cultural a medida que sus empleados aprendan nuevas formas de conectarse entre sí desde lejos? ¿Se compromete a examinar sus políticas de incentivos y recompensas a la luz de las diferentes formas en que se puede completar el trabajo? Tenga en cuenta lo que dijo Kevin Rirey, director de marketing de IBM, sobre la medición del rendimiento y las recompensas en su unidad tras la creación de la Iniciativa de Movilidad: «Siempre hemos recompensado por los resultados, pero cuando se encuentra en un entorno de oficina tradicional y ve el esfuerzo que las personas dedican a un trabajo, es muy difícil no recompensarlas, al menos en parte, por ese esfuerzo. Ya no solemos hacer eso. Nos centramos mucho más en los resultados que en el esfuerzo. Pero es una transición difícil».

¿Su organización es informativa más que industrial?

Esta distinción se refiere a una filosofía y un estilo de gestión más que a un sector económico o a una base de clientes. Industrial en este contexto significa que la estructura, los sistemas y los procesos de gestión de la organización están diseñados para una interacción cara a cara intensiva y que los empleados permanecen arraigados en lugares de trabajo específicos. En un entorno así, la posibilidad de acuerdos de AW es limitada.

Las organizaciones de información, por el contrario, operan principalmente a través de comunicaciones de voz y datos cuando se trata de sus empleados y sus clientes. Informativo, como se usa aquí, no significa necesariamente alta tecnología. Pero sí significa que los directivos y los empleados están avanzando en la curva hacia la alfabetización de la era de la información, que se caracteriza por la flexibilidad, la informalidad, la capacidad de cambiar cuando es necesario, el respeto por el tiempo y las prioridades personales y el compromiso de utilizar la tecnología para mejorar el rendimiento.

Hasta hace poco, AT&T e IBM estaban entre las muchas empresas que los clientes y los analistas percibían como organizaciones industriales; es decir, las consideraban ligadas a la tradición, formales, burocráticas y lentas en cambiar. Como señaló el expresidente de AT&T, Robert Allen, en el Día del Teletrabajo de la empresa en 1994: «El trabajo es donde está el teléfono y es lógico que trabajemos como una organización basada en la telefonía. Sin embargo, cuando comenzó nuestra iniciativa, AT&T parecía una empresa anticuada, con horarios fijos, espacios caros y una jerarquía pesada». Cuando las dos empresas lanzaron sus programas de AW hace casi diez años, los directores de alto nivel ya habían empezado a reposicionar sus organizaciones como informativas.

¿Tiene una cultura abierta y directivos proactivos?

Una organización dinámica, no jerárquica y tecnológicamente avanzada tiene más probabilidades de implementar un programa de AW con éxito que una organización altamente estructurada e impulsada por comandos. Esa es la razón por la que muchas empresas nuevas y pequeñas —especialmente las que participan activamente en el negocio de la información o el comercio electrónico— utilizan las técnicas de AW con gran éxito y con pocos problemas de transición. Sin embargo, como hemos visto, incluso las organizaciones que se preocupan por la tradición pueden utilizar estas técnicas para eliminar los costes fijos y facilitar las mejoras del rendimiento. La clave es si los directivos de todos los niveles están abiertos al cambio.

Richard Karl Goeltz, vicepresidente y director financiero de American Express, comenta: «Es importante contar con un equipo multifuncional de altos directivos que promueva y apoye la iniciativa de oficinas virtuales desde el principio. En nuestro esfuerzo participaron tres departamentos: recursos humanos, tecnología y bienes raíces. Las personas del equipo deben estar entusiasmadas y no dejarse llevar innecesariamente por los enfoques tradicionales. Y hay que hacer que conozcan todos los temas clave, desde las formas en que se pueden redefinir las políticas corporativas para abordar los distintos tipos de problemas y oportunidades hasta las diferentes opciones para proporcionar mobiliario o subsidios a los empleados. Aun así, me mostraría escéptico en cuanto a si la gestión por decreto funcionaría muy bien. Es mejor poder decir: «Esta es una oportunidad para que pueda hacer su trabajo mejor, de manera más eficiente y económica. No tiene que usarlo, pero está aquí. Lo que he visto suceder en otros lugares, y estamos empezando a verlo en nuestras propias iniciativas, es que, una vez que un departamento bastante grande da el primer paso, otros lo siguen rápidamente».

¿Puede establecer vínculos claros entre el personal, las funciones y el tiempo?

Los programas de AW asumen que ciertos trabajos no dependen de ubicaciones y tipos de instalaciones específicos o que solo dependen de ellos una parte del tiempo. Para analizar si un programa de AW puede funcionar en su empresa, debe entender en detalle los parámetros de cada trabajo que esté considerando para el programa. ¿Qué función desempeña el trabajo? ¿El trabajo se realiza por teléfono? ¿En persona? ¿Por ordenador? ¿Todo lo anterior? ¿Cuánto tiempo necesita el empleado para estar en contacto directo con otros empleados, clientes y contactos empresariales? ¿La ubicación de la oficina es fundamental para el rendimiento? ¿Importa si el trabajo es de 9 a 5? ¿Es importante que otras personas puedan ponerse en contacto con el empleado de inmediato?

Los directivos que asumen que el lugar de trabajo alternativo solo es adecuado para los guerreros de la carretera de ventas se llevarán una sorpresa.

Si una masa crítica de funciones corporativas no puede funcionar en un entorno de AW, los beneficios potenciales pueden ser demasiado marginales en relación con la inversión y el esfuerzo necesarios. Pero los directivos que asumen intuitivamente que una iniciativa de AW se limita únicamente a los guerreros de la fuerza de ventas se sorprenderán; a menudo, más trabajos se adaptan a una forma de trabajo diferente de lo que al principio parece posible. Los ejecutivos de Dun and Bradstreet, por ejemplo, inicialmente pensaron que solo 5% de su fuerza laboral global podría participar en un programa de AW, pero se enteraron de que dos quintas partes de las funciones de la empresa (en las que participan la mitad de sus empleados) podían adaptarse con solo pequeños ajustes en las prácticas laborales.

¿Está preparado para un «retroceso»?

Como observa Lorraine Fenton, vicepresidenta de tecnología de la información de IBM Norteamérica, la mayoría de los «veinteañeros» que se incorporan a la fuerza laboral nunca han tenido una oficina privada, por lo que empezar su vida laboral sin una no es un cambio traumático. Sin embargo, para muchos empleados, la transición de los lugares de trabajo convencionales a los alternativos no es tan fácil. Los empleados que están acostumbrados a un entorno de oficina estructurado pueden tener dificultades para adaptarse a un horario mayoritariamente autodirigido, y los que están acostumbrados a trabajar al alcance del oído de muchos colegas pueden sentirse solos en un entorno remoto. Además, los mandos intermedios, que pierden la proximidad visual y verbal con sus subordinados directos, tienen que cambiar la forma en que se relacionan con esos empleados. De hecho, los mandos intermedios suelen resistirse más a un lugar de trabajo alternativo, en gran parte porque sienten que les están quitando las bases mismas de sus funciones.

¿Puede superar las barreras externas a un programa de AW?

Incluso si el trabajo se adapta a un formato AW y tanto los gerentes como los empleados están dispuestos a cambiar, es posible que existan barreras físicas y logísticas. Si el espacio es escaso en las casas de los empleados (por ejemplo, si muchos empleados viven en apartamentos pequeños), es posible que una iniciativa de AW que pida a las personas que trabajen desde casa no sea factible. Esta es una consideración clave en las ciudades estadounidenses y en la mayoría de los países del extranjero. En Japón, por ejemplo, simplemente no hay ningún espacio «provisional» en las casas de la mayoría de los empleados que pueda utilizarse como espacio de oficinas; para dar cabida a una iniciativa de oficina en casa allí, los empleados tendrían que sacrificar el espacio habitable. Organizar grupos focales para los empleados en las etapas de exploración y planificación de una iniciativa de AW puede descubrir esos problemas de manera eficaz.

La primera oficina compartida de AT&T

Richard S. Miller, vicepresidente de servicios globales (GS) de AT&T, dirige a unos 2000 profesionales de ventas y soporte que prestan servicios a las principales empresas y

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¿Invertirá en las herramientas, la formación y las técnicas que hacen que las iniciativas de AW funcionen?

Para aumentar las posibilidades de éxito de un programa de AW, todos los que participen deben contar con un conjunto completo de herramientas, la formación adecuada y el apoyo administrativo adecuado y flexible. ¿Se compromete, por ejemplo, a proporcionar software de ordenador estandarizado para las personas que trabajan en todos los lugares? ¿Asistencia técnica cualificada y accesible? ¿Dispone de los recursos financieros para hacer lo anterior?

Se llevan a cabo demasiados programas de AW con el apoyo parcial de la organización. Inevitablemente se producen confusión y frustración, sin mencionar las caídas de la productividad. Estos programas solo tienen un éxito marginal y, en última instancia, podrían fracasar. Cuando un empleado doméstico no puede comunicarse con otros empleados o clientes, acceder a la información correcta o acudir fácilmente a un servicio de asistencia para resolver un problema tecnológico, la iniciativa está destinada al fracaso. Como dice James, de AT&T: «La tecnología tiene que funcionar desde el principio. Cuando pide a la gente que ceda su espacio y todo lo que ello conlleva, les debe garantizar que los sistemas son impecables. Como los empleados son móviles, las herramientas que utilizan son su salvavidas. No pueden sobrevivir sin ellos».

Si ha respondido «sí» a las preguntas anteriores, podría considerar seriamente un programa de AW. El siguiente paso es ahondar en la economía de las iniciativas de AW.

Economía tangible e intangible

Como he sugerido anteriormente, la razón principal de los programas de AW es reducir los costes actuales y evitar los futuros. Para las organizaciones establecidas que tienen poco dinero, los ahorros que se obtienen al ceder espacio y hacer un mejor uso de lo que queda pueden empequeñecer la inversión necesaria en equipo y formación. Para las organizaciones jóvenes, un programa de AW puede ofrecer a los gerentes una alternativa viable a los costosos compromisos de arrendamiento a largo plazo.

Pero para la empresa típica, la economía del lugar de trabajo alternativo es más compleja y la decisión de adoptar un programa de AW se basa tanto —o más— en los intangibles como en las simples finanzas. Jerome T. Roath, director de gastos de infraestructura de IBM, afirma: «Los ahorros evidentes derivados de la reducción de los costes inmobiliarios pueden esconder mejoras cualitativas en la satisfacción de los empleados y el servicio de atención al cliente que son menos cuantificables pero no menos importantes y, al final, podrían justificar un programa [AW]».

Por otro lado, Goeltz, de AmEx, comenta lo que una empresa podría pensar sobre las ubicaciones satelitales: «En lugar de 2000 personas concentradas en un solo lugar, se podrían considerar 100 sitios con 20 personas cada uno en todo el país. Eso podría reducir enormemente los costes inmobiliarios. Pero habría otras cuestiones críticas que abordar. Por ejemplo, ¿proporcionaría la empresa cafeterías y gimnasios o, en cambio, proporcionaría subsidios para ayudar a las personas a pagar las suyas? ¿Y cómo se coordinan las actividades de recursos humanos en un grupo disperso?»

Los directivos deberían analizar la economía de un posible programa de AW desde tres perspectivas (la de la empresa, la del empleado y la del cliente) y sopesar los costes tangibles e intangibles con los beneficios respectivos. Los costes de configuración tangibles de la empresa incluyen el hardware, el software, la formación y cualquier equipo o mobiliario que suministre la empresa; los costes continuos incluyen las asignaciones, los gastos de teléfono y el soporte técnico. En las oficinas centrales, los empleados proporcionan su propio espacio y algunos, si no todos, del mobiliario y el equipo. Los costes intangibles para la empresa y sus empleados incluyen el tiempo dedicado a aprender nuevos hábitos de trabajo y formas de comunicarse con los compañeros y los clientes.

Además del ahorro inmobiliario, la organización se beneficia del aumento de la productividad, la contratación y la retención de los empleados, normalmente porque los empleados de AW tienen más tiempo profesional y más personal. En una unidad de AT&T, por ejemplo, el participante medio de AW ganaba casi cinco semanas al año al eliminar 50 minutos de viaje diario al trabajo. Los empleados de las oficinas centrales y otros lugares remotos también pueden ser más eficientes durante la jornada laboral, ya que tienen menos distracciones y menos tiempo de inactividad. Como señala James, de AT&T: «Cuando tengo 30 minutos entre reuniones, puedo cargar mi disco y ser productivo desde el primer momento». La satisfacción de los clientes también mejora: a medida que los clientes se sientan cómodos comunicándose con la organización de forma electrónica, pueden contactar con los empleados más rápidamente y recibir una atención más directa y personalizada.

Los beneficios intangibles incluyen un trabajo en equipo más estrecho y una mayor flexibilidad. El simple hecho de quitar las paredes que separan a las personas en las oficinas privadas tradicionales suele fomentar el trabajo en equipo. Stephen M. Brazzell, vicepresidente inmobiliario global de AT&T, afirma: «La conectividad entre personas y grupos se presenta de muchas formas, tanto físicas como electrónicas. Los que tienen oficinas compartidas nos dicen: «El nuevo acuerdo funciona. Realmente nos ayuda a comunicarnos de forma rápida y eficaz, porque estamos todos juntos. Hay una mejora definitiva en la comunicación y la comunicación significa productividad». Es más, las reuniones en un lugar de trabajo alternativo llevan menos tiempo porque los participantes gestionan mejor su tiempo; se reúnen no solo para discutir problemas, sino también para resolverlos.

El acto de quitar las paredes que separan a las personas en las oficinas tradicionales puede fomentar el trabajo en equipo.

Reimer, del ejército de los Estados Unidos, destaca la importancia de los beneficios intangibles en su organización, que está muy dispersa: «La mayor ventaja que he descubierto es que los líderes que están «lejos del asta de la bandera» en lugares como Bosnia y Corea tienen acceso directo a mí y a mis últimas ideas sobre muchos temas. A su vez, recibo comentarios del ejército de campaña tan rápido como los recibiría de mi personal en el Pentágono. Esto empodera a nuestro equipo de liderazgo y permite al ejército hablar y actuar con una sola voz en situaciones que cambian rápidamente».

Un beneficio intangible crucial de un programa de AW es el valor que los empleados atribuyen al aumento del tiempo y el control personales. Aunque suelen trabajar más horas e incluso tienen dificultades para salir de las oficinas en casa, los empleados de AW encuentran atractiva la promesa de flexibilidad, por lo que es más fácil contratarlos y retenerlos. Como dice Reimer: «Ahora estamos entrenando a los soldados cuando y donde es necesario. Esto no solo reduce los costes y mejora la preparación, sino que también reduce el tiempo que los soldados pasan fuera de casa y de la familia, una carga cada vez mayor debido a nuestros requisitos operativos y de entrenamiento intensivo. Esto nos ayuda a retener a los soldados de calidad y a sus familias».

El gráfico «Plan de trabajo creativo de AT&T» ilustra la evaluación de una empresa sobre su economía tangible. Durante los próximos cinco años, se espera que la iniciativa de AT&T genere ahorros anuales de casi$ 50 millones a medida que las personas se acostumbren al nuevo estilo de trabajo y lo aprovechen al máximo. Esto contribuirá sustancialmente al objetivo general de AT&T de reducir los costes anuales de ocupación en$ 200 millones. El plan comienza por definir la relación entre ocupantes y espacio de trabajo para cada tipo de oficina, los pies cuadrados y el coste por persona, y los ahorros y la rentabilidad esperados. Los trabajadores de oficinas compartidas y de oficinas virtuales utilizan entre un tercio y una décima parte del espacio corporativo que en las oficinas tradicionales. Con el tiempo, estos cambios podrían generar ahorros anuales de$ 5000 a$ 10 000 por persona. Para un grupo de 100 empleados que ocupen un espacio que cuesta$ 24 por pie cuadrado, los ahorros van desde$ 200 000 a$ 600 000 y la amortización oscila entre uno y tres años. James, de AT&T, autor del plan, estima que unos 34 000 empleados (una cuarta parte del total) podrían alojarse en entornos de Washington en 2003.

El plan de trabajo creativo de AT&T

El plan quinquenal de AT&T refleja el importante impacto de las iniciativas creativas en el lugar de trabajo en la reducción de los costes totales de ocupación. Los beneficios

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La experiencia de IBM en el lugar de trabajo alternativo es otro buen ejemplo de una relación coste-beneficio bien equilibrada. IBM comenzó a probar varias opciones de AW en 1989 para reducir los costes relacionados con el sector inmobiliario y explorar el uso de la tecnología para respaldar las ventas. Pero en 1993, la rentabilidad y la competitividad de la empresa habían disminuido hasta el punto de que se necesitaron cambios más fundamentales en la estrategia corporativa. En ese contexto, los primeros proyectos piloto se transformaron en una iniciativa principal en la organización de ventas y servicios de Norteamérica, una iniciativa diseñada para mejorar la capacidad de respuesta de los clientes, reducir los costes y aumentar la productividad.

Lee A. Dayton, vicepresidente de desarrollo corporativo y inmobiliario de IBM, recuerda: «Dos principios estaban y están en el centro de la iniciativa. En primer lugar, queremos reducir el tiempo de viaje de nuestros empleados. Cuando viajan de un cliente a otro, o de la oficina de IBM al cliente, no son productivos. En segundo lugar, si los empleados están en casa o en la oficina de un cliente, queremos eliminar la necesidad de ir a una oficina de IBM. Y si no van a trabajar en una oficina de IBM, queremos eliminar el espacio dedicado con todos sus gastos y servicios».

En la actualidad, toda la fuerza de ventas de IBM en EE. UU. puede operar de forma independiente de un lugar de trabajo tradicional. Más de 12 500 empleados han renunciado a sus espacios de trabajo exclusivos y otros 13 000 son capaces de funcionar de forma móvil. IBM también ha implementado iniciativas de movilidad, en las que participan unos 15 000 empleados en Asia, Europa y Latinoamérica. Por lo tanto, aproximadamente 17% de la plantilla total de IBM en todo el mundo está lo suficientemente equipada y formada para trabajar en formatos AW, y un tercio de todos los departamentos de la empresa tienen al menos algunos empleados móviles.

¿Los resultados? En 1992, la ocupación mundial y los gastos de Voice IT (es decir, los gastos de comunicación por teléfono) ascendieron a un total $ 5,7 mil millones. En 1997, el total había bajado 42% a$ 3.3 mil millones. Durante ese período, los ahorros inmobiliarios ascendieron a un total$ Mil millones solo de iniciativas de movilidad. Aún más revelador, los costes por persona en todo el mundo disminuyeron un 38%% desde$ 15.900 a$ 9.800 y la relación combinada entre los gastos de ocupación y TI de voz con respecto a los ingresos cayó del 8,8% a 4,2%—52% mejora. (Consulte el gráfico «La economía de la movilidad en IBM Norteamérica» para ver un desglose de estas medidas).

La economía de la movilidad en IBM Norteamérica

Toda la fuerza de ventas de IBM en EE. UU. puede operar de forma independiente a una oficina tradicional. Más de 12 500 empleados han renunciado a sus espacios de trabajo

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Como comenta Roath, IBM debe vigilar de cerca los cargos de Voice IT. Siguen siendo pequeños en comparación con los costes de ocupación y otros gastos de TI, pero podrían aumentar a medida que más personas opten por la movilidad. Aun así, Dayton afirma: «Los costes en los que se incurre con la movilidad (tecnología de la información, comunicaciones, costes inalámbricos) están bajando, mientras que los costes relativos de los bienes inmuebles siguen aumentando».

Dayton también señala que la clave del éxito es evaluar y gestionar la iniciativa teniendo en cuenta el objetivo empresarial final: «Justificamos los costes de nuestro programa basándonos en la reducción de los gastos, principalmente en el sector inmobiliario. Desde el principio, permitimos a los directores de empresas hacer el equilibrio entre el ahorro inmobiliario y las inversiones en tecnología. E insistimos en ahorrar más de lo que gastamos. Todos los ordenadores portátiles y teléfonos móviles que compramos para la iniciativa tenían sus costes justificados. También introdujimos un cuadro de mando mundial anual que calculaba los costes y los pies cuadrados por persona. El cuadro de mando se aplicaba a los departamentos de fabricación y desarrollo, así como a los de ventas y distribución. Publicamos los resultados internamente y, por supuesto, nadie quería ser el último».

De cara al futuro, John Newton, director de planes y medidas de TI de IBM, cree que los extraordinarios ahorros de costes de la empresa se estancarán: «El principal problema a corto plazo en la economía de la movilidad es que, a medida que más personas opten por la movilidad, seguimos necesitando una estructura de apoyo para ellas. Estamos llegando a un punto de rentabilidad decreciente, porque no podemos seguir sacando a la gente de las oficinas para siempre. Habrá beneficios de productividad, pero no ahorros en los costes de ocupación».

De hecho, cabe esperar que cualquier organización que adopte una iniciativa de AW alcance un nuevo nivel, con costes fijos más bajos, una mayor productividad y una mayor satisfacción de los empleados y los clientes de la que tenía antes. Sin embargo, al destinar parte de los ahorros a mejores equipos, soporte técnico e incluso a las comidas campestres de la empresa, la organización que se beneficie de las iniciativas de AW puede obtener más dividendos en cuanto al compromiso y la lealtad de los empleados.

Implementación de una iniciativa de AW

Si la economía es favorable, debería considerar la posibilidad de implementar una iniciativa de AW. Las siguientes directrices le ayudarán a trazar su rumbo.

Empiece con un proyecto piloto y no lo complique demasiado.

Se puede diseñar un programa de AW para pruebas piloto o para su implementación completa. La elección dependerá de muchos factores. Si una empresa está en una hemorragia, entonces tiene sentido lanzarla a gran escala: la necesidad de un cambio radical para reducir los costes se entenderá de forma clara y universal. Y si la empresa ya se dedica a la información, con un gran número de viajeros y trabajadores independientes, el riesgo de que no se implemente plenamente es bajo. Sin embargo, para la mayoría de las organizaciones, un programa de AW implica tantas innovaciones y se aparta de normas profundamente arraigadas que es esencial un enfoque gradual y experimental para poner a prueba lo que es aceptable y cambiar lo que no. Como no se trata de «seguir como de costumbre», se necesitará más tiempo y atención de la administración, personal con talento, consultores con experiencia y algunos gastos para garantizar el éxito.

Un enfoque gradual de un programa de AW es esencial para poner a prueba lo que es aceptable.

Es una buena idea empezar con funciones obvias, como ventas personales, telemarketing, ingeniería de proyectos y consultoría, en las que las personas ya trabajan con sus clientes por teléfono o en las instalaciones de los clientes. Estos empleados se autodirigen en gran medida y solo necesitan sus teléfonos y ordenadores portátiles para trabajar en un lugar de trabajo alternativo. Su contribución podría ser decisiva para garantizar el éxito del proyecto. De hecho, Dayton de IBM atribuye gran parte del éxito de la iniciativa de su empresa al hecho de que se trató de un esfuerzo de abajo hacia arriba. «Nos dieron instrucciones desde arriba sobre nuestros objetivos», explica, «pero nos adentramos profundamente en la organización para que el programa funcionara. Personas de nivel relativamente bajo ayudaron a planificarlo y la dirección local lo implementó. Los animamos a experimentar. Fue un esfuerzo impulsado por y para las personas que se iban a ver afectadas».

David House, presidente de Establishment Services Worldwide de American Express, inició una iniciativa laboral alternativa en 1993 con un proyecto piloto para 300 representantes de ventas y servicio de cuentas en 85 oficinas locales de los Estados Unidos. En 1995, solo se necesitaban 7 oficinas, los participantes estaban entusiasmados y los índices de satisfacción de los clientes habían mejorado. Basándose en ese éxito, se lanzó un segundo proyecto piloto en la sede de Nueva York, un desafío mucho más difícil. Alan Haber, director de proyectos de AmEx, afirma: «Los ahorros derivados de un programa de oficinas virtuales son mucho mayores en la sede que en las oficinas locales, ya que aquí contamos con mucho apoyo administrativo y de infraestructura. Pero también hay más resistencia a las oficinas virtuales. A mucha gente le gusta venir a este edificio y no quiere abandonarlo».

Cómo ven los altos ejecutivos de American Express el lugar de trabajo alternativo

Sobre las ventajas de un programa de AW, Goeltz comenta: Los beneficios se pueden obtener en términos de clientes, empleados y accionistas. En cuanto a los clientes, si una

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En las operaciones en el extranjero, los proyectos piloto pueden resultar especialmente valiosos porque permiten a la empresa la libertad de experimentar en un entorno en el que las diferencias culturales y físicas pueden ser profundas. Por ejemplo, un enfoque proactivo que funcione en los Estados Unidos puede resultar contraproducente o francamente destructivo en el extranjero. La mejor manera de fomentar el concepto AW es en situaciones a pequeña escala, en las que los líderes locales estén entusiasmados, los empleados estén dispuestos a innovar y el entorno laboral propicie el cambio.

Segmente la fuerza laboral que está considerando para el lugar de trabajo alternativo y evalúe la logística del nuevo acuerdo propuesto.

Ya sea que esté diseñando un proyecto piloto o lanzando un programa completo, el primer paso es dividir a los empleados objetivo en tres segmentos que definan sus vínculos con el lugar de trabajo: los que van a la oficina, los que viajan y los que son independientes. Es mejor agrupar a los empleados por puesto que por persona, y los puestos deberían analizarse con todo el detalle que permitan los datos. Determinar la logística de la forma en que los empleados trabajarán juntos cuando ya no estén arraigados en un entorno tradicional es una tarea más sencilla si tiene una idea clara de lo que hacen actualmente y de cómo y cuándo lo hacen. Se pueden aplicar varios formatos AW a cada segmento, por lo que cuanto más nítido sea el análisis, más fácil será diseñar un programa adecuado. Los siguientes criterios no son definiciones estrictas, sino directrices que cada organización debe adaptar a su propia situación.

Con destino a la oficina los miembros del personal pasan casi todo el tiempo en un solo lugar fijo y asignado, ya sea que trabajen solos o como parte de un equipo. Su lugar de trabajo normalmente se compone de oficinas privadas, estaciones de trabajo o «cubos» y salas de reuniones. Cuanto más agrupados estén estos espacios, mayor será la interacción en equipo, pero más difícil será garantizar la privacidad de las personas. Para los trabajadores que van a la oficina, el uso compartido del escritorio se puede utilizar en operaciones de varios turnos, donde los patrones de trabajo son predecibles. Por ejemplo, se podría asignar a dos o tres personas a la misma oficina o estación de trabajo durante los turnos diarios si funcionan las 24 horas del día, o hasta seis personas podrían utilizar el mismo espacio en diferentes días de la semana.

Impulsado por los viajes los miembros del personal dedican al menos la mitad del tiempo a visitar sitios fuera de las ubicaciones asignadas, normalmente para realizar transacciones y proyectos. De hecho, su desempeño se basa en gran medida en su capacidad de pasar el mayor tiempo posible fuera de la oficina, ya sea con clientes (para los de ventas y consultoría) o mientras trabajan en proyectos (para auditores e ingenieros). La tecnología puede liberar a estos viajeros casi por completo de los lugares de trabajo que se les han asignado, ya que necesitan tiempo cara a cara con clientes y colegas.

Independiente los empleados pueden configurarlo en cualquier lugar y en cualquier momento con un ordenador, un módem y una línea telefónica. A diferencia de los otros dos segmentos, estos empleados no necesitan estar presentes físicamente en ubicaciones específicas. No dependen del contacto directo con los clientes o los colegas, por lo que no necesitan espacios de trabajo exclusivos y preasignados. Los escritores, consultores y académicos son ejemplos tradicionales del trabajador independiente. Sin embargo, hoy en día, las personas que desempeñan muchas funciones pueden trabajar de forma independiente a pesar de ser miembros de grandes empresas interdependientes. Estas personas suelen preferir una oficina en casa para evitar interrupciones, estar cerca de sus familias y eliminar el tiempo, los gastos y el estrés de los desplazamientos. Los trabajadores independientes también disfrutan de la libertad de configurar su espacio de trabajo según sus gustos personales, una oportunidad que no se ofrece en la mayoría de los entornos corporativos, donde los diseños uniformes y el mobiliario estándar son la norma.

Asegúrese de que los directivos y los empleados tienen claros los objetivos de rendimiento y la forma en que se medirá el rendimiento.

En una oficina tradicional, comprobar el progreso diario de los empleados y modificar el curso de su trabajo es un proceso relativamente sencillo. Pero monitorear el desempeño de las personas que no puede ver es muy diferente. Es muy fácil para un empleado fundar durante algún tiempo sin que su gerente lo sepa. Fijar objetivos claros desde el principio y ponerse de acuerdo sobre una forma de supervisar el progreso y medir el rendimiento es fundamental para el éxito de cualquier empresa de AW. Como dice Karen Sansone, directora de soluciones alternativas para lugares de trabajo de Lucent Technologies: «Debe ponerse manos a la obra. ¿Hay alguna entrega? ¿Cómo sabe si el empleado o el departamento han hecho algo valioso? Para algunos tipos de empleados, el rendimiento se puede medir claramente. Para otros, no lo es. Al considerar diferentes grupos para el trabajo remoto, los gerentes se dan cuenta de que necesitan mejorar su comprensión de lo que hace su gente y centrarse en la productividad. El trabajo remoto obliga a los directivos a pensar detenidamente en el propósito y los resultados de cada trabajo».

Monitorear el desempeño de las personas a las que no puede ver no es fácil. Establezca objetivos claros desde el principio o sus empleados podrían fracasar.

Una vez establecidos los objetivos y las medidas, el desafío de la gestión pasa a ser adaptarse a un nuevo estilo de trabajo. Sansone continúa: «La gestión remota tiene que ver realmente con una forma de comunicación diferente. Por ejemplo, si un empleado de un lugar de trabajo tradicional tiene dificultades para alcanzar un objetivo, podría ir a la oficina del director y decir: «Tengo un problema. Necesito su ayuda. ’ O como gerente, se pondría en contacto con ellos de todos modos. En una oficina virtual, las personas aprenden diferentes métodos. En las oficinas convencionales, los empleados a veces esperan en la puerta para ver a sus supervisores para una reunión rápida. Es una pérdida de tiempo que no se encuentre en la oficina virtual. Es más, el director de la oficina virtual y el empleado fijan las agendas de sus conversaciones para que ambos estén mejor preparados».

Sansone y otros directivos están de acuerdo en que el contacto directo es esencial en el lugar de trabajo alternativo. «La evaluación del desempeño y las revisiones salariales deben hacerse cara a cara», afirma Sansone. «Gran parte del impacto de los directivos proviene de la sensibilidad ante las reacciones individuales y de la capacidad de evaluar el lenguaje corporal y las palabras, reacciones que simplemente son imposibles de interpretar por teléfono o correo electrónico».

Los gerentes de un entorno de AW, especialmente uno en el que los empleados trabajan a distancia, también deben prestar mucha atención a la gestión del tiempo. Cuando los empleados están en la oficina solo una vez a la semana o varias veces al mes, es fundamental que no desperdicien su tiempo. En una oficina convencional, cambiar la hora o el día de una reunión en el último momento puede resultar un inconveniente para los empleados; en una oficina virtual, puede generar disrupción en sus planes de trabajo para todo el día o algo peor.

Igual de importantes son las relaciones con los compañeros, tan importantes para cualquier carrera, que florecen automáticamente en la oficina convencional, pero que podrían atrofiarse en el lugar de trabajo alternativo. Joel W. Ratekin, director del programa de oficinas virtuales de American Express, describe el dilema del empleado: «Es una respuesta natural para un gerente coger a cualquiera que esté sentado en la oficina para apagar un incendio. El trabajador remoto puede ser aún más eficaz porque puede que esté más concentrado y pueda dedicar más horas al problema. Pero para que esa persona dirija o forme parte del equipo, el entrenador tiene que pensar en ponerse en contacto con él». Una unidad de AmEx utiliza un sistema de amigos en el que los trabajadores remotos tienen compañeros in situ con los que deben hablar todas las mañanas. Lo que hablen los empleados depende de ellos. La idea es mantener informado al trabajador remoto fomentando las charlas informales sobre nuevos clientes, ideas de productos, transiciones laborales y políticas de oficina, los mismos temas que involucran a las personas alrededor del enfriador de agua de una oficina convencional.

Entrénese tanto para la cultura como para la técnica.

Hay tantas cosas nuevas y diferentes en el lugar de trabajo alternativo que los gerentes deben reeducar a las personas sobre lo que antes eran aspectos intuitivos de la vida en la oficina: cuándo deberían trabajar, con qué frecuencia deben comunicarse, si hablar o escribir y qué decir cuando lo hacen. Desde pequeños, aprendemos a vivir en organizaciones en lugares determinados. En el lugar de trabajo alternativo, tenemos que aprender a estar dentro y fuera de la organización sin estar en ella; al mismo tiempo, tenemos que diferenciar nuestra vida laboral y familiar mientras estamos en casa. Los líderes expertos entienden que la cultura organizacional no puede darse por sentada en un lugar de trabajo alternativo porque las personas no están juntas físicamente para crearla. Pero en la práctica, no es fácil crear o mantener una cultura de oficina en ciertos formatos de AW, por ejemplo, cuando los directores y las personas que dirigen rara vez se encuentran cara a cara. Tampoco es fácil averiguar cuánto o qué poco debe participar un gerente para ayudar a los empleados a equilibrar los límites entre la vida laboral y familiar.

En el lugar de trabajo alternativo, los directivos y los empleados tienen que aprender a ser en y de la organización cuando no era en eso.

Merrill Lynch dirige un laboratorio de teletrabajo para aclimatar a los candidatos a un lugar de trabajo alternativo antes de que adopten formalmente el nuevo estilo de trabajo. Tras una exhaustiva preselección, los empleados pasan dos semanas trabajando en una oficina doméstica simulada. Instalados en una sala grande equipada con estaciones de trabajo en su edificio de oficinas convencional, los posibles teletrabajadores se comunican con sus gerentes, clientes y colegas únicamente por teléfono y correo electrónico. Si no les gusta esta forma de trabajar, pueden dejar los estudios y volver a su lugar de trabajo habitual. Hasta la fecha, casi 400 personas se han mudado con éxito del laboratorio de simulación a sus propias oficinas centrales. El laboratorio ha demostrado ser una forma viable de minimizar los riesgos de colocar a las personas en un lugar de trabajo alternativo.

Todas las organizaciones que he mencionado han desarrollado amplios materiales y técnicas de formación que se adaptan a sus necesidades y situaciones particulares. James, de AT&T, hace hincapié en lo básico de un curso de «entrenamiento de supervivencia»: ¿Cómo puedo reservar un espacio de trabajo? ¿Cómo puedo enrutar el teléfono y el buscapersonas? ¿Cómo accedo a la base de datos? Estas empresas también utilizan rituales para enseñar nuevas normas a los participantes de AW, especialmente a los que trabajan desde casa. Los rituales de Lucent incluyen tareas tan sencillas como escribir listas de tareas pendientes, vestirse para el trabajo, dar un beso de despedida a las personas dependientes cuando «salen» a la oficina al principio de la jornada laboral, luego ordenar el escritorio, transferir las llamadas, apagar el ordenador y ver las noticias de la noche al final del día. Estos rituales sustituyen a las rutinas tradicionales de la oficina, como las conversaciones matutinas, las pausas para tomar café e incluso el propio viaje al trabajo. También crean pausas entre el hogar y el trabajo que ayudan a mantener el equilibrio. Sansone, de Lucent, una «funcionaria local» a tiempo completo, cree que estos rituales son de vital importancia para los teletrabajadores, ya que vinculan las tradiciones de la oficina convencional con la nueva realidad de la oficina central.

Del mismo modo, los empleados de AW se adaptan al «teletrabajo» creando rituales que se adapten a sus nuevos horarios. Una oficina de Lucent ha creado un club de rosquillas los miércoles por la mañana donde los vendedores de oficinas virtuales vienen a charlar y tomar un café. Antes se reunían informalmente en el enfriador de agua para hablar sobre las ventas especialmente gratificantes o los problemas con los clientes. Ahora, dice Sansone, piensan de antemano en lo que quieren compartir con el grupo y en el tipo de comentarios que necesitan. James, de AT&T, ha diseñado una cafetería en un centro sin cita previa para fomentar las «colisiones casuales»: esos encuentros espontáneos que se producen en los que las personas se reúnen y se comunican. «También tenemos sillas tapizadas con mesas plegables que se colocan sobre su regazo para que pueda trabajar en ellas», afirma. «Es un entorno diferente, como volver a la universidad».

Eduque a los clientes y otras partes interesadas.

No espere que los clientes, los proveedores y otras partes interesadas entiendan su nuevo sistema de trabajo de inmediato. Así como los empleados necesitan tiempo para crecer, también lo necesitan sus socios externos. Se les debe dar la información y la hora para que se adapten. Así que antes de lanzar una iniciativa de AW, informe a los clientes y otras partes interesadas de lo que está sucediendo. Explique cómo la nueva forma de trabajar puede afectar a su contacto con la organización, haga hincapié en los beneficios que se beneficiarán del cambio y sea paciente.

David Russell, representante de marketing de clientes de IBM, afirma que sus clientes tardaron un poco en adaptarse, pero señala que ahora la comunicación es más eficaz que nunca: «No estoy tanto en la oficina, así que es más difícil ponerse en contacto conmigo en persona de inmediato. Al principio, creo que a los clientes les pareció frustrante. Pero ahora se dan cuenta de que nunca estoy a más de unos minutos del correo de voz y que puedo devolver las llamadas con bastante rapidez. Muchos de ellos se encuentran en situaciones similares, por lo que nos comunicamos mucho más por correo de voz. Y la gente ha aprendido que si no se ponen en contacto conmigo en persona, deberían dejar un mensaje muy específico sobre la naturaleza de su llamada para que pueda empezar a satisfacer sus necesidades de inmediato, en lugar de jugar a la etiqueta telefónica».

Vigile cómo los participantes equilibran su vida laboral con su vida familiar.

Si una de las principales razones por las que está implementando un programa de AW es para atraer y retener a los empleados que añadan el mayor valor a su organización, debe asegurarse de que son capaces de gestionar el equilibrio entre su vida laboral y su vida personal. Hacerlo requiere mucha honestidad por parte de ambas partes. En gran parte, la solución reside en la capacidad del empleado de trazar la línea entre el trabajo y el hogar y de estar seguro de que la línea está en el lugar correcto.

Los empleados de AW deben trazar una línea firme entre su vida familiar y laboral, y tener la seguridad de que la línea está en el lugar correcto.

Dos preguntas de la encuesta de IBM a sus empleados de AW son: «¿Qué tan bien equilibra su carga de trabajo y su vida personal?» y «¿Fomenta la empresa un entorno que le permita hacerlo?» Como dice Brad Geary, especialista en ventas de IBM Techline: «Incluso si la empresa fomenta un entorno de este tipo, la verdadera pregunta es: ¿qué tan bien usted ¿haciendo? Uno de mis compañeros de equipo está en San Diego y, a la hora de comer, sale a correr a la playa. Pero se siente culpable por estar fuera a disfrutar durante esa parte del día. La empresa puede hacer hincapié en el mensaje de que, mientras se compense de alguna otra manera y usted siga cumpliendo sus objetivos, está bien. Pero el empleado tiene que creérselo».

Jeffrey Hill, director de proyectos de IBM Global Employee Research, está de acuerdo en que la responsabilidad recae tanto en la empresa como en la persona. Hill vive en Logan, Utah, y trabaja a distancia con clientes internos en todo el país. Depende de un ejecutivo en Nueva York al que ve solo varias veces al año. Él dice: «En realidad, se trata de un cambio de mentalidad. Cuando leo los comentarios escritos en las encuestas a los empleados, los que han tenido éxito en la movilidad están entusiasmados con lo de «entrenar el equipo de fútbol de mi hija a las 3:30 de la tarde» o «desayunar con mi familia por primera vez en 15 años en IBM». Pero luego hay otros que dicen: «Siempre estoy en el trabajo. Tengo mi correa electrónica. Nunca soy libre’».

¿Qué se puede hacer en la cultura empresarial para ayudar a mantener un equilibrio saludable? «Recibimos muchas sugerencias que debemos evitar destacar el hábito de Lou Gerstner de llevar consigo maletas de trabajo a casa todas las noches», bromea Hill. Pero como él señala, la verdadera solución reside en un esfuerzo continuo tanto por parte del empleado como de la empresa para ofrecer un refuerzo positivo de forma continua, hasta que ambas partes se sientan cómodas con la nueva organización de trabajo.

Las organizaciones actuales están al borde de una nueva frontera: el lugar de trabajo alternativo ofrece una gran oportunidad de beneficiar tanto a las personas como a la empresa. Pero más allá de una frontera hay otra, lo que podríamos llamar paradoja de la movilidad. Dayton, de IBM, explica: «Hablamos de movilidad, pero la próxima frontera es la falta de movilidad. El lugar de trabajo alternativo, y toda la tecnología que lo permite, están cambiando la forma en que las personas colaboran». De hecho, estamos pasando de una era en la que las personas buscan conexiones entre sí a una era en la que las personas tendrán que decidir cuándo y dónde desconectarse, tanto electrónica como socialmente. Las organizaciones que llevan a cabo iniciativas de AW, especialmente las que tienen acuerdos de oficina en casa, deben tener en cuenta esa paradoja. Porque solo las organizaciones que equilibren los intereses individuales y corporativos desarrollarán todo el potencial del concepto.