Los 6 errores más comunes de las empresas en materia de innovación

El problema estaba claro. El equipo ejecutivo de una empresa de atención sanitaria al consumidor había llegado a la conclusión de que el auge de los nuevos competidores significaba que la empresa necesitaba mejorar su juego de innovación. La empresa había pasado las dos últimas décadas centrada en la implantación de procesos Seis Sigma en toda la empresa y estaba preparada para ejecutar las mejores y más inteligentes ideas.

Les aconsejamos que la solución del problema requería un conjunto de intervenciones cuidadosamente orquestadas en las que “combatiríamos los sistemas con sistemas”, asegurándonos de vincular una estrategia de innovación coherente con procesos de innovación sólidos, estructuras habilitadoras y trabajo para hacer que la cultura subyacente apoyara más los comportamientos y las mentalidades que impulsan la innovación con éxito.

Eligieron… spandex.

Un consultor en creatividad dijo que para señalar que era una nueva era en la organización, todos los altos ejecutivos debían vestirse de superhéroes de la innovación. Y eso fue todo. Sin recursos reservados para perseguir la innovación. Ni herramientas ni formación. Ni incentivos especiales. Ninguna definición de las áreas específicas en las que la empresa debía centrar su energía.

La única buena noticia para el equipo ejecutivo es que la “intervención” (que no tuvo ningún impacto, por supuesto) se produjo antes de que los smartphones fueran lo suficientemente ubicuos como para captar imágenes de vídeo. (Si esto les resulta familiar a algunos de ustedes es porque se lo mencionamos a un reportero de BusinessWeek en 2007, e IBM creó una serie de anuncios en los que aparecía el “hombre de la innovación”). No tenemos nada en contra del spandex, y creemos que la diversión y el juego tienen un gran papel que desempeñar en una cultura de la innovación. Pero la verdadera respuesta es seguramente más compleja.

Dado que la innovación es un problema a nivel de sistema, una solución puntual -intentar impulsar un cambio generalizado haciendo una sola cosa- es totalmente ineficaz. Equivale a intentar cambiar una escuela que fracasa, plagada de alumnos desinteresados, profesores agobiados y una infraestructura en ruinas, pintando las paredes de azul. Calmante, tal vez, pero con pocas probabilidades de tener un impacto real.

Hemos visto demasiados ejemplos de primera mano del equivalente de pintura azul en una pared decrépita de una escuela. Más bien, los líderes que esperan impulsar su capacidad de crecimiento a través de la innovación necesitan dirigirla estratégicamente de forma simultánea, perseguirla con rigor, dotarla de recursos de forma intensiva, supervisarla metódicamente y alimentarla con cuidado.

Está claro que esto no es tarea fácil. Muchos de los pasos en falso más comunes que vemos dar a las empresas encajarían perfectamente en el clásico de gestión de Steve Kerr, “La locura de recompensar A, mientras se espera B”. He aquí los seis errores más comunes que vemos:

Pedir a los empleados que generen ideas sin crear mecanismos para hacer algo con ellas. Los ejecutivos se dejan engañar a menudo por historias inspiradoras de ingenieros de empresas como 3M o Google a los que se les ocurren gérmenes de ideas en el 15-20% de su tiempo que destinan a proyectos paralelos. Si su organización dispone efectivamente de mecanismos para tomar fragmentos de ideas, procesarlos y convertirlos en innovaciones plenamente desarrolladas, abra por todos los medios la espita de las ideas. De lo contrario, lo único que creará es una larga lista de ideas que nunca van a ninguna parte y un cinismo organizativo considerable. Esto no significa necesariamente crear un departamento, pero como mínimo desarrolle un conjunto de criterios con los que juzgar las ideas y disponga de sugerencias sobre cómo se puede actuar sobre las mejores ideas.

Buscar respuestas sin definir problemas que merezca la pena resolver. Definimos la innovación como algo diferente que crea valor. Sólo se crea valor si se resuelve un problema que importe. Los ejecutivos suelen pensar que la mejor manera de estimular la innovación es eliminar las limitaciones, dejar que florezcan cientos o miles de flores. Los esfuerzos excesivamente fragmentados no dan como resultado más que un montón de flores desnutridas. Las limitaciones y la creatividad son amigos sorprendentemente cercanos. Los problemas pueden ir desde entrar en nuevos mercados hasta abordar preocupaciones cotidianas como el bajo compromiso de los empleados. Sean cuales sean, cuanto más específicos, mejor.

Instar a asumir riesgos mientras se castiga el fracaso comercial. “Si encuentro 10.000 maneras de que algo no funcione, no he fracasado”, dijo una vez Edison. “No me desanimo, porque cada intento erróneo descartado es a menudo un paso adelante”. De hecho, la literatura académica sugiere que casi todos los éxitos comerciales tuvieron un fracaso en algún punto de su linaje. Pero dentro de la mayoría de las empresas, trabajar en algo que “fracasa” comercialmente conlleva un estigma importante, cuando no un riesgo absoluto para la carrera profesional. No es de extrañar que la gente vaya a lo seguro. Eso no quiere decir que las empresas deban fomentar el fracaso. Cuando las personas hacen algo estúpido, o son descuidadas, o meten la pata en algo que tiene repercusiones dramáticas en la empresa, deben rendir cuentas absolutamente (¿se imagina a un cardiocirujano hablando con orgullo de los pacientes a los que ha matado?) El truco consiste simplemente en reconocer que en las primeras fases de la innovación lo que al principio parece un fracaso es cualquier cosa menos eso.

Esperar experimentos sin proporcionar acceso a un laboratorio bien surtido. Cada vez se entiende mejor que el éxito de la innovación se remonta a la experimentación disciplinada. Los líderes obsesionados con The Lean Star-up o libros afines suelen instar a sus equipos a desarrollar productos viables mínimos o a encontrar otras formas de crear prototipos de ideas rápidamente. De hecho, encontrar formas inteligentes de probar es fundamental para el éxito de la innovación, y esta disciplina va mucho más allá de los prototipos. Piense en lo que permitió a los hermanos Wright crear con éxito una máquina que permitía volar a los humanos. Mientras que la mayoría de los aspirantes a aviadores pasaban años construyendo prototipos de sus ideas y luego arriesgaban la vida para probarlos, los hermanos Wright volaban cometas y construían túneles de viento. Si sus innovadores no tienen los materiales para construir cometas, o el espacio para hacerlas volar - o si necesitan obtener 12 aprobaciones para hacerlo - no espere ver mucha experimentación.

Pedir un impacto rompedor sin asignar recursos al equipo A. Demasiadas empresas crean lo que podríamos llamar carteras Potemkin. Al igual que el príncipe ruso Grigory Potemkin impresionó a Catalina la Grande con pueblos que no eran más que fachadas, las empresas construyen bellas ideas sobre el papel sin tener en cuenta los recursos para convertirlas en realidad. La innovación es un trabajo duro. La gran mayoría de las empresas start-up fracasan, y eso con la dedicación incansable de un equipo que no tiene nada que perder. Si no dedica los recursos adecuados a sus mejores ideas, las está condenando al fracaso.

Exigir ideas disruptivas, sin reservar recursos para ellas. La esencia del famoso Dilema del Innovador de Clayton Christensen es que las empresas privilegian las inversiones para mantener el negocio de hoy sobre las que tienen el potencial de crear el negocio de mañana. En algunas dimensiones, esto es bastante racional. Al fin y al cabo, un dólar invertido en el negocio existente produce un rendimiento medible a corto plazo, mientras que un dólar invertido en un negocio inexistente promete rendimientos etéreos en una fecha futura difícil de precisar. Por supuesto, a largo plazo esa inversión disruptiva puede ser una mejor propuesta, pero si la empresa no ha reservado recursos específicamente para generar disrupción, siempre ganará el corto plazo.

Evidentemente, tiene mucho valor impulsar más ideas, fomentar la experimentación y crear avances. Pero tómese el tiempo necesario para pensar en los puntos de conexión lógicos dentro de su organización. Pensar a nivel de sistema le ayudará a maximizar sus posibilidades de impulsar el impacto. Y minimiza las posibilidades de verse obligado a vestir spandex.