Los 5 elementos de una cartera de liderazgo sólida

Paul Garbett para HBR

Las inversiones en el desarrollo del liderazgo tradicional suelen ser equivocado y una pérdida de dinero.

No es que el desarrollo en sí mismo no sea importante. En un estudio de Deloitte realizado en 7 000 organizaciones este año, el 89% de los ejecutivos calificaron» fortalecer la cartera de líderes» un tema urgente. Eso representa un aumento con respecto al 86% del año pasado y la tendencia tiene sentido. Las organizaciones ascienden continuamente a las personas a puestos directivos y esos nuevos líderes tienen dificultades con la transición. Para ayudarlas en sus nuevas funciones, las empresas gastan casi 14 000 millones de dólares al año en cursos, libros, vídeos, entrenadores, exámenes y programas de educación ejecutiva, y ese gasto aumentó un 10% el año pasado.

Pero hay pocas pruebas de que gran parte de esto funcione. Bárbara Kellerman de Harvard, Jeffrey Pfeffer de Stanford, y muchos otros expertos han señalado que el mercado del desarrollo está repleto de modas pasajeras (modelos de comportamiento ingeniosos y herramientas divertidas y atractivas) que en realidad no mueven la aguja.

En este momento, por ejemplo, el tema candente es el «liderazgo digital», que impulsa a las organizaciones a ser más innovadoras, iterativas y colaborativas a medida que desarrollan estrategias digitales para generar disrupción o transformar su negocio actual. La investigación de Deloitte con el MIT muestra que el 90% de los ejecutivos cree que sus empresas no se están «digitalizando» con la suficiente rapidez y el 70% cree que no tienen las habilidades necesarias para liderar este cambio. Así que están buscando formas de cultivar esas competencias y, en el proceso, de alimentar el mercado de desarrollo del liderazgo impulsado por la moda.

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Deberían dirigir su atención a otra parte. Para explicar por qué, compartiré algunos hallazgos de un estudio que mis colegas y yo acabamos de terminar en Deloitte. Encuestamos y entrevistamos a ejecutivos de más de 2000 empresas y les hicimos preguntas exhaustivas sobre cómo desarrollan a los líderes, cómo se gestionan sus empresas, cómo coordinan su trabajo y cuál es su cultura organizacional. Hemos comparado estos datos con docenas de indicadores financieros y de liderazgo, agrupando las empresas en cuatro grupos (que van desde los de bajo rendimiento hasta los de alto rendimiento). A diferencia de otros estudios en este sentido, no examinamos el desarrollo del liderazgo per se, sino que analizamos el impacto de las diferentes prácticas de gestión en el rendimiento empresarial en su conjunto.

Esto es lo que hemos aprendido sobre las empresas que tienen una sólida cartera de liderazgo y sólido desempeño financiero:

En primer lugar, se centran intensamente en la cultura. Hablan de ello y lo siguen. Los miembros de la empresa saben lo que significa y esto les da la libertad de liderar de formas diferentes pero complementarias. La cultura de GE, por ejemplo, se centra en la ejecución, la sencillez y la innovación. Y estos valores se refuerzan en todas las divisiones y departamentos, y cada vez que alguien asume un papel de liderazgo.

En segundo lugar, estas empresas creen en la gestión matricial y en la asunción de riesgos; ambos atributos predicen en gran medida los ingresos a largo plazo por empleado y el margen de beneficio bruto. Una organización matricial obliga a los líderes a colaborar más allá de las fronteras. Para ser eficaces, deben crear redes, pasar de un puesto a otro y fomentar un conocimiento profundo en toda la empresa. El crecimiento de los líderes en estas áreas se traduce en un crecimiento duradero para la empresa.

En tercer lugar, estas empresas creen en el aprendizaje a través de la exposición. Desarrollan líderes a través de las interacciones y las relaciones con sus colegas, los expertos en su campo y los clientes, y mediante el trabajo en nuevos contextos. En W.L. Gore, por ejemplo, todos los líderes son «patrocinadores» de otros; asumen la responsabilidad de exponer a sus equipos a tareas de crecimiento.

En cuarto lugar, estas empresas creen en el intercambio de conocimientos. Tienen reseñas posteriores a la acción, hablan de malas noticias y muestran rasgos de lo que llamamos una «cultura del aprendizaje». Son inclusivos y crean un entorno en el que todos pueden alzar la voz, de modo que los problemas salen a la luz rápidamente.

Y en quinto lugar, si bien estas empresas tienen «programas» de liderazgo, están integrados en el negocio y RRHH no opera por sí sola. Uno de los principales proveedores farmacéuticos incorpora a altos directivos de recursos humanos en cada unidad para garantizar que las conversaciones de liderazgo, los programas y las tareas continuas sean relevantes para la empresa, pero también se coordinen con otros esfuerzos de la empresa. Y estos socios de recursos humanos entran y salen de las unidades de negocio, por lo que todos tienen experiencia en liderazgo de línea.

Las organizaciones que siguen estas reglas básicas generan un 37% más de ingresos por empleado, tienen cuatro veces más probabilidades de ser eficientes (si se mide a través de la rentabilidad) y tres veces más probabilidades de ser líderes del mercado e innovadoras por naturaleza que las organizaciones con bajo rendimiento que estudiamos.

La industria de la formación de líderes a menudo nos vende «cosas» que no necesitamos comprar. Las herramientas más eficaces para crear líderes son la cultura, la gestión basada en redes, el aprendizaje mediante la exposición, el intercambio de conocimientos y un enfoque de recursos humanos impulsado por la empresa.