Las tres cosas que hacen que las empresas crezcan

El crecimiento crea complejidad y la complejidad es la asesina silenciosa del crecimiento. Esta paradoja explica por qué solo sobre una empresa de cada nueve ha mantenido un nivel de crecimiento rentable superior al mínimo durante la última década, y por qué El 85 por ciento de los ejecutivos culpan a los factores internos por su déficit, no a los externos fuera de su control. Las raíces del rendimiento sostenido comienzan en lo más profundo.

Nuestra investigación demuestra que, a pesar de sus muchas diferencias, la mayoría de las empresas que logran un crecimiento sostenible comparten un conjunto común de actitudes y comportamientos motivadores que normalmente se remontan a un fundador audaz y ambicioso quién acertó la primera vez. Las empresas que han crecido de forma rentable para crecer, manteniendo las características internas que las llevaron allí en primer lugar, a menudo se consideran insurgentes, que libran una guerra contra su industria y sus estándares en nombre de un cliente desatendido o que están creando una industria completamente nueva. Estas empresas poseen un sentido claro de la misión y el enfoque que todos los miembros de la empresa pueden entender y con el que se identifican (a diferencia de la empresa promedio, donde solo dos empleados de cada cinco dicen que tienen alguna idea de lo que representa la empresa). Las empresas que funcionan de esta manera tienen la capacidad especial de fomentar los profundos sentimientos de responsabilidad personal de los empleados (a diferencia de la empresa promedio, donde un Encuesta de Gallup demuestra que solo el 13 por ciento de los empleados dicen que están comprometidos emocionalmente con su empresa). Aborrecen la complejidad, la burocracia y cualquier cosa que se interponga en la ejecución limpia de la estrategia. Están obsesionados con los detalles del negocio y celebran a los empleados de primera línea, que tratan directamente con los clientes. En conjunto, estas actitudes y comportamientos constituyen un estado de ánimo que es uno de los grandes y más infravalorados secretos del éxito empresarial.

Lo llamamos la mentalidad del fundador.

En nuestros análisis, encuestas y entrevistas, hemos descubierto una relación sólida y constante entre los rasgos de la mentalidad del fundador en las empresas de todo tipo (no solo en las empresas emergentes) y su capacidad para mantener el rendimiento en el mercado, en la bolsa de valores y frente a sus pares. Desde 1990, hemos descubierto que los beneficios para los accionistas de las empresas públicas en las que el fundador sigue implicado son tres veces más que en otras empresas. Los de alto rendimiento más consistentes muestran los atributos de la mentalidad del fundador cuatro o cinco veces más que los de peor desempeño (consulte el gráfico de abajo). Además, hemos determinado que de aproximadamente una de cada diez empresas que logra una década de crecimiento sostenido y rentable, casi dos de cada tres se rigen por la mentalidad del fundador. Todos son números notables.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, las empresas pierden la mentalidad del fundador a medida que crecen. La búsqueda del crecimiento y la escala añade complejidad organizativa, acumula procesos y sistemas, diluye la sensación de insurgencia y crea desafíos para mantener el nivel original de talento. Este tipo de problemas internos profundos y sutiles, a su vez, conducen a un deterioro externo. El siguiente gráfico, basado en una encuesta mundial que hemos realizado a 325 ejecutivos, muestra el grado decreciente en el que los líderes de la empresa perciben la mentalidad del fundador en su propia empresa, según su tamaño.

¿De qué otra manera se pueden explicar las decepciones de las empresas que alguna vez dominaron sus negocios y parecían tenerlo todo: mercados en crecimiento, enormes fondos con capacidad de inversión, tecnologías propias, marcas más conocidas, liderazgo en sus canales? En la década de 1990, por ejemplo, Nokia llegó a la cima del mercado de teléfonos. Durante esa década, calculamos, la empresa obtuvo más del 90 por ciento de los beneficios mundiales del mercado y parecía estar a punto de mantener su liderazgo en los próximos años. Incluso estaba poniendo en marcha muchos de los elementos para los teléfonos inteligentes de próxima generación: había desarrollado algunas de las primeras tecnologías de pantallas táctiles pequeñas, era el líder mundial en venta de cámaras pequeñas, había aprendido a distribuir música y fue una de las primeras empresas en ofrecer correo electrónico gratuito en sus teléfonos. Sin embargo, de alguna manera, sobrecargada por su propio crecimiento y cegada por su creciente complejidad organizativa, la empresa no logró capitalizar sus ventajas y tomar la iniciativa en el desarrollo de teléfonos de próxima generación, a pesar de los llamamientos de algunos de sus propios ingenieros para hacerlo.

Adaptado de

• 

  La mentalidad del fundador: cómo superar las predecibles crisis del crecimiento

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  • Chris Zook
  • James Allen

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Nada de esto se debió a la falta de recursos u oportunidades. Nokia estaba en la cima de uno de los mercados en mayor crecimiento que el mundo haya visto y en la cima de uno de los mayores montones de dinero de la historia. Pero en lugar de pensar como un insurgente e invertir en el futuro, repartió dividendos del 40 por ciento y utilizó su efectivo para volver a comprar grandes cantidades de sus propias acciones. En tan solo unos años, Apple, Samsung y pronto Google se apoderaron del mercado de los teléfonos inteligentes, y Nokia, que alguna vez fue un modelo de innovación y pensamiento al estilo de los insurgentes, estaba en fuerte declive.

¿Cómo puede evitar el destino de Nokia? ¿Cómo puede mantenerse en la senda del crecimiento sostenible?

Empiece por evaluar las valoraciones de su empresa según los elementos de la mentalidad del fundador. Por su cuenta o con su equipo, haga esta encuesta. Para obtener los mejores resultados, entreviste a los empleados y clientes de primera línea para evaluar si su empresa adopta la mentalidad del fundador.

Con los resultados de las entrevistas, inicie conversaciones individuales con sus altos directivos y pregunte:

• ¿Entienden todos la misión insurgente de la empresa?
• ¿Nos centramos en empoderar o apoyar a la primera línea?
• ¿Pensamos y actuamos como los propietarios?
• ¿Compartimos la ambición de convertirnos en el insurgente a gran escala de nuestra industria?
• ¿Podemos aprender de los competidores, especialmente de los insurgentes recién emergentes, que encarnan mejor la mentalidad del fundador?
• ¿Cómo cambian las respuestas a estas preguntas nuestras prioridades empresariales?

No importa si su empresa está a décadas de la era de su fundación. Lo que queremos decir es que casi todas las empresas, en cualquier etapa de su vida, pueden beneficiarse de las actitudes y los comportamientos que forman la mentalidad del fundador. Las empresas jóvenes tienen que construir la mentalidad del fundador; las empresas más antiguas tienen que redescubrir o incluso redefinir eso.
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Este post es un extracto del libro Harvard Business Review Press La mentalidad del fundador: cómo superar las predecibles crisis del crecimiento._