Las 10 tendencias que tiene que tener en cuenta

Tras un año entero en plena crisis, los ejecutivos de empresa vuelven a mirar al futuro. A medida que vuelven a dedicarse al pensamiento estratégico, a muchos les sorprende la sensación de que el mundo ha cambiado: la agitación no fue simplemente otro giro del ciclo económico, sino una reestructuración del orden económico. ¿Es exacta esa impresión?

Para responder a esta pregunta, es necesario examinar las fuerzas subyacentes que dan forma al entorno empresarial y buscar discontinuidades. McKinsey & Company hace un seguimiento de las fuerzas más importantes, desde el crecimiento de los mercados emergentes hasta la evolución del papel de las empresas en la sociedad. Aquí analizamos cómo la crisis puede afectar a sus trayectorias y abordamos las implicaciones para la estrategia.

Sostenemos que algunas tendencias siguen por buen camino, pero están surgiendo incertidumbres en torno a otras. También vemos señales de la aparición de nuevas fuerzas, que exploraremos con más detalle en los próximos meses. El panorama general es el de un panorama empresarial alterado. Parece que no habrá vuelta al mundo anterior a la crisis.

Los recursos están sintiendo la presión

Justo antes de la crisis financiera, el aumento de la demanda de materias primas, desde energía hasta alimentos, provocó una fuerte subida de los precios. La recesión lo cambió. El petróleo crudo, por ejemplo, cayó de aproximadamente 140 a 40 dólares por barril en seis meses. Sin embargo, las restricciones fundamentales del lado de la oferta persisten y podrían empeorar si la crisis retrasa la inversión en la capacidad de producción. Según la profundidad y la duración de la recesión, la capacidad excedentaria del mercado petrolero podría volver a los niveles más bajos de 2007 (cuando los precios del petróleo crudo se dispararon) en algún momento entre 2010 y 2013. Mientras tanto, los recursos hídricos se ven sometidos a una presión cada vez mayor debido al crecimiento de la población, la industrialización y el cambio climático. Para 2030, el 40% del PIB mundial y el 85% de la población mundial estarán en regiones donde la demanda de agua supere a la oferta.

En este contexto, los estrategas deberían planificar un futuro de subidas de los precios de los recursos, volatilidad e incluso escasez. Google, por ejemplo, ha adquirido terrenos para parques de servidores cerca de fuentes de energía hidroeléctrica en el noroeste del Pacífico. Creemos que, en los próximos años», productividad de los recursos» (la producción obtenida con cada unidad de petróleo, energía, agua u otros insumos) pasará a ser fundamental para la competitividad de la empresa.

La globalización bajo fuego

De todas las tendencias que seguíamos antes de la crisis, la globalización parecía la más segura. Hoy, sin embargo, hay grandes e importantes interrogantes sobre algunos aspectos de la integración económica mundial.

Aunque el crecimiento en el globalización de bienes y servicios podría estancarse durante un período porque el comercio internacional ha caído junto con la demanda, es poco probable que se invierta. Hay poco interés político por una mayor liberalización comercial, por ejemplo, completando la ronda de negociaciones de Doha—pero un ataque frontal y total contra el comercio liberal amenazaría un gran número de puestos de trabajo, subiría los precios para los consumidores y pondría en peligro las perspectivas de recuperación económica. Si bien no se puede descartar una reacción populista, el resultado más probable es un aumento del proteccionismo en los márgenes y la recuperación del sistema de comercio mundial a medida que se recupere el crecimiento.

En cuanto al globalización del talento, la inmigración se ralentizará si los gobiernos endurecen las restricciones en respuesta a la preocupación popular por la pérdida de puestos de trabajo. Sin embargo, el envejecimiento de la población significa que muchos países occidentales acabarán quedándose sin trabajadores y los mercados emergentes seguirán produciendo una proporción cada vez mayor de graduados universitarios del mundo. Además, el incesante avance de las tecnologías de la información y las comunicaciones permitirá la distribución mundial del trabajo de conocimiento. En general, seguimos confiando en que el mercado mundial de talentos gerenciales y técnicos seguirá creciendo.

Globalización financiera es más vulnerable. Los observadores han argumentado legítimamente que el aumento de los vínculos entre los mercados mundiales permitía que los problemas se extendieran en cascada sin control. Podríamos ver, como la peor respuesta posible, una devolución de los controles de capital (que impiden la asignación de los recursos a sus usos más productivos), un aumento de los regímenes regulatorios incoherentes, las políticas financieras insulares y un entorno regulatorio que sofoca la innovación. El mejor de los casos sería una mayor transparencia en el sistema financiero mundial, una mayor coordinación entre la regulación y los bancos centrales y una mejora de los enfoques internacionales de la gestión del riesgo.

Por ahora, los estrategas deberían poner a prueba sus modelos de negocio en diferentes escenarios de globalización, como la circulación libre y justa de bienes y servicios, capital y talento a través de las fronteras; la circulación sujeta a regímenes regulatorios y tarifarios transfronterizos desiguales; y el comodín de la vuelta al proteccionismo generalizado. El objetivo de este análisis es descubrir las circunstancias en las que la conveniencia de ciertos centros de producción podría «cambiar» debido a las tarifas, el valor de las unidades de negocio extranjeras podría caer debido a las restricciones de capital o la capacidad de llevar a cabo las actividades principales, ya sea en el país o en el extranjero, podría disminuir como resultado de las restricciones a la circulación de personas.

Confianza en que el negocio se agote

La relación entre las empresas y la sociedad civil daba señales de tensión incluso antes de la crisis. Desde que comenzó la recesión, se ha producido una caída precipitada de la confianza. El barómetro de confianza de Edelman reveló que el 62% de los adultos en 20 países confiaban menos en las empresas en diciembre de 2008 que un año antes.

¿Por qué debería preocupar esto a los estrategas? Porque un entorno de baja confianza dificulta todo lo relacionado con hacer negocios. Para una empresa individual, la pérdida de confianza se traduce en mayores costes de transacción, menor valor de marca y mayores dificultades para atraer, retener y gestionar el talento. En última instancia, puede significar boicots, publicidad negativa y regulación no deseada. Para las empresas en general, la pérdida de confianza en los sistemas de gobierno corporativo basados en juicios podría provocar la imposición de sistemas basados en normas, lo que podría aumentar los costes de cumplimiento y reducir la flexibilidad (como ocurrió cuando se promulgó el reglamento Sarbanes-Oxley tras los escándalos de la recesión de 2000).

El imperativo estratégico para la mayoría de las empresas es hacer todo lo posible para recuperar la confianza de las partes interesadas y gestionar de manera más eficaz las relaciones con ellas. Esto empieza por arriba. Los líderes corporativos tienen que demostrar a la sociedad civil que entienden las preocupaciones populares y políticas relacionadas con la compensación de los ejecutivos, la gestión de riesgos, la supervisión de los consejos de administración y el tratamiento de los empleados que se enfrentan a despidos.

Recuperar la confianza también significa prescindir de la opinión de que el único objetivo de la dirección es aumentar el valor para los accionistas. Ampliar la lista de partes interesadas clave para incluir a los empleados, los clientes, los proveedores, las comunidades, la prensa, los sindicatos, el gobierno y la sociedad civil ayudará a las empresas a recuperar su credibilidad.

En Europa continental y Asia, este enfoque de múltiples partes interesadas ya está arraigado. Pero será un desafío para las empresas estadounidenses y británicas, que históricamente se han centrado más en los accionistas en la toma de decisiones, las prácticas de compensación y la gestión del rendimiento.

Un papel más importante para el gobierno

El aumento de la participación del gobierno en las empresas es una de las características más llamativas de la crisis. Los responsables políticos han promulgado enormes paquetes de estímulos, han apuntalado a las empresas que se tambalean y se han comprometido a realizar reformas regulatorias. Participan en decisiones que antes eran competencia de los directores y los consejos de administración. Las crisis anteriores provocaron cambios permanentes en el papel del gobierno, y es probable que esta haga lo mismo. Los directivos deberían revisar sus estrategias en dos frentes: primero, ayudar a dar forma a los nuevos regímenes regulatorios y prepararse para competir en virtud de ellos. En segundo lugar, reconozca que el sector público crecerá en importancia como uno de los principales clientes de muchos sectores debido al rápido aumento del gasto.

Sin embargo, más allá de la crisis actual, el aumento del déficit y el envejecimiento de la población apuntan a una futura crisis fiscal para muchos países. Los gobiernos se verán sometidos a una intensa presión para que presten servicios sociales a un coste menor. La asociación creativa entre los sectores público y privado será importante para hacer frente a este desafío.

La gestión como ciencia

Los datos, la potencia de cálculo y los modelos matemáticos han transformado muchos ámbitos de la gestión, desde el arte hasta la ciencia. Pero la crisis puso de manifiesto las limitaciones de ciertas herramientas. En particular, el mundo vio la locura de que los bancos, las compañías de seguros y otros se basaran en modelos financieros que asumían la racionalidad económica, la linealidad, el equilibrio y las distribuciones en forma de campana. A medida que se desarrollaba la recesión, quedó claro que los modelos habían fracasado gravemente.

Sería un error concluir que los directivos deberían volver a tomar decisiones únicamente por instinto. La verdadera lección es que las herramientas deben incorporar visiones más realistas del comportamiento humano (muy probablemente basándose en la economía del comportamiento, haciéndose más dinámicas e integrando los comentarios del mundo real) y que los ejecutivos de empresa tienen que utilizarlas mejor. Las empresas seguirán buscando, con razón, formas de explotar las crecientes cantidades de datos y potencia de cálculo. Al hacerlo, los responsables de la toma de decisiones de todos los sectores deben asumir la responsabilidad de analizar las cajas negras que suelen representar las herramientas cuantitativas avanzadas y de entender su funcionamiento, suposiciones y limitaciones.

Cambios en los patrones de consumo

Crisis o no, era inevitable que el crecimiento del gasto de los consumidores estadounidenses se desacelerara desde la tasa anual real del 3,4% de la que disfrutamos desde 1985. Las décadas de 1980 y 1990 fueron años de máximo consumo para los baby boomers, que ahora se jubilan, cuya ola de gastos se financió con una montaña de deudas. Gracias a la recesión, lo que habría sido una caída suave se ha convertido en una caída abrupta. Si bien el crecimiento del consumo volverá con el crecimiento económico, el envejecimiento de la población y el agotamiento de los ahorros de los hogares significan que es probable que el consumo estadounidense se expanda con menos rapidez que antes de la crisis.

Para los estrategas, la pregunta implícita es la siguiente: si EE. UU. ya no es el motor del consumo mundial, ¿asumirá ese papel otro país o región? Estos son dos escenarios posibles:

Asia podría convertirse en el nuevo centro de gravedad. China e India juntas tienen más de mil millones de personas cuyos ingresos están justo por debajo del nivel de la clase media. Cuando el crecimiento regrese a esa parte del mundo y esos hogares alcancen más de 20 000 dólares al año en ingresos disponibles (ajustados por la paridad del poder adquisitivo), se espera un auge del consumo discrecional. Si, como indican algunas previsiones, China se convierte en la tercera economía de consumo más grande del mundo (por detrás de la UE y los EE. UU.) en 2020, y la India en la quinta más grande (por detrás de Japón), tres de las cinco mayores economías de consumo serán asiáticas.

Como alternativa, el mapa del consumo podría convertirse en multipolar. Supongamos que el crecimiento continúa en China, la India y otros mercados emergentes, pero las políticas gubernamentales y los comportamientos arraigados desde hace mucho tiempo mantienen las tasas de ahorro altas y el gasto de los consumidores bajo. La UE, EE. UU. y Japón podrían entonces mantener sus posiciones como los tres principales mercados de consumo, pero con tasas de crecimiento del consumo más bajas. En este caso, el crecimiento del gasto mundial de los consumidores podría mantenerse por debajo de los niveles anteriores a la crisis durante años o incluso décadas.

Las estrategias dependerán del escenario que se materialice, pero por el momento las empresas deberían:

Prepárese para un crecimiento más lento a largo plazo del consumo mundial.

Las empresas que se han basado en un crecimiento fundamental del mercado, especialmente para los productos maduros, ahora tienen que luchar por la cuota de mercado o competir en nuevas categorías.

Traslade la inversión a Asia.

Es evidente que el consumo crece más rápido en China e India que en los mercados desarrollados.

Céntrese en los consumidores mayores.

Dentro de cinco años, más de la mitad de todo el gasto de los consumidores en EE. UU. lo realizarán consumidores mayores de 50 años, y la proporción de hogares mayores también aumentará en Europa y Japón.

Encuentre formas de ofrecer lujos con un presupuesto limitado.

Los presupuestos familiares más ajustados no significan aspiraciones más bajas. Nuestra investigación muestra que los consumidores agotados de las economías de lento crecimiento seguirán queriendo sentir que están viviendo una buena vida.

Asia en ascenso

Durante un tiempo pareció que los países asiáticos saldrían relativamente ilesos de la crisis, pero a finales del año pasado los flujos de inversión se agotaron, las exportaciones se desplomaron y los mercados bursátiles y la confianza de los consumidores se desplomaron. Entonces, ¿por qué pronosticamos un crecimiento económico continuo en Asia?

Sería difícil exagerar el poder de los motores fundamentales del crecimiento asiático. En primer lugar, las economías asiáticas han estado disfrutando de un período notable de «recuperación de la productividad», al adoptar tecnologías, prácticas industriales y formas de organización modernas, en algunos casos superando a la competencia occidental. Incluso en medio de la crisis, se prevé que el crecimiento de la productividad laboral china aumente del 7,7% en 2008 al 9,1% en 2009. En segundo lugar, las altas tasas de ahorro han impulsado la formación de capital, lo que ha permitido a las empresas y a los gobiernos invertir en la expansión de la producción. La combinación de más mano de obra productiva y más capital ha hecho subir el PIB. La crisis ha ralentizado este crecimiento, pero no lo ha detenido.

Por lo tanto, los estrategas deberían seguir invirtiendo en Asia, trabajando con socios locales cuidadosamente elegidos, fomentando relaciones sólidas con los gobiernos y adaptando los productos, las propuestas de valor, las estrategias de marketing, las operaciones y las cadenas de suministro a los mercados locales. Muchas empresas están empezando a saturar las principales áreas urbanas; la próxima frontera del crecimiento serán las ciudades más pequeñas e incluso los mercados rurales, lo que crea desafíos de distribución y servicio. Las organizaciones también están empezando a trasladar las actividades de I+D, innovación y diseño a la región.

La tendencia, por supuesto, contiene una amenaza para las empresas occidentales. Las potencias asiáticas como Haier, Chery y Tata tienen una gran experiencia en el suministro de productos de gran valor a un coste muy bajo a los exigentes clientes asiáticos de clase media. A medida que los consumidores occidentales se aprietan el cinturón, espere que estos y otros actores menos conocidos lleven sus propuestas orientadas a los valores a los mercados globales.

Las industrias están tomando una nueva forma

Aproximadamente uno de cada tres líderes del sector fue derrocado durante la recesión anterior, ya que los atacantes utilizaron la recesión en su beneficio. Las grandes adquisiciones recientes en sectores como el farmacéutico y la tecnología de la información sugieren que la actual caída no será diferente.

Nuestra investigación muestra que, si bien todas las empresas de un sector suelen sufrir durante una recesión, la brecha de rendimiento entre los rivales fuertes y débiles tiende a ampliarse. Esto da a los jugadores fuertes más oportunidades de remodelar su entorno competitivo. La forma de remodelar diferirá según el sector. En la electrónica de consumo, por ejemplo, es posible que veamos a pequeños actores utilizar modelos de negocio basados en redes para desagregar aún más la cadena de valor y competir con éxito con los gigantes del sector. En los automóviles, la tendencia se inclina con fuerza hacia la consolidación.

Es importante recordar que pocas estructuras industriales permanecerán intactas por la crisis. Los directivos deben estar preparados para jugar a dos velocidades: aprovechar las oportunidades inmediatas que presenta la recesión, especialmente en las fusiones y adquisiciones, y al mismo tiempo examinar cómo pueden dar forma a la evolución de la estructura de su industria a largo plazo.

La innovación avanza

La inversión comercial en I+D y nuevas empresas se ha ralentizado, pero la recesión no altera el «margen» de innovación en campos como la tecnología de la información, la biotecnología, la nanotecnología, la ciencia de los materiales y la energía limpia. El progreso continuará, aunque la comercialización total de los descubrimientos se retrase durante algún tiempo.

La implicación para los ejecutivos es clara: a pesar de la escasez de recursos, hagan todo lo que puedan para proteger el gasto en I+D. No dude en mejorar la eficiencia (consolidando los centros de investigación, racionalizando las carteras de proyectos y reevaluando los acuerdos de licencia), pero utilice el dinero liberado para redoblar la apuesta por inversiones prometedoras para un mundo posterior a la crisis.

Las investigaciones muestran que las empresas que invierten de forma anticíclica en I+D durante las recesiones tienden a superar a sus competidores en las fases alcistas. Tenga en cuenta, por ejemplo, que el resurgimiento de Apple como fuerza en la tecnología de consumo se vio impulsado por la I+D realizada de 2001 a 2003, a pesar de la fuerte caída de las ventas y los márgenes. Esta apuesta dio sus frutos generosamente, ya que puso al iPod en el panteón de las innovaciones que cambiaron las reglas del juego nacidas en tiempos difíciles, junto con los avances de la era de la Depresión, como el nailon y el motor a reacción.

La estabilidad de precios en cuestión

Durante las últimas tres décadas, las empresas se acostumbraron a un entorno de precios generalmente estables, al menos en los países desarrollados. Sin embargo, recientemente los directivos se han visto obligados a cuestionar esta suposición básica. Para muchos, la amenaza inmediata es la deflación, ya que el exceso de capacidad ejerce una importante presión a la baja sobre los precios de todo, desde los productos frescos hasta los materiales de construcción. Sin embargo, los esfuerzos del gobierno por frenar la crisis e impulsar el crecimiento económico han aumentado la posibilidad de que la inflación se apodere. En palabras del exvicepresidente de la Reserva Federal, Alan Blinder: «En algún momento, y sin saber el momento, la Reserva Federal tendrá que destruir todo el dinero que está creando». Los precios de los bonos vinculados a la inflación demuestran que los inversores son muy conscientes del riesgo. Cuando el crecimiento económico se restablezca, los bancos centrales tendrán que contener las fuerzas inflacionarias sin ahogar la recuperación, un delicado equilibrio que será aún más difícil en un contexto de aumento de los precios de las materias primas.

Aunque el riesgo de inflación ha aumentado claramente, es demasiado pronto para llamarlo tendencia. A diferencia de los mercados laborales de la década de 1970, cuando la inflación de dos dígitos se vio impulsada por un espiral salario-precio, los de la mayoría de los países actuales son flexibles. En lugar de intentar pronosticar con precisión la inflación o la deflación (una tarea imposible), las empresas deberían centrarse en cómo podrían gestionar la inestabilidad de los precios. Es un buen momento para revisar los contratos con los proveedores, los acuerdos salariales, las políticas de precios y las estrategias de cobertura para determinar dónde pueden estar los peligros.

La clave es mantener la flexibilidad, mantener la cautela en los compromisos a largo plazo tanto de compra como de venta y (siempre que sea posible) crear vínculos entre los costes de los insumos y los precios de venta. En un entorno inflacionario, no vale la pena quedar atrapado entre el aumento de los precios a corto plazo de los insumos y los contratos con los clientes a largo plazo con precios fijos. En un entorno deflacionario, ocurre lo contrario. De cualquier manera, la función de compras adquiere una importancia estratégica. Las empresas que no hayan perfeccionado sus prácticas de compra ahora considerarán que hacerlo es una prioridad.