La mayor fortaleza de Thatcher era su mayor debilidad

Mañana, en su ceremonia fúnebre, recordaremos a Margaret Thatcher tanto por su estilo de liderazgo como por su política polarizante; de hecho, ambas son casi idénticas. La esencia del liderazgo de Thatcher era su estilo firme, tenaz y decidido, que se asocia más a menudo con los revolucionarios que con los conservadores. Como jefa del Partido Conservador, atacó el status quo y se mantuvo firme al impulsar su agenda a través de la oposición. Son precisamente esas cualidades las que la convirtieron en la política británica más influyente desde Winston Churchill.

Sin embargo, tal como hemos descubierto en nuestras décadas de experiencia consultando a altos directivos, incluidos los directores ejecutivos de grandes empresas, los mayores puntos fuertes de Thatcher también eran sus mayores puntos débiles.

El liderazgo se define a menudo en términos de opuestos: autocrático contra democrático, orientado a las tareas contra orientado a las personas, a corto contra largo plazo. Una dualidad fundamental —más evidente en el caso de la primera ministra Thatcher— se refiere al estilo interpersonal del líder: el enfoque asertivo y contundente frente a un enfoque participativo y habilitador.

La mayoría de los líderes entienden intelectualmente la naturaleza complementaria del liderazgo contundente y habilitador. Sin embargo, descubrimos una y otra vez que pocos líderes son capaces de integrar ambos conjuntos de comportamientos en su propio repertorio. En cambio, se inclinan hacia un lado u otro y se arriesgan a llevar ese enfoque a tal extremo que reduce el enfoque complementario a un vacío. Todos hemos visto líderes duros y contundentes que se hacen demasiado fuertes y disminuyen la capacidad de otras personas para contribuir. Y todos hemos visto la otra cara, cuando una persona que lo apoya parece incapaz de tomar las decisiones difíciles y buscar resultados.

Es una propuesta que asusta a la mayoría de los líderes que las mismas cualidades que han sido fundamentales para su éxito pueden convertirse en las mayores amenazas para sus carreras, como explicamos en Teme sus puntos fuertes. Esto plantea una elección que todo líder debe tomar, aunque la mayoría no lo piense mucho: ¿Debería seguir jugando con sus puntos fuertes y arriesgarse a exagerar, o desarrollar otras capacidades en las que las probabilidades de éxito son inciertas? Tomemos la historia de Thatcher como estudio de caso:

Margaret Thatcher era, como dijo el editor sénior de HBR, David Champion, un luchador. Fueron su característico valor, determinación, seguridad ideológica y desprecio por la política de consenso lo que impulsó sus logros políticos — privatización y la revitalización de la economía británica, el rechazo total del experimento socialista, de pie a la tiranía de la Unión Soviética. Se ganó tanto respeto en el escenario mundial que Gran Bretaña pudo ejercer una gran influencia en todo el mundo, ganándose nada menos que El presidente de los Estados Unidos, Ronald Reagan como firme defensor.

Pero fue exagerar esos puntos fuertes lo que convirtió a Thatcher tan divisivo. Podría ser obstinada, testaruda, intransigente; como llamó The Economist» un fanático del control principal.» Su espíritu de lucha la dejó con un gabinete que había aprendido la lección demasiadas veces: no tenía sentido contradecirla o desafiarla. Se negó a sí misma una oposición leal, una fuerza contraria para mantener su honestidad, desafiar la forma de pensar, poner a prueba ideas y aumentar la comprensión. Thatcher se enfrentó a una oposición sana dentro de su bando de la misma manera que se enfrentó a la oposición de sus rivales: salió balanceándose.

«Debo decir que la adrenalina fluye cuando realmente salen a pelear contra mí y yo me defiendo», ella dijo una vez, «Me quedo ahí y digo: ‘Vamos, Maggie, está completamente sola; nadie puede ayudarla’. Y me encanta».

Fue su falta de voluntad para tener en cuenta otras opiniones y su negativa a dar marcha atrás en lo que parecía un tema nacional relativamente menor —un nuevo sistema de impuestos locales llamado impuesto electoral— eso la llevó a la caída política. Incluso cuando los principales ministros del gabinete le advirtieron que la medida sería contraproducente, siguió luchando, cruzando la línea entre la condena y la rigidez. Poco después, protestas públicas violentas entró en erupción y ella el índice de aprobación se desplomó al 20 por ciento, el más bajo de la historia británica. Al final del año, se vio obligada a dimitir. John Major, su sucesor, eliminó rápidamente el impuesto electoral en favor del impuesto municipal que aún existe en la actualidad.

Bien, el consejo directo para los líderes contundentes como Margaret Thatcher es que tienen dos opciones: pueden aprovechar a veces su gran habilidad para adoptar posturas firmes y mantenerse firmes, es decir, elegir sus batallas de forma más selectiva. También pueden hacer lo contrario de lo que se les da bien (permitir que un asesor o grupo de asesores de confianza influya en ellos) para ayudar a mantener sus peores tendencias bajo control. Admito que para los que se hacen a sí mismos, como Thatcher, cuya experiencia de vida les ha enseñado que solo pueden contar consigo mismos, es contrario a la intuición. Aun así, lo hemos visto hecho. Los tigres pueden cambiar sus galones, al menos lo suficiente como para no meterse en problemas.

Pero esta es nuestra pregunta para usted: ¿Y si la primera ministra Thatcher hubiera aprendido a ser más abierta a la influencia y selectiva a la hora de elegir sus batallas? ¿Podría haber tenido el enorme impacto que sin lugar a dudas tuvo, pero con una salida quizás más elegante del cargo? ¿Se habría recordado su legado de otra manera: más firme que rígida, más fuerte que obstinada, menos polarizante y divisiva?