Tesla no es tan disruptiva como podría pensar

En otoño de 2014, un inversor contactó con el profesor de HBS, Clayton Christensen, para hacerle una impugnación amistosa. Christensen es mejor conocido por su teoría de la innovación disruptiva, que describe cómo las empresas que introducen productos rudimentarios pueden, con el tiempo, superar a las empresas establecidas al mejorar sistemáticamente los productos hasta que satisfagan las necesidades de los principales consumidores, generalmente a precios bajos. El inversor, accionista de la empresa de vehículos eléctricos Tesla, sugirió que el fundador de Tesla, Elon Musk, está creando un nuevo modelo de disrupción, en el que los productos comiencen por la gama alta y bajen. Durante sus 10 años de historia, Tesla solo fabricó 59 500 coches, la mayoría de los cuales cuestan más de 100 000 dólares. Pero espera lanzar un modelo a finales de 2015 con un precio fijo de unos 70 000 dólares, y en 2017 tiene previsto lanzar uno por 35 000 dólares. Musk habla abiertamente sobre su objetivo: crear un vehículo eléctrico asequible para el mercado masivo que sustituya a los coches que funcionan con gasolina.

Era el tipo de desafío que le encanta a Christensen. Cree que la mejor manera de mejorar una teoría es estudiar las anomalías. (La aviación, según ha dicho, mejoró drásticamente con el estudio de los accidentes tempranos.) Encargó a su investigador asociado Tom Bartman y a sus colegas del Foro para el Crecimiento y la Innovación de HBS que realizaran un estudio profundo de Tesla para determinar si la empresa realmente es pionera en la disrupción de arriba hacia abajo y para evaluar cualquier otra empresa que pudiera generar disrupción en el mercado mundial del automóvil.

Ha llegado el momento de examinarlo. A medida que la teoría de la innovación disruptiva celebra su vigésimo cumpleaños (se articuló por primera vez en un artículo de HBR de 1995), crece el reconocimiento de que se ha cooptado como una palabra de moda y se ha aplicado a negocios que no son realmente disruptivos. «La palabra se usa [ahora] para justificar cualquier cosa que alguien, un empresario o un estudiante universitario, quiera hacer», dijo Christensen Bloomberg el año pasado, en respuesta a las críticas a su trabajo en el Neoyorquino. Bartman dice que la prensa popular cita rutinariamente a Tesla y Airbnb como ejemplos de innovaciones disruptivas. El modelo de negocio de Airbnb parece ajustarse a la definición, añade, pero ¿el de Tesla?

Para investigar, el equipo de Bartman hizo cinco preguntas que utiliza para evaluar los avances disruptivos. En primer lugar, ¿el producto se dirige a los clientes sobreatendidos (ofreciendo un rendimiento inferior a un precio más bajo) o crea un nuevo mercado (al dirigirse a los clientes que no pueden usar ni pagar el producto existente)? En segundo lugar, ¿crea una «motivación asimétrica», lo que significa que, si bien el disruptor está motivado para entrar en segmentos de mayor rendimiento con el tiempo, los jugadores actuales no están motivados para luchar contra ello? En tercer lugar, ¿puede mejorar el rendimiento con la suficiente rapidez como para cumplir con las expectativas de los clientes y, al mismo tiempo, conservar su estructura de bajo coste? En cuarto lugar, ¿crea nuevas redes de valor, incluidos los canales de venta? En quinto lugar, ¿puede generar disrupción a todos los titulares o puede un actor existente aprovechar la oportunidad?

A medida que Bartman analizaba las preguntas, quedó claro que Tesla no es un disruptor. Es un clásico «mantenimiento de la innovación», un producto que, según la definición de Christensen, ofrece un rendimiento cada vez mejor a un precio más alto. No hay nada rudimentario en los Teslas, que compiten en precio contra los coches de BMW y Mercedes.

La cuestión de qué es Tesla es muy importante para los fabricantes de automóviles establecidos y sus proveedores e inversores. «Si Tesla sigue una estrategia de innovación disruptiva, la teoría predice que seguirá sin recibir una respuesta competitiva sólida», afirma Bartman. «Sin embargo, dado que se trata de una innovación sostenible, la teoría predice que surgirán competidores. Nuestro análisis concluye que la respuesta competitiva no se producirá hasta que Tesla se expanda más allá de su nicho actual de personas que prefieren los vehículos eléctricos a los coches de gasolina, pero si se expande creando más variedad (como los SUV) y vehículos más asequibles, la competencia será feroz».

Piénselo de esta manera: los vehículos totalmente eléctricos representaron solo 119.710 de los 16,5 millones de automóviles vendidos en los EE. UU. en 2014, siete décimas partes del uno por ciento del mercado. Los fabricantes de automóviles establecidos prestan poca atención a los vehículos eléctricos, no porque no tengan ni idea, sino porque muy poca gente quiere vehículos eléctricos. (Y no están ignorando por completo los vehículos eléctricos; piense en el Nissan Leaf y el Chevy Volt totalmente eléctricos, cada uno de los cuales superó en ventas a Tesla en 2014). Tesla apuesta a que las preferencias cambiarán a que algún día millones de personas querrán vehículos eléctricos. Si eso ocurre, Bartman cree que GM, Toyota y otros podrían cambiar a vehículos eléctricos con relativa rapidez, utilizando sus capacidades de fabricación, redes de proveedores y concesionarios actuales para defenderse de la amenaza.

«Va a ser una perturbación importante»

En 2011, Polaris, un fabricante de motos de nieve y vehículos todo terreno con sede en Minnesota, compró Global Electric Motorcars, una pequeña división de Chrysler que fabrica «vehículos eléctricos de barrio» que funcionan con baterías. Aunque los vehículos nevados no pueden superar las 35 millas por hora y carecen de muchas características en los coches, podrían acabar robándose suficiente cuota de mercado como para generar disrupción en la industria del automóvil. HBR habló recientemente con Scott Wine, presidente y CEO de Polaris. Siguen extractos editados.

¿Por qué compró GEM?

Nos gustó el hecho de que hubieran creado una marca en el sector de los vehículos eléctricos cuando era una empresa relativamente pequeña. Eran razonablemente innovadores y tenían un estilo distintivo. Con nuestras capacidades de I+D, distribución y fabricación, vimos la oportunidad de expandir el mercado.

¿Hay mucho mercado estadounidense para los vehículos de nieve?

Mi padre vive en un pueblo pequeño de Virginia y mi suegro vive en Sun City, Arizona. Utilizan sus vehículos eléctricos durante todo el año. En la mayoría de las ciudades puede conducir estos vehículos a todas partes. Creemos que el mercado es importante.

¿Hasta dónde podrían llegar los NEV de lujo?

La mayor parte del mercado de vehículos como estos está ocupado por carritos de golf, los utilizan en los campos de golf y luego los venden a concesionarios locales. Ofrecemos una mejora bastante buena. Hemos mejorado el sistema de frenos y la conducción y el manejo. Hemos añadido equipos de música y calefacción. No hablamos de planes de productos futuros, pero tenemos 600 ingenieros pensando en cómo mejorar nuestros vehículos. Cuando lancemos un nuevo modelo, en un futuro no muy lejano, será una oportunidad de hacer exactamente lo que dice la obra de Clay Christensen. Va a ser una perturbación importante.

Nada de esto sugiere que Tesla no vaya a ser rentable en su nicho. «Es un coche increíble», dice Bartman. Y Tesla podría expandirse para reducir los precios, aunque reducir su estructura de costes podría resultar un desafío. Pero si su objetivo es dominar la industria o frustrar a los fabricantes de automóviles mundiales existentes, «ha elegido un camino estratégico muy difícil», afirma Bartman.

Si Tesla no quiere generar disrupción en la industria, ¿qué podría? La investigación de Bartman apunta al «vehículo eléctrico del vecindario», un vehículo de baja velocidad que se parece a un carrito de golf mejorado. Los vehículos eléctricos los utilizan la seguridad en los campus universitarios, como transporte en las comunidades de jubilados y para hacer entregas en las ciudades. Cuestan solo unos pocos miles de dólares y son baratos de operar y fáciles de aparcar. Y sus fabricantes están empezando a añadir las características de los coches convencionales. «La teoría disruptiva tiene que ver con que el disruptor es más adecuado para las personas que lo utilizan desde el principio y, luego, mejora con el tiempo», afirma Bartman. Especialmente en el mundo en desarrollo, los NEV podrían ser eventualmente lo que los PC eran para los miniordenadores o lo que las fotocopiadoras de escritorio eran para las gigantes máquinas Xerox. Empezar desde abajo todavía tiene sentido estratégico.