Diez pistas de que es hora de reemplazar a su director de recursos humanos

Si es CEO, ¿un director de recursos humanos equivocado puede provocar que pierda su trabajo? Por supuesto. Pregúntele al exdirector ejecutivo de Pfizer o al exdirector ejecutivo de Schwab, quienes fueron despedidos por sus consejos de administración en parte por falta de juicio con respecto al director de recursos humanos. Sorprendentemente, fue la misma mujer, Mary McLeod. Llamada «María de neutrones» en Pfizer, tenía fama de uso excesivo y personal del helicóptero Pfizer, por el estricto control de las relaciones con el CEO de ambas empresas y por la dureza con su personal.

Si se hace bien, el ejercicio de Recursos Humanos puede ser una de las relaciones más importantes para garantizar que la estrategia se haga realidad en toda la organización. Si se hace mal, no solo puede poner en peligro a un líder, sino que también puede provocar la alienación de los empleados y la consiguiente pérdida de satisfacción de los clientes y valor para los accionistas.

¿Cómo sabe que tiene a la persona adecuada? Quizás sea más fácil empezar por hablar de las patologías de un director de Recursos Humanos (CHRO) disfuncional. Estas son diez pistas de que es hora de sustituirlo. Aunque cualquiera de ellos podría indicar que es hora de reemplazar a su Director de Recursos Humanos, un patrón compuesto por varios de estos significa que también debe examinar si su propio juicio está siendo objeto de escrutinio.

1. La última vez que su Director de Recursos Humanos tuvo una mesa redonda sobre los empleados fue antes de la recesión económica. Una de las funciones más valiosas que desempeña el Director de Recursos Humanos es tomarle el pulso a sus empleados. El tiempo cara a cara con los empleados es esencial. Si su Director de Recursos Humanos solo viaja para acompañarlo o se mantiene en contacto con el personal principalmente por correo electrónico o comunicaciones unidireccionales, como videotransmisiones, tiene un problema. Cuanto más difíciles son los tiempos, más importante es garantizar que los empleados estén motivados.
2. El idioma de los negocios es un idioma extranjero. Si no puede nombrar a sus 10 principales clientes, sus cinco principales competidores ni describir el modelo de negocio básico, será imposible alinear a las personas con el negocio. Cuando la conversación del personal gira en torno a los márgenes operativos, el flujo de caja, el inventario o los ingresos, ¿el Director de Recursos Humanos se desconecta? Debería esperar que su Director de Recursos Humanos le ofrezca soluciones para mejorar cualquiera de sus métricas empresariales mediante la alineación y el compromiso de los empleados.
3. Su Director de Recursos Humanos piensa que el correo electrónico es una tecnología moderna. Cada vez más, la forma de llegar a la próxima generación de empleados es a través de las redes sociales, tanto para reclutarlos como para contratarlos. El 35% de la fuerza laboral ya está compuesta por millennials, nacidos después de 1977, y representarán casi el 50% de la fuerza laboral en 2015. Si su Director de Recursos Humanos no puede navegar por las herramientas que utiliza, es poco probable que tenga plataformas para atraer y retener a esos empleados. ¿Su blog de Director de Recursos Humanos, tuitea, tiene canales RSS y sabe qué son la computación en nube, el SaaS y YouTube? (El año pasado estuve en una conferencia de recursos humanos en la que alguien preguntó «¿Qué es YouTube?») ¿Su Director de Recursos Humanos utiliza un teléfono inteligente? ¿O su Director de Recursos Humanos hace que su asistente imprima correos electrónicos para llevárselos a casa por la noche? La comunicación con los empleados requiere utilizar los medios que utilizan los empleados para comunicarse, no necesariamente los que el Director de Recursos Humanos se sienta cómodo con.
4. Cambiar es una palabra de cuatro letras. ¿Podría cambiar su dirección estratégica en nueve meses o menos? En este clima volátil, la nueva consigna de las empresas es «agilidad». Su Director de Recursos Humanos es su recurso clave para garantizar que puede lograr sus direcciones estratégicas a través de un equipo de liderazgo y empleados que estén alineados y ejecuten objetivos comunes.
5. Su director de RRHH duda en ser responsable de las métricas significativas. La capacidad de rastrear y analizar las métricas importantes en el ámbito de los recursos humanos ha cambiado significativamente en los últimos cinco años. ¿Está su Director de Recursos Humanos al tanto de esos cambios? ¿Puede responder afirmativamente a las siguientes preguntas? ¿Los RRHH añaden valor a la empresa a través del análisis de la fuerza laboral? ¿Sabe cuál es el coste de RRHH por empleado? ¿Su Director de Recursos Humanos asume la responsabilidad de mejorar la participación de los empleados? ¿Conoce el ROI que recibe al invertir en salarios, bonificaciones o desarrollo? ¿Sabe el impacto que la deserción tiene en la satisfacción de sus clientes y en su capacidad de crecimiento? Debería poder obtener estas respuestas.
6. La visión de los recursos humanos es turbia, genérica o incluso tácita. ¿Su Director de Recursos Humanos tiene una visión clara de cómo RRHH permite a las personas de su organización lograr un desempeño extraordinario? ¿O RRHH se centra principalmente en los recortes presupuestarios y en la racionalización de la administración? Operar de la manera más eficiente posible es una expectativa mínima. Pida que analice la visión y la misión de su función de recursos humanos. Si se hacen realidad, ¿habrá alguna diferencia en el negocio? ¿Cómo? ¿Hay algún plan para garantizar que la visión y la misión se hagan realidad?
7. Su Director de Recursos Humanos sabe cómo prodigar beneficios, especialmente para el CHRO. El Director de Recursos Humanos marca la pauta para el equipo ejecutivo en términos de centrarse en las ventajas especiales, y si su CHRO se centra en sí mismo y en su necesidad de soluciones salariales creativas, se mete en problemas. Otra pista de que su Director de Recursos Humanos se centra más en el estilo que en el fondo es cuando el contenido de su tarjeta de presentación, como listas largas de certificaciones, ocupa más de sus primeras semanas de trabajo que de conocer el negocio.
8. Su Director de Recursos Humanos lo ha alejado de manera efectiva de su personal. Aunque es muy importante que su Director de Recursos Humanos sea un asesor de confianza, una relación sana incluye alentar a sus subordinados directos a mantener relaciones también con usted. Si el acceso de otros ejecutivos se gestiona a través del Director de Recursos Humanos, un equipo de liderazgo disfuncional no se queda atrás. Si su Director de Recursos Humanos actúa como guardián, amenaza sutilmente a su personal si se ve frustrado o presume de tener al CEO bajo su dominio, como se informa que hizo McLeod en Schwab, quedará aislado de la comunicación directa que lo mantiene en contacto con el pulso de la empresa. Un Director de Recursos Humanos debería ayudarlo a difundir una amplia red de información que le llega, no actuar como un embudo grave en su nombre. Tener un Director de Recursos Humanos que considere que su tarea principal es cuidar y alimentar al CEO es seductor y atractivo. Resista la tentación.
9. El Director de Recursos Humanos tiene relaciones difíciles y tensas con sus subordinados directos. Un nuevo director de recursos humanos puede tardar seis meses o un año en alinear y cambiar sus subordinados directos, pero después de ese período, debería poder observar a un equipo altamente funcional trabajando. ¿El CHRO elige personal que sea excelente en sus campos y que complemente las propias habilidades del CHRO? ¿Tiene el Director de Recursos Humanos una sólida lista de sucesores? ¿Qué aspecto tiene la evaluación integral del Director de Recursos Humanos? Si los recursos humanos en sí mismos son disfuncionales, les cuesta tener credibilidad a la hora de asesorar a otros sobre la creación de equipos sólidos y el compromiso de los empleados.
10. Su Director de Recursos Humanos tiene un apodo como Neutron Mary (en Pfizer), Chainsaw Charles, Dolores Umbridge — o algo peor. Si su Director de Recursos Humanos ha perdido el apoyo y el respeto de sus empleados, su capacidad de motivar y alinear a sus empleados en torno a su estrategia se ha visto comprometida. Sí, puede que el Director de Recursos Humanos haya tenido que implementar acciones firmes en ocasiones para garantizar la supervivencia de la empresa, pero deberían equilibrarse con acciones que generen lealtad y compromiso. Si el 60 por ciento de su fuerza laboral considerara cambiar de trabajo cuando la economía se recupere, ¿qué probabilidades hay de que supere a los demás?

Algunos de estos comportamientos se pueden cambiar mediante la creación de expectativas, el entrenamiento o los comentarios. Pero si su Director de Recursos Humanos presenta muchas de estas patologías, es probable que necesite hacer un cambio. La conclusión es que puede y debe esperar la excelencia de su Director de Recursos Humanos. ¿Y usted?