El cambio de TED del viejo al nuevo poder

Los dos hemos pensado mucho en la naturaleza del poder, tanto político como económico, y últimamente nos hemos convencido de que está cambiando de manera fundamental. Si observamos las grandes disrupciones que estamos viendo en muchos ámbitos, nos sorprende la frecuencia con la que esos cambios se ven impulsados por nuevos modelos de abajo hacia arriba, participativos o impulsados por pares que funcionan de manera muy diferente a los de las instituciones tradicionales.

La «nueva potencia» se diferencia de la «vieja potencia» en dos dimensiones: el modelos mediante el cual se gana y se ejerce el poder, y el valores abrazado por los poderosos. Mientras que el viejo poder actúa como la moneda, lo que significa que se acumula celosamente y se ejerce estratégicamente, el nuevo poder actúa como el actual. Es poderoso cuando fluye.

Para ver un estudio de caso, consulte TED. No cabe duda de que TED es poderoso. En el mundo actual, una charla en TED puede ser el mejor canal para ofrecer una nueva idea a un público amplio de interés general. Pero lo que parece un jugador de «nuevo poder» por excelencia no siempre lo fue. En términos de su modelo, si no de sus valores, TED empezó basándose en un manual de estrategias de poder muy antiguo.

¿Qué son los modelos de potencia antiguos? Una forma fácil de resumirlos es observar que sus mecanismos se dedican a descargar energía, no a subirla. En sus inicios, TED era esencialmente una reunión de una élite poderosa emergente con raíces en Silicon Valley y en la clase creativa bicostera. Cotizó por la escasez de sus codiciados escaños y por la selectividad de su proceso basado en solicitudes. Las ideas nuevas sobre la tecnología, el entretenimiento y el diseño sirvieron de base para una conferencia, pero igual de importantes fueron las conversaciones y los acuerdos celebrados al margen, un hecho que los organizadores suelen señalar. Las personas que asistían a TED tenían acceso privilegiado a algunos de los pensadores más vanguardistas del mundo, y ese acceso estaba restringido a quienes tenían los medios y las conexiones para llegar a Long Beach. Las ideas que los asistentes escucharon en el escenario las filtraron, examinaron y pulieron cuidadosamente el curador Chris Anderson y un pequeño equipo que ejercía el control editorial, en este sentido, la clásica «descarga». En muchos sentidos, TED funcionó según un manual tradicional para crear una marca de prestigio.

Si bien su modelo y enfoque de gobierno encarnaban el viejo poder, la conferencia de TED fue, de hecho, un foro importante para el desarrollo de nuevos valores de poder. TED habló, literalmente, sobre la sabiduría del público, la gobernanza en red, la innovación abierta, la «cultura de los creadores» y otros conceptos que se han convertido en el centro de la ideología de los nuevos líderes del poder. TED ayudó a popularizar algunas de estas ideas y a hacerlas populares.

En este contexto, quizás no sorprenda tanto que, más de una década después de que la conferencia TED se convirtiera por primera vez en un evento anual, la organización comenzara a realinear su modelo hacia una nueva potencia. En 2006, TED comenzó a hacer que el contenido fuera accesible gratuitamente para cualquier persona en TED.com, lo que indicaba que el verdadero poder estaba en las «ideas que valía la pena difundir», no en las ideas a las que merecía la pena tener un acceso especial. Incluso para una organización que se enorgullecía de estar abierta a la innovación, no fue una transición fácil. La directora de medios de comunicación de TED, June Cohen, ha contado que algunos miembros del personal temían que publicar charlas en Internet socavara el principal modelo de negocio de TED, la venta de entradas. (De hecho, ha ocurrido lo contrario, ya que una mayor conciencia de lo que ofrece TED hace que más personas quieran experimentarlo en persona).

En 2010, TED fue aún más lejos y adoptó la «subida» de ideas con su franquicia TEDx, un acuerdo de licencia gratuita que permite a otros organizar eventos locales al estilo TED con un formato común. En este caso, TED se ha arriesgado a perder el control de su marca y ha tenido que luchar para mantener su sistema de licencias, así como para decidir cuánto invertir realmente en su nueva red eléctrica. (Consulte, por ejemplo) La cuenta imprescindible de Nilofer Merchant en HBR de una escaramuza por una charla TEDx en la que se invoca la ciencia falsa.) Sin embargo, una vez más, no cabe duda de que TEDx ha ampliado drásticamente el alcance de la marca TED. Ahora tiene miles de TEDsters autoorganizados en todo el mundo que lo evangelizan, crean algunos de sus contenidos más poderosos y desean una participación aún mayor.

El resultado de la evolución de TED en la última década es que ahora es un ejemplo de organización que es «bilingüe» en el viejo y el nuevo poder. Conserva su modelo de conferencias exclusivo, pero a su vez ha creado un nuevo modelo de potencia eficaz y complementario.

La migración de TED a lo largo del tiempo, de ejercer el antiguo poder a canalizar el nuevo es un viaje que creemos que emprenderán muchas más empresas. Al mismo tiempo, los brotes que TED ha sufrido en su nueva base de poder son un ejemplo perfecto de por qué muchos procederán con cautela. Tomemos como ejemplo el incidente de 2012, cuando el multimillonario progresista Nick Hanauer dio una charla sobre la desigualdad de ingresos y TED se negó a publicarla en su canal TED.com. Hanauer acusó a la organización de ser incómoda con un mensaje desafiante que denunciara a los ricos complacientes y el alegre tecnoutopismo que caracteriza algunas charlas de TED. Los nuevos valores de poder que TED había adoptado significaban que tenía que abordar este cuestionamiento de manera transparente y abierta o, de lo contrario, perder credibilidad. Hoy en día, el mayor riesgo para el poder de TED no es la disminución de la marca, sino la posibilidad de que su gente perciba que no se le está dando una voz y se ponga en marcha.

A medida que otros partidos experimenten con nuevas tácticas de poder, descubrirán también que, cuando el poder se comporta como una corriente, puede alejarse rápidamente de usted y que un nuevo poder también conlleva una nueva responsabilidad. En una charla arrolladora en 2012, defensor de la justicia penal Bryan Stevenson instó el público de TED utilizará su intelecto e influencia para abordar los problemas que realmente importan. Dijo: «Nuestras visiones de la tecnología, el diseño, el entretenimiento y la creatividad tienen que ir de la mano con las visiones de la humanidad, la compasión y la justicia». Cada vez más, esas visiones no serán opcionales para los nuevos líderes del poder. Uber lo está aprendiendo ahora mismo en el debate que se está desarrollando sobre su ética y prácticas empresariales (en nuestro artículo más extenso de HBR describimos a Uber como una empresa con un nuevo modelo de energía altamente eficaz (pero con valores de poder decididamente antiguos). Los nuevos líderes del poder tendrán que «adoptar medidas estructurales», es decir, dejar de centrarse en resolver los problemas de los consumidores que generan beneficios económicos rápidos y centrarse más en resolver los problemas estructurales o de bienes públicos a largo plazo. Sus nuevas bases eléctricas lo exigirán.