El trabajo en equipo funciona mejor cuando se recompensa a los mejores

Desde principios de la década de 1990, cuando los equipos se convirtieron en una tendencia empresarial, mucho trabajo se ha convertido en trabajo en equipo. Las empresas han asignado cada vez más responsabilidades a los equipos, en lugar de a los empleados o departamentos individuales, y la colaboración se considera fundamental para hacer un buen trabajo. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de gestión del rendimiento siguen basándose en un conjunto de programas de reconocimiento y recompensas destinados principalmente a motivar y guiar a los empleados para que alcancen sus objetivos individuales. Esto va en contra de una de las premisas más fundamentales de los campos de la psicología, la gestión y la economía: es más probable que las personas hagan cosas por las que se les reconoce y recompensa. Recompensar a los empleados en función del desempeño individual y, al mismo tiempo, esperar que trabajen en equipo es un ejemplo clásico de «recompensar a A mientras espero que llegue B.» Entonces, ¿por qué más empresas no utilizan los reconocimientos y recompensas basados en los equipos?

La respuesta es simple: los probaron, pero muy pocos funcionaron realmente. Hace veinticinco años, muchas empresas experimentaron con sistemas que basaban una parte del salario neto de los empleados (o incluso la totalidad de su compensación) en el rendimiento del equipo. Levi-Strauss, el fabricante de vaqueros, lo probó en sus plantas de costura de vaqueros en 1992. La empresa utilizaba un sistema de pago a destajo, en el que a los empleados se les pagaba en función del número de pares de vaqueros que cosieran en un período de tiempo determinado. Temiendo que un sistema de pago a destajo no promoviera el trabajo en equipo (lo que probablemente fuera cierto, porque si ayuda a sus compañeros de equipo su salario se ve afectado), Levi’s reunió a sus trabajadores en equipos de entre 10 y 35 miembros y utilizó un sistema de recompensas por equipos que pagaba a los trabajadores según el número de pares de vaqueros que todo el equipo podía producir en un período de tiempo determinado.

¿Fue la decisión correcta hacer coincidir la forma en que se completa el trabajo (es decir, los equipos) con el sistema de recompensas (es decir, la paga por equipos)? Difícilmente. Levi’s tuvo que poner agentes del alguacil en la entrada de la planta de Tennessee para evitar que los trabajadores se hagan daño unos a otros. Resultó que basar todo el sistema salarial en el rendimiento del equipo creó un entorno en el que el comportamiento holgazán pasó a ser la norma para muchos miembros del equipo. Algunos se dieron cuenta de que podían tomarse las cosas con calma y reducir sus esfuerzos sin dejar de quedarse con un sueldo bastante bueno. Y los empleados que más perdieron en el salario neto y que tenían más probabilidades de dejar de fumar fueron los que tenían un mejor desempeño, justo el grupo de empleados que Levi-Strauss no podía darse el lujo de perder.

La experiencia de Levi ilustra una dura verdad sobre el uso de los programas de reconocimiento y recompensas basados en equipos, especialmente en los países occidentales, como los EE. UU., donde los empleados prefieren que se les reconozca y recompense en función del desempeño individual. En resumen, el reconocimiento y la remuneración basados en equipos con demasiada frecuencia no llegan a motivar el verdadero trabajo en equipo. Ante este doloroso descubrimiento, muchas empresas han optado por ceñirse exclusivamente a sus sistemas salariales de reconocimiento individual y desempeño. Pero esto probablemente signifique que no están sacando el máximo provecho de sus empleados, ya que ni los sistemas basados en equipos ni los basados en individuos parecen incentivar de manera óptima el trabajo en equipo de alto rendimiento. Para ser justos con las empresas y los consultores de compensación, los académicos también se esforzó por descifrar el código de sistemas de reconocimiento y recompensas basados en equipos e individuales. Incluso los estudios de laboratorio, libres de los matices de la vida organizacional real, han arrojado resultados dispares a la hora de buscar el mejor enfoque.

Dada la abrumadora complejidad de todo esto, queríamos saber si una técnica aparentemente pequeña y extremadamente rentable podría llevar a las organizaciones a lograr lo mejor de ambos mundos. En concreto, nos preguntábamos si reconocer formalmente a un solo miembro del equipo ayudaría o perjudicaría al rendimiento de los demás compañeros de equipo (y del equipo en general). Aunque la intuición podría sugerir que recompensar a un solo miembro del equipo promovería una competencia perjudicial dentro del equipo, hemos teorizado que el hecho de que el reconocimiento no implique recompensas materiales importantes podría provocar reacciones más benevolentes (y francamente beneficiosas) por parte de los compañeros de equipo.

En un artículo publicamos recientemente, en el Journal of Applied Psychology, describimos cómo organizamos una serie de experimentos, dos en el laboratorio y uno en el campo, para examinar esta cuestión. En los dos estudios de laboratorio, utilizamos una tarea de hacer origami con estudiantes de pregrado matriculados en un curso de psicología en una gran universidad del norte de China. En la primera ronda del experimento, hicimos que estudiantes individuales crearan tantos cubos de origami como pudieran en un período de 20 minutos. Luego dividimos a los estudiantes en equipos de cuatro personas y les pedimos que construyeran la estructura independiente más alta posible con los cubos de origami que acababan de hacer.

En la mitad de los equipos, un experimentador reconoció y aplaudió públicamente al mejor jugador de cada equipo delante de sus compañeros. En la otra mitad no se concedió ningún reconocimiento. En la segunda ronda del experimento, hicimos el mismo ejercicio que en la primera ronda con una actividad individual y luego una de equipo, y luego medimos el rendimiento individual de los miembros del equipo y el rendimiento general del equipo. En los equipos en los que se reconocía a un miembro, los demás miembros del equipo tuvieron un mayor rendimiento individual y el rendimiento de su equipo también aumentó. En la condición de control no se produjeron tales mejoras. No es tan sorprendente que hayamos descubierto que el rendimiento del miembro del equipo que fue reconocido también mejoró tras el reconocimiento.

Para asegurarnos de que nuestros hallazgos eran aplicables al mundo real, realizamos un experimento de campo en una empresa del norte de China que diseña y fabrica equipos de transmisión y distribución eléctrica. La empresa utilizaba los premios al «empleado del mes» desde mayo de 2012 para un subgrupo de equipos. Descubrimos que en los equipos que utilizan estos premios, después de que se anunciara el premio, el rendimiento individual y del equipo aumentaba. En los equipos que no utilizan los premios al empleado del mes, no encontramos ningún aumento de este tipo. También descubrimos que los efectos de estos premios en el rendimiento individual (pero no del equipo) eran más fuertes cuando el miembro del equipo que recibía el premio era más importante para el equipo, es decir, alguien en quien otros miembros del equipo recurrían o en quien confiaban para hacer su trabajo.

Los hallazgos de todos estos estudios respaldan la idea de que es posible reconocer a los mejores y aumentar el rendimiento del equipo al mismo tiempo. De hecho, estos programas de reconocimiento tienen una especie de «doble golpe» porque aumentan el rendimiento de los miembros individuales del equipo (no solo del que ha sido reconocido), así como el rendimiento general del equipo. A estos los llamamos resultados beneficiosos efectos indirectos de reconocimiento porque reconocer a un solo miembro del equipo parece tener un efecto positivo y contagioso en todos los demás miembros del equipo. Esto va en contra de la opinión generalizada de que los líderes deben evitar señalar y reconocer a los miembros individuales del equipo, ya que estas prácticas pueden generar competencia o resentimiento entre los miembros del equipo. (Eso sería más probable si el reconocimiento en cuestión fuera de naturaleza financiera).

Entonces, ¿cuáles son las mejores prácticas para implementar estos sistemas de reconocimiento? Por un lado, los líderes de equipo no tienen que esperar al primero del mes para reconocer un desempeño ejemplar. Es probable que un reconocimiento más frecuente tenga efectos positivos y contagiosos más continuos. En segundo lugar, aconsejamos a los directivos que tengan en cuenta las posibles consecuencias negativas de los programas de reconocimiento, ya que, inesperadamente, descubrimos que los empleados de los equipos de la empresa de fabricación sin un miembro reconocido formalmente demostraron su desempeño disminuciones en nuestro estudio de campo. Por lo tanto, aunque el reconocimiento individual puede ayudar a fomentar reacciones positivas en el mismo equipo, en realidad podría provocar más reacciones negativas en otros equipos. Así que si la dirección de la empresa va a implementar un sistema de reconocimiento de este tipo, es mejor que lo extienda a todos los equipos a la vez. Si reconoce a un jugador de alto rendimiento en cada equipo, evitará esas consecuencias negativas.

Por último, animamos a los líderes de los equipos a que se aseguren de utilizar criterios de toma de decisiones justos a la hora de decidir quién debe recibir el reconocimiento. Los miembros del equipo deben confiar en que usted reconoce a los miembros del equipo que hacen valiosas contribuciones. Distribuir el reconocimiento formal en función de factores arbitrarios, o simplemente recompensar a las «mascotas del profesor», puede comprometer los cambios positivos (y agravar los negativos) encontrados en nuestra investigación.

La conclusión es que salga y reconozca a los mejores jugadores de todos sus equipos; todos se beneficiarán.