Diríjase al mercado correcto

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS» HubSpot: Marketing entrante y Web 2.0», de Thomas Steenburgh, Jill Avery y Naseem Dahod.

El golpe en la puerta de la oficina de Jane Tamsen la sorprendió. Vikram, uno de los directores de ventas de Jane, metió la cabeza. «¿Está preparado para nosotros?» preguntó.

Jane lo saludó. Andrew, otro miembro de su equipo, lo siguió. «Vamos a escucharlo», dijo Jane.

«Los datos muestran lo que sospechábamos desde el principio», empezó Vikram. «Jugamos en dos mercados principales. La primera son las pequeñas empresas: tienen propietarios que dirigen sus propias empresas, menos de 20 empleados si es así. La otra son las empresas medianas con 20 a unos 100 empleados; el comprador en estos lugares es un alto directivo, no el propietario».

«Los veo como ‘Sams pequeños’ y ‘Marys medianos’», añadió Andrew.

«Creativo», dijo Jane.

Andrew había sido una de sus primeras contrataciones en SparkPlace, un proveedor de software de marketing online desde hacía dos años, y la había seguido impresionando. También le gustó al fundador y CEO Dirk Middleton, sobre todo después de que Andrew acuñara lo que se convertiría en el eslogan de la empresa: El marketing no funciona. Dirk, que había dedicado su carrera a las ventas, creó el negocio por esa misma razón. Creía firmemente que las llamadas en frío y el spam estaban destruyendo el marketing. En lugar de molestar a los posibles clientes con correos electrónicos agresivos, pensó que las empresas deberían utilizar los blogs y otras redes sociales para atraer a personas que ya estaban investigando y comprando en el sector. Entonces esos clientes potenciales podrían dar permiso a las empresas para comercializarlos. Ese enfoque no solo sería menos molesto para los consumidores, sino también más rentable para las empresas que venden. El software de SparkPlace, disponible por una cuota mensual, se diseñó para permitir a los clientes gestionar y medir la eficacia de ese enfoque.

Jane había sido la tercera empleada de Dirk y, aunque no siempre estaban de acuerdo, estaban totalmente de acuerdo en cuanto a la misión de la empresa.

«¿Dónde dice el análisis que debemos centrarnos?» Preguntó Jane.

Vikram explicó que, desde el punto de vista de las ventas, los Sam eran más fáciles de incorporar: los costes de venta eran inferiores a 1000 dólares por cada uno y esas empresas estaban ansiosas por el servicio. Las Marys, por el contrario, eran más caras de adquirir (unos 5000 dólares), pero en última instancia eran más valiosas como clientes porque se quedaban más tiempo y estaban dispuestas a pagar una tarifa mensual más alta.

«Aun así», dijo Andrew, «el potencial de los Sams es mayor porque podemos hacer negocios de mayor volumen en ese mercado. Los Sam superan en número a los Marys en tres a uno, y esa proporción está aumentando debido a la difícil economía. Cada vez más personas crean sus propios negocios. Además, nuestros vendedores pueden identificar fácilmente al responsable de la toma de decisiones y cerrar la operación rápidamente. Con las Marías pasa lo contrario. Cuando acudimos a una llamada de ventas, nuestros competidores están en la sala de espera o al menos sus tarjetas de presentación están en los escritorios de los Marys. Nuestra gente está harta de luchar por el tiempo con las Marías. Y está claro que nadie tiene tanto éxito con los Sams como nosotros».

«Nos quieren», intervino Vikram. «Los comentarios son increíbles».

«VALE. Buen trabajo, los dos», dijo Jane. «En nuestra reunión del viernes, recomendemos al grupo más grande que volvamos a centrar nuestros esfuerzos en los Sams». Vikram y Andrew empezaron a levantarse, pero ella los detuvo. «Tenemos que asegurarnos de que los datos nos respaldan. Vamos a comprobar el análisis. Esto no le va a gustar al marketing».

«Lo haré», dijo Vikram. «Pero no se preocupe. El análisis es claro».

Ganancias contra potencial

De pie ante sus colegas, Jane vio que todos estaban arrebatados. Está claro que la narración de Sam/Mary funcionaba. «Puede ver que nuestro tamaño de mercado muestra muchos más Sam a los que podemos dirigirnos como clientes potenciales (1,3 millones), en comparación con menos de medio millón de Marys que tienen el perfil correcto», dijo Jane al grupo. Cuando empezó a terminar, miró a Dirk que entraba a hurtadillas y se sentaba en la parte trasera. Últimamente había estado consumido por la nueva empresa de la empresa, un producto de software adyacente que ayuda a las empresas a crear contenido de forma colaborativa. Mantenía reuniones constantes con los capitalistas de riesgo que habían invertido el capital inicial para SparkPlace.

«En conclusión, por eso creemos que debemos centrar nuestros limitados recursos en los Sams del mundo», dijo. Josh, el director de marketing, ocupó su puesto. Jane esperaba que fuera el primero en hacer preguntas.

«No recibo el mismo mensaje que usted de los datos. Las cifras muestran que las Marys son más rentables para nosotros a lo largo de su vida como clientes. De media, cada Mary genera 50 000 dólares de beneficio; cada Sam genera solo 10 000 dólares. Parece una obviedad perseguir el mercado más rentable», dijo Josh.

Jane buscó a Vikram. Habían acordado que respondería a las preguntas sobre el análisis.

«Sí, es cierto. Pero ese no es el panorama completo», dijo Vikram. «Los Sams producen una rentabilidad de la inversión mucho mayor. Cada dólar de marketing que gastamos en adquirir un Sam nos da 5 dólares de beneficio. Son solo 2 dólares de las Marías».

«Pero esa no es la única pregunta que nos hacemos», insistió Josh. «Usted sabe tan bien como yo que no podemos tomar decisiones estratégicas sobre el ROI del marketing por sí solos, o cualquiera una métrica para el caso. Tal vez el mercado de Mary sea más pequeño, pero están más comprometidos. Permanecen más tiempo y requieren mucho menos agarre de la mano, lo que significa más beneficios. ¿No queremos ese tipo de relaciones?»

«Vemos más potencial en los Sams», intervino Jane. «Sí, ahora no se quedan mucho, pero creemos que podemos reducir su tasa de abandono prestándoles más atención. Podemos hacer evolucionar el producto para que se adapte mejor a sus necesidades o intentar utilizar condiciones contractuales más largas. Los encerramos solo tres meses y muchos se van poco después».

«Oh, bien, los obligaremos a quedarse más tiempo», dijo Josh, sacudiendo la cabeza.

Jane probó otro truco, pensando que podría incitar a Dirk a intervenir. «¿Qué hay de nuestra misión? Queremos cambiar la forma en que se hace este negocio. Los Marys ya conocen el marketing basado en permisos. Los Sam saben poco al respecto, así que cuando vean los resultados que obtienen de nuestro software, se convierten de inmediato».

«Y luego cancelan sus contratos porque se ganan todas las victorias fáciles», dijo Josh.

Ahora Dirk hizo pipa. «Todos saben lo que opino de la misión. Márketing es roto. Pero nuestra junta no nos va a permitir dejar dinero sobre la mesa. Quieren crecer. ¿Por qué no podemos perseguir a los Sams? y ¿Las Marías? Haga incursiones en ambos mercados».

«Eso es lo que hemos estado haciendo», dijo Jane. «Parece que estamos cubriendo nuestras apuestas en lugar de hacer una».

«Pero, ¿no es posible atender bien a ambos mercados?» Preguntó Dirk.

«Dirk, con el debido respeto, ya sabe que los expertos en estrategia dicen que no podemos quedar bien con todo el mundo», dijo Josh. «Nuestra estrategia de comercialización será muy diferente según a cuál de estos grupos nos dirijamos».

Jane asintió con la cabeza. La empresa tuvo que elegir una dirección estratégica. Afectaría a un montón de decisiones en los próximos meses: qué funciones añadir al software, qué productos adyacentes podrían ofrecer, cómo fijar el precio de todos los servicios, etc.

«Bueno, ¿qué dice Serge sobre todo esto?» Preguntó Dirk. Serge era su principal desarrollador. Jane echó un vistazo a Andrew y Vikram. ¿Por qué ella —o ellos— no habían pensado en hacer que él se uniera primero?

«Um, está esperando nuestras instrucciones, esperando a ver dónde salimos con respecto a este tema», dijo Jane. Podía ver a Josh sonriendo.

«¿Por qué no está aquí?» Dirk señaló a Josh y Jane. «Tienen que hablar con él, averiguar su posición y luego volver a mí con una recomendación en la que ambos estén de acuerdo. Necesito que me ayuden con esto, teniendo en cuenta todo lo demás que está sucediendo».

Desempate

Josh y Jane se sentaron frente a Serge cuando terminó de escribir un correo electrónico que aparecía en una de las cinco pantallas de ordenador de su escritorio. Presionó enviar y preguntó: «¿Así que yo soy el desempate?»

«Ojalá fuera tan fácil», dijo Josh.

«En este momento, solo necesitamos su opinión sincera, porque estamos en una encrucijada», dijo Jane.

«¿Es así como llama a sus desacuerdos hoy en día? ¿Encrucijada?» Serge se burló de ellos.

«Nuestros desacuerdos son algo bueno. Son productivos», dijo Jane. Y estaba siendo sincera. El rechazo que recibió de Josh, y que le dio, no siempre fue cómodo, pero a menudo lo llevó a tomar mejores decisiones.

«¿No es su trabajo averiguarlo?» Preguntó Serge.

«Vamos. Simplemente díganos la perspectiva del desarrollo de software», dijo.

«Eso es fácil: María está del todo. Tienen más experiencia, así que les gusta mucho el software. Utilizan todas las funciones y ven más potencial en lo que hacemos. Diseñar para las Marys es un desafío mucho más interesante», dijo Serge.

«Usted sabe que no podemos tomar decisiones estratégicas solo sobre el ROI del marketing, o cualquiera una métrica para el caso».

Josh levantó los puños en alto y se llevó la victoria en broma.

«No tan rápido», dijo Serge. «Sí, las Marys hacen que el trabajo de mi equipo sea más divertido, pero no se trata realmente de eso, ¿verdad? Se trata de lo que debe hacer esta empresa. Parte del modelo de SparkPlace consiste en ofrecer a las personas soluciones sencillas, ¿verdad?»

«Claro», coincidió Josh. «Facilitamos su trabajo». Un componente clave del software de SparkPlace era ayudar a las empresas a coordinar todas sus diferentes actividades de marketing, y el principal desafío de Serge al desarrollar el producto era reducir la complejidad para los clientes.

«Y eso es lo que piden los Sams», dijo Serge.

Ahora era el turno de Jane de presumir: «Exactamente. Es lo que Dirk se propuso hacer. No estamos transformando la industria dando a las Marías acceso a informes sofisticados».

Josh puso los ojos en blanco. «No debería tener que ver con ninguna de esas cosas. Se trata de hacer crecer el negocio, de la cantidad de mercado que podemos captar. Y las Marías son más rentables», dijo.

«Pero hay muchos más Sam que Marys de los que obtener beneficios», añadió rápidamente Jane.

Serge se recostó en su silla: «Sigo en esa encrucijada, ya veo».

«Se suponía que debía ayuda nosotros», dijo Josh.

«Lo intenté. Pero esto depende de ustedes dos. Solo soy un programador». Era el estribillo común de Serge cuando no quería involucrarse en una discusión de negocios. Volvió a una de sus pantallas.

«Deje que Dirk haga la llamada», les gritó Serge cuando salían por la puerta.

«Tal vez deberíamos», le dijo Josh a Jane cuando se dirigían a su oficina.

«No podemos hacer eso. Dirk nos pidió que lo discutiéramos y está abrumado», respondió Jane. «Si volvemos a hablar con él sin una recomendación, nos despedirá diciendo que para eso nos paga».

«Está bien, entonces», dijo Josh. «Vamos a tomar una copa».

¿Debería SparkPlace perseguir a los Sams pequeños, a los Marys medianos o a ambos?

¿Qué haría? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Siempre es más fácil vender a un cliente satisfecho y rentable que a uno nuevo. SparkPlace debería empaquetar su producto para, finalmente, pasar a los Marys a una oferta más cara

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Los expertos responden

Roger Martin is the dean of the University of Toronto’s Rotman School of Management.

SparkPlace debería perseguir tanto a los Sams como a los Marys. La estrategia no consiste en seguir una receta sino en ejercer el juicio. El recordatorio de Josh de que la empresa «no puede quedar bien con todo el mundo» es correcto. Sin embargo, dos segmentos no constituyen «todas las personas».

Dentro de un negocio con una definición limitada (software que gestiona y mide la eficacia de las campañas de marketing basadas en permisos para las redes sociales), Sparkplace considera solo a las empresas que son minúsculas (menos de 20 empleados) y a las que son pequeñas (de 20 a 100 empleados) como posibles objetivos. Las empresas con más de 100 trabajadores representan alrededor del 65% del empleo empresarial de EE. UU., por lo que SparkPlace ya excluye a la mayoría de los clientes potenciales.

Tanto los Sams como los Marys parecen ser segmentos de clientes atractivos. El mercado de Sams tiene menos competidores y un proceso de venta más fácil y económico. Los Mary utilizan el software de SparkPlace de forma intensiva, por lo que normalmente se quedan con el producto y, como consecuencia, generan una mayor rentabilidad de por vida. Así que es difícil argumentar que un segmento es un objetivo sorprendentemente mejor que el otro.

Tanto Josh como Jane creen que los dos segmentos son distintos. Josh dice: «Nuestra estrategia de comercialización será muy diferente según a cuál de estos grupos nos dirijamos». Jane cree que la elección «afectaría a un montón de decisiones» sobre las características del producto, el software relacionado, el precio, etc. Pero ambos están pasando por alto la pregunta más importante: ¿qué tan difícil sería para un proveedor que sirve con éxito a los Sams enfrentarse también a los Marys y viceversa? Si la respuesta es «muy difícil», estoy de acuerdo con Josh y Jane en que los segmentos son muy distintos y que hay que elegir uno en lugar del otro. Pero no me creo en absoluto esa respuesta.

La elección estratégica correcta es averiguar cómo penetrar en ambos mercados: los Sams y los Marys.

Imagínese que SparkPlace se centre solo en los Sams. Entonces, un competidor se enfrentará a las Marys. Ese otro jugador creará el software, quizás con funciones que los Sam no necesiten porque sus requisitos no son tan sofisticados. Pero, ¿adivine qué? Los Marys ya han pagado por el desarrollo. El competidor solo tiene que ajustar el precio de los Sams y luego ponerse manos a la obra para vender.

Me preocuparía un poco menos si SparkPlace eligiera los Marys y dejara que alguien más dominara los Sams, porque sospecho que migrar hacia arriba en sofisticación es algo más difícil que cambiar a la baja. Pero no me preocuparía del todo. La contigüidad está demasiado cerca para su comodidad. El ganador del segmento de los Sams estará pronto en el segmento de los Marys, con el desarrollo de software pagado a costa de los Sams.

El negocio del software es complicado, ya que es un juego de costes muy fijos. Una vez creado el software, el coste de una unidad incremental se acerca a cero. El coste fijo por unidad cae y los beneficios aumentan a medida que aumenta el volumen. Así que es una estrategia inteligente intentar vender el software en los mercados adyacentes.

Si SparkPlace quiere ganar a largo plazo en este negocio, ahora es el momento de averiguar cómo entrar en ambos mercados: los Sams y los Marys. Esa es la elección estratégica correcta.

Mike Volpe is the chief marketing officer at HubSpot, the marketing software company on which this case study is based.

El equipo de Jane ha hecho bien en identificar las características de los dos segmentos distintos de clientes. Eso ayudará a SparkPlace a tomar decisiones más inteligentes sobre su estrategia general.

Sin embargo, Josh y Jane están en una encrucijada porque tienen un montón de números que no coinciden. Sin datos mejores y un análisis más profundo, será casi imposible determinar qué mercado se adapta mejor. Para cada segmento, deben tener en cuenta la tasa de cancelaciones probable, los números de mejora, la tasa de referencia y una medida de satisfacción del cliente, como la puntuación neta de los promotores, sin mencionar el presupuesto para el software de marketing que probablemente tengan las empresas de cada segmento.

Por lo que sabemos, yo recomendaría a SparkPlace que se centrara en las Marys. En el negocio del software, tres cosas sustentan la mayor parte del valor de por vida de un cliente: el precio pagado, la tasa de cancelación y la tasa de actualización. Si el 5% de los clientes cancelan sus suscripciones, pero un porcentaje mayor mejora, usted compensa con creces las pérdidas. Los Mary ya tienen tasas de cancelación más bajas y pagan precios más altos que los Sams. También es mucho más probable que compren servicios adicionales porque tienen mayores presupuestos para gastar en software. Con el producto correcto, el potencial de aumentar el valor de por vida es enorme con los Mary, pero limitado con los Sams.

Josh tiene razón en que SparkPlace no puede satisfacer a todo el mundo, al menos no todavía. Los recursos limitados obligan a las empresas emergentes a elegir una estrategia central. Josh y Jane deberían determinar qué recursos escasean (marketing, ventas o desarrollo de productos) y centrarlos en un solo mercado. Por ejemplo, desarrollar el producto para las Marys y, a continuación, utilizar los recursos de ventas y marketing más abundantes para vender el producto existente a otros segmentos.

SparkPlace debería alinear sus recursos más escasos con su segmento más rentable: las Marys.

HubSpot estuvo en una encrucijada similar hace tres años. Para nosotros, era mucho más fácil ampliar las ventas y el marketing que contratar a más ingenieros de software. Así que nos centramos en el software para deleitar a las Marías. Añadimos funciones y adquirimos una empresa que tenía el talento y las tecnologías de desarrollo de productos que necesitábamos. Luego retamos a nuestro personal de ventas y marketing a vender el mismo producto a los Sam. ¡Y funcionó!

Desde 2009 hemos subido nuestros precios, reducido la tasa de cancelaciones, aumentado los ingresos por mejoras y triplicado el valor de por vida del cliente, lo que ha más que triplicado la rentabilidad por cliente. También hemos encontrado nuevas formas de vender a los Sams, principalmente a través de canales indirectos, como las agencias de marketing, y hemos más que duplicado la rentabilidad de los Sams para nosotros.

SparkPlace debería utilizar los datos de cada segmento de clientes para estructurar su negocio. Eso le ayudará a alinear sus recursos más escasos (probablemente en el desarrollo de productos) con su segmento de clientes más rentable (los Marys). Entonces, siempre podría encontrar formas innovadoras de vender y comercializar el producto existente en otros segmentos.