Aprovechar todo el potencial de ABC

Muchas empresas han utilizado los costes basados en actividades (ABC) en estudios de rentabilidad únicos para ayudarles a decidir qué productos o clientes recortar o conservar. Pero el ABC puede ser mucho más que una técnica contable superior que muestre cuánto dinero ganan o pierden realmente los productos individuales. Cuando el ABC forma parte de los sistemas de gestión críticos, puede servir como una poderosa herramienta para replantearse continuamente y mejorar drásticamente no solo los productos y servicios, sino también los procesos y las estrategias de mercado.

Usar el ABC de esa manera implica gestionar de una manera radicalmente diferente. Y eso, por supuesto, significa que las personas de una empresa, desde el CEO hasta los trabajadores de primera línea, también deben cambiar radicalmente. No es de extrañar que tantas empresas hayan encontrado gestión basada en actividades mucho más difícil de implementar de lo que habían imaginado.

Miles de empresas han adoptado o explorado la posibilidad de adoptar ABC. Sin embargo, estimamos que no más de 10% de ellos ahora utilizan la gestión basada en actividades en un número importante de sus operaciones. Los otros 90% se han dado por vencidos o sus programas se estancan o se tambalean.

El problema es que los directivos no suelen pensar en la gestión basada en las actividades como un programa importante de cambio organizacional. Lo es. Reunir a la organización para precisar toda la información útil sobre los costes directos e indirectos de un producto o servicio es una tarea enorme. También lo es configurar un sistema de información que pueda rastrear esas actividades que contribuyen a los costes y presentarlas en formatos que los empleados puedan utilizar.

Educar a los empleados de todos los niveles sobre los principios y la mecánica del ABC puede ser la tarea más difícil de todas. Los empleados deben entender perfectamente lo que la empresa trata de lograr a través del ABC y cómo utilizarlo en sus trabajos. Deben estar convencidos de que ABC puede triunfar y de que vale la pena el esfuerzo. Para ganarse a los empleados, cada empresa necesita una implementación cuidadosamente diseñada que tenga en cuenta su cultura y su idiosincrasia operativa.

Por último, hay que revisar otros sistemas de gestión para garantizar que los empleados incorporen plenamente el ABC en sus prácticas laborales y no recurran a sus antiguas prácticas en momentos de estrés y dudas sobre sí mismos. Hay que erradicar el antiguo sistema de contabilidad lo antes posible. Los sistemas de medición e incentivos tienen que estar vinculados a los números ABC. Y el proceso diario de toma de decisiones (incluidos los directivos que participan en la toma de las decisiones y la forma en que las toman) a menudo también debe modificarse significativamente. Una de las principales razones por las que tan pocos esfuerzos han tenido éxito es que los directivos no toman todas esas medidas. Admito que son medidas difíciles de dar.

Como cualquier programa importante de cambio organizacional, ABC siempre se enfrenta a la resistencia de los empleados. De hecho, en las empresas con las que hemos trabajado, la resistencia de los empleados ha sido el mayor obstáculo. Esa resistencia es natural. Es comprensible que los directores de una unidad, ya sea una función, una división o una planta, estén nerviosos por revelar información detallada que pueda utilizarse para atacar sus prácticas o socavar su autoridad. Sería ingenuo esperar que los directivos se alegraran de que se les pidiera que sustituyeran un sistema de contabilidad de costes al que están acostumbrados por uno que podría cambiar drásticamente las definiciones de éxito y fracaso. Y después de haber reducido su plantilla, TQMed y rediseñado, tanto los directivos como los no gerentes, no es sorprendente que a menudo saluden a ABC como la última amenaza para sus puestos de trabajo.

La resistencia de los empleados es el mayor obstáculo para implementar el ABC.

Sin embargo, vale la pena el esfuerzo necesario para integrar el pensamiento basado en las actividades en la estructura de la forma de gestionar de la empresa. Cuando los gerentes adoptan la gestión basada en actividades, utilizan el ABC para encontrar respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Cuánto debería costar un producto o proceso determinado? ¿Cuáles son las actividades que no añaden valor y que contribuyen a su coste actual? Si un canal de distribución o mercado determinado no es rentable, ¿dónde puede la empresa reducir los costes para hacerlo rentable? Si la empresa elimina un producto o un cliente no rentable, ¿cuánto ahorrará en costes? Si la empresa reduce el precio de un producto para aumentar el volumen de ventas, ¿cuál será el impacto en el coste por unidad? ¿Y qué puede hacer la empresa durante las fases de diseño e ingeniería de un producto para evitar costes innecesarios desde el principio?

Para muchos directivos, el enfoque estándar para mejorar una empresa consiste en comparar cada función o proceso con la empresa que creen que es la mejor en esa función o proceso. Pero la gestión basada en actividades permite a las empresas dar el salto a las mejores y convertirse en la empresa que todos los demás copian. La gestión basada en actividades permite mejoras drásticas, en lugar de incrementales. Tenga en cuenta las ventajas que obtienen dos empresas: Chrysler Corporation, una empresa cuyo esfuerzo de implementación de ABC hemos estudiado, y Safety-Kleen Corporation, un cliente al que ayudamos a instalar ABC.

La gestión basada en actividades ayuda a las empresas a convertirse en las que todos los demás copian.

Chrysler estima que, desde que comenzó a implementar el ABC en 1991, el sistema ha generado cientos de millones de dólares en beneficios al ayudar a simplificar los diseños de los productos y eliminar las actividades improductivas, ineficientes o redundantes. Los beneficios han sido de 10 a 20 veces mayores que la inversión de la empresa en el programa. En algunos sitios, el ahorro ha sido de 50 a 100 veces el coste de implementación.

Desde que Safety-Kleen, una empresa mediana de reciclaje de residuos, introdujo el ABC en su organización, también en 1991, ha cosechado más de$ 12,7 millones en ahorros de costes, evitación de costes y aumento de los ingresos, más de 14 veces su inversión en el programa. La empresa, con sede en Elgin, Illinois, ha utilizado ABC para reducir las líneas de productos, racionalizar las operaciones y expandirse a nuevos mercados. Y lo que es más importante, ABC ha ayudado a Safety-Kleen a pasar de ser una organización cuyas operaciones individuales tomaban decisiones en función de lo que cada uno, con o sin razón, pensaba que era mejor para sí misma, a una organización cuyas operaciones ahora toman las decisiones diarias que son mejores para toda la empresa.

Para ilustrar los obstáculos a los que se enfrentarán los directivos cuando traten de instalar ABC y las formas en que podrían superarlos, analizaremos Chrysler y Safety-Kleen en detalle. El éxito sobresaliente de sus programas de ABC no es la única razón por la que los elegimos como modelos.

Otra es que tienen más operaciones con ABC y han integrado el ABC en los sistemas de gestión críticos en mayor medida que la mayoría de las demás empresas. Más de dos tercios de las plantas de fabricación y ensamblaje de Chrysler en los Estados Unidos, todas sus operaciones de piezas de repuesto de Mopar, su división financiera y los conocidos equipos de plataformas multifuncionales de la empresa utilizan ahora ABC. Y los planes prevén que toda la empresa utilice medidas de rendimiento basadas en cifras generadas por ABC para el año 2000. En Safety-Kleen, el laboratorio corporativo y 7 de sus 11 operaciones de reciclaje han integrado totalmente el ABC en sus sistemas financieros y de medición del rendimiento.

La tercera razón por la que nos centramos en Chrysler y Safety-Kleen es para ilustrar la gama de enfoques que puede adoptar una empresa. En Chrysler, Robert A. Lutz, presidente y director de operaciones de la empresa, decidió que quería que la organización utilizara ABC y, después, se aseguró de que lo hacía en cada paso del camino. En Safety-Kleen, un gerente intermedio inició un proyecto piloto en una planta y, luego, utilizó su éxito para ganarse a los ejecutivos y a los gerentes de otras plantas.

Aunque las dos empresas tomaron la decisión de adoptar ABC por caminos diferentes, ambas creían que era necesario un nuevo enfoque de la gestión de costes para lograr sus estrategias a largo plazo. Ambos entendieron que, en lugar de un sistema de contabilidad diseñado para controlar los gastos, necesitaban un sistema que ayudara a los directivos a tomar mejores decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo fabricarlos y venderlos. Ambas se encontraron con muchos de los obstáculos a los que se han enfrentado otras empresas. A diferencia de muchas empresas, Chrysler y Safety-Kleen reconocieron que no se limitaban a cambiar sus sistemas de contabilidad, sino que estaban cambiando sus organizaciones. Esa comprensión influyó en gran medida en la forma en que lanzaron ABC, y es por eso que sus historias ofrecen valiosas lecciones para otras empresas interesadas en la gestión basada en actividades.

Pasando al ABC

Chrysler, que tiene$ 52 000 millones de dólares en ingresos y 123 000 empleados, 97 000 de ellos en los Estados Unidos, recurrieron a ABC para ayudar a transformar una organización burocrática puesta en sus costumbres. Durante la década de 1980, el gigante de la automoción hizo enormes avances en la mejora de su eficiencia operativa, la reducción de los costes, el aumento de la calidad y el rejuvenecimiento de su línea de productos. Sin embargo, Chrysler terminó la década intentando ponerse al día con competidores tan formidables como los fabricantes de automóviles japoneses y Ford Motor Company. La crisis financiera de Chrysler a finales de la década de 1980, la segunda en una década, puso de relieve cuánto trabajo quedaba por hacer.

Los líderes de Chrysler estaban decididos a sustituir la estructura funcional jerárquica de la empresa por una que fuera mucho más flexible, eficiente, multifuncional y orientada a los procesos. Con ese fin, presionaron a la empresa a crear sus equipos de plataformas para desarrollar nuevos vehículos y a forjar vínculos más estrechos con los proveedores y distribuidores. Animados por los éxitos iniciales de los equipos a finales de la década de 1980, decidieron transformar toda la empresa en una organización centrada en los procesos.

Lutz, que había defendido los equipos de plataformas y fue el impulsor de la decisión de estructurar toda la empresa en torno a los procesos, se convirtió en el principal defensor del uso de ABC para ayudar en la transformación. Sabía lo difícil que sería lograr que los empleados cambiaran, especialmente ahora que el mercado de automóviles comenzaba a repuntar y los beneficios de la empresa aumentaban. Creía que ABC reforzaría el enfoque de procesos al mostrar cuánto cuesta realmente cada proceso y al exponer las ineficiencias.

El objetivo principal del antiguo sistema de contabilidad de costes era ayudar al departamento de finanzas a supervisar las operaciones y el inventario de valores. Sin embargo, aparte de las finanzas, pocas personas creían que el antiguo sistema proporcionaba una imagen precisa de los costes de la empresa. Uno de los escépticos era Lutz. Durante su carrera en Ford, BMW y Chrysler, se molestaba a menudo cuando sus propuestas creativas de diseño de productos y mejoras en los procesos de fabricación eran rechazadas. Como los sistemas financieros de las empresas se centraban en los costes directos y se basaban en asignaciones de costes arbitrarias, como las tasas generales basadas en la mano de obra, consideró que eran incapaces de evaluar sus propuestas de manera justa. Sus frustraciones resurgieron durante el lanzamiento de los equipos de plataformas en Chrysler. Una vez más, Lutz vio claramente que el sistema de contabilidad de costes de la empresa no podía declarar los costes por proceso, y mucho menos separar las actividades con valor añadido de las que no lo hacían. Cuando encontró un artículo sobre los costes basados en actividades, dijo: «Este es el sistema para mí».

Pocos en Chrysler creían que el antiguo sistema de contabilidad ofrecía una imagen precisa de los costes de la empresa.

Por el contrario, Safety-Kleen, una empresa relativamente joven y de rápido crecimiento, recurrió a ABC porque su sistema de contabilidad había quedado pequeño. Safety-Kleen se fundó en 1968 en respuesta a la imperiosa necesidad de las empresas de encontrar formas seguras de retirar y reciclar sus residuos peligrosos. La empresa empezó procesando un tipo de residuos (bebidas espirituosas minerales) en una planta de Illinois y solo necesitaba un sistema básico de contabilidad de costes que pudiera proporcionar información suficiente para cumplir con los controles financieros internos y con los inversores. El principal desafío de la empresa era aprovechar las enormes oportunidades de un mercado subdesarrollado. Era una empresa impulsada por el marketing que se centraba en el cumplimiento medioambiental; la eficiencia de las operaciones era una preocupación secundaria.

Sin embargo, en 1991, Safety-Kleen se había hecho mucho más grande y complejo. El número de productos químicos peligrosos que manipulaba había aumentado a más de 100 y el número de líneas de productos había aumentado a diez, incluidos aceites de motor usados, anticongelantes, filtros de aceite, pintura y disolventes para tintorería. Y su número de plantas había aumentado a 12 en ocho estados y Puerto Rico, y la mayoría de ellas gestionaban varios tipos de residuos. (Desde entonces, se ha cerrado una planta). A principios de la década de 1990, el mercado también se había vuelto más complejo. El crecimiento se había ralentizado, la competencia había aumentado y algunos estados habían empezado a imponer impuestos de hasta el 25%% sobre generadores y recicladores de residuos peligrosos.

Safety-Kleen, que actualmente cuenta con 6.600 empleados e ingresos de$ 800 millones, logró su rápido crecimiento al alentar a los gerentes de sus instalaciones a actuar como emprendedores. Los directores de la planta eran responsables de decidir cómo gestionar los residuos que se enviaban a sus instalaciones; podían procesar el material ellos mismos o enviarlo a otra instalación o, en algunos casos, a un procesador externo. Pero normalmente, los residuos simplemente se enviaban a la planta de Safety-Kleen más cercana, fuera o no la que pudiera procesarlos con el menor coste. De hecho, Safety-Kleen no sabía los costes reales de sus servicios y productos. El objetivo principal de las cifras de la contabilidad de costes era ayudar al departamento de contabilidad a llevar los libros, no ayudar a las operaciones a hacer su trabajo.

A medida que la presión sobre los beneficios se intensificaba, también lo hacía la animosidad de operaciones y marketing hacia la contabilidad, porque no confiaban en sus cifras. Las operaciones y el marketing empezaron a desarrollar sus propios números para respaldar las decisiones sobre los gastos de capital, los precios, la utilización de la planta y las mejoras de los procesos. La alta dirección se dio cuenta poco a poco de que la empresa tenía que empezar a basar las decisiones de gestión de residuos en lo que generaría más beneficios para toda la empresa y no en lo que sería mejor para una planta individual. Para tomar decisiones de esa manera, la empresa necesitaba información mucho más detallada sobre sus costes operativos, incluido cuánto costaría procesar, enviar y manipular un lote determinado de materiales en cada planta. En resumen, la empresa necesitaba un sistema de contabilidad de costes radicalmente nuevo.

Resistencia interna

Cuando Safety-Kleen y Chrysler presentaron ABC por primera vez, ambos descubrieron rápidamente que muchos empleados (desde trabajadores de primera línea hasta altos directivos y departamentos enteros) se resistían. Algunos temían que ABC cambiara la estructura de poder actual. Algunos se sintieron amenazados porque sabían que ABC revelaría prácticas ineficientes que los sistemas tradicionales de contabilidad de costes habían ocultado. A otros no les gustó ABC, simplemente porque era nuevo. Y muchos directivos, especialmente los que pensaban que el ABC se estaba imponiendo en sus operaciones, se resistieron porque sabían que instalarlo suponía una enorme cantidad de trabajo. (Consulte el inserto «Por qué recopilar información del ABC es un trabajo tan importante».)

Por qué recopilar información de ABC es un trabajo tan importante

La mayoría de las empresas subestiman seriamente la importancia del trabajo de recopilar la información necesaria para configurar un sistema ABC. Una de las razones es que el ABC

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No es de extrañar el profundo escepticismo con el que los empleados de Chrysler acogieron la iniciativa ABC en algunas de las primeras obras en las que se instaló. Chrysler tenía una larga historia de programas de mejora del rendimiento que parecían no cumplir lo que prometían y que se sustituían en cuanto aparecía un nuevo programa. El hecho de que una división hubiera probado brevemente una forma de ABC a mediados de la década de 1980 y la hubiera abandonado tras un cambio de dirección no hizo más que alimentar el escepticismo.

Como había previsto Lutz, una vez que el mercado se recuperó, los empleados se preguntaron por qué la empresa necesitaba cambiar. Además, dado que todas las plantas funcionan a toda velocidad, los gerentes de línea e intermedio se preguntaron si tenían tiempo de recopilar los datos necesarios. Muchos empleados también temían que un motivo tácito para introducir ABC fuera eliminar puestos de trabajo. Algunos miembros del personal del controlador corporativo y algunos directores de operaciones tampoco estaban entusiasmados. El antiguo sistema de contabilidad de costes había dado forma a sus habilidades y a su forma de pensar sobre los costes. Ellos también asumieron que ABC era solo la última moda pasajera y que, una vez pasada, la vida seguiría relativamente sin cambios.

La resistencia inicial en Safety-Kleen fue diferente, en parte porque un gerente intermedio de contabilidad fue el campeón del esfuerzo. La idea de que ABC podría ayudar en gran medida a Safety-Kleen se originó cuando C. James Schulz, el controlador de operaciones en Norteamérica, contrató a William J. Chaika, el subcontrolador de los centros de reciclaje, para llevar a cabo un proyecto piloto. Schulz y los jefes de Chaika —el controlador corporativo y el director financiero— aprobaron y apoyaron el proyecto, pero Chaika fue quien defendió activamente el esfuerzo.

Los altos directivos habían elegido una planta en New Castle (Kentucky) como piloto porque querían utilizarla para entrar en un nuevo mercado en crecimiento. Antes de lanzarse, querían asegurarse de conocer los costes reales del procesamiento de los materiales con un nuevo equipo multimillonario en la planta. Chaika reunió un equipo de tres controladores regionales de Safety-Kleen, un analista financiero y dos consultores de Price Waterhouse para que se unieran a él en la instalación de un sistema ABC. Cuando llegaron a la planta, empezaron los problemas. El gerente les dijo que se perdieran. Por lo que a él respecta, la contabilidad no tenía por qué decirle cómo administrar su planta.

Cuando los contadores llegaron a la planta de Safety-Kleen en New Castle (Kentucky), el gerente les dijo que se perdieran.

Chaika también se encontró con la resistencia del vicepresidente de operaciones del centro de reciclaje, ante quien dependían todos los directores de la planta, y de los cinco vicepresidentes de marketing, cada uno de los cuales era responsable de una o más líneas de residuos peligrosos. Operaciones y marketing estuvieron de acuerdo en que la empresa tenía que cambiar la forma en que tomaba las decisiones, pero tenían prioridades diferentes. Marketing quería información sobre los costes de los productos y operaciones quería información sobre el rendimiento operativo. Ninguno de los dos departamentos estaba contento de que la iniciativa hubiera salido de la contabilidad. Además, cada uno temía que el otro utilizara los números para invadir su territorio. Y los cinco vicepresidentes de marketing temían que ABC cambiara las reglas básicas para calcular los beneficios y, como resultado, pudiera reducir sus salarios.

Tras algunos problemas iniciales, tanto Chrysler como Safety-Kleen superaron la resistencia interna de una manera que sirvió de modelo para otras empresas. En primer lugar, ambas empresas persuadieron a los empleados más importantes para que hicieran un trato justo a ABC y, en última instancia, para que adoptaran el sistema. En segundo lugar, ambos organizaron programas importantes para educar a los empleados de todos los niveles sobre los principios y la mecánica del ABC. En tercer lugar, ambos empezaron con una planta y, después, extendieron el programa en todas sus organizaciones, asegurándose de que los directores locales participaban y de que se lograban éxitos visibles. Finalmente, una vez que se introdujo el ABC en una instalación, rápidamente abandonaron el antiguo sistema de contabilidad.

Conseguir una aceptación generalizada

En muchas empresas, la alta dirección delega la implementación del ABC en los contadores. Creemos que esa práctica es un error. En Chrysler, los ejecutivos se involucraron desde el principio, un compromiso que continúa en la actualidad. Por ejemplo, el comité operativo de altos ejecutivos de Chrysler, que preside Lutz, ha asumido la responsabilidad de rastrear y guiar el programa de ABC de forma regular. Además, los funcionarios de Chrysler (sus 32 principales ejecutivos) dedican medio día una vez al año a un taller en el que reciben información detallada sobre el progreso del lanzamiento y deliberan sobre dónde la empresa debería instalar ABC a continuación.

Lutz también decidió que las finanzas por sí solas no deberían controlar el emergente sistema ABC. En cambio, cedió la responsabilidad conjunta del sistema a James D. Donlon III, el controlador, y a James P. Holden, el vicepresidente, que se encarga de la mejora continua y del paso a la gestión de procesos. El equipo de proyecto que ha encabezado el programa de implementación depende de ambos ejecutivos. Además, tanto Lutz como Robert J. Eaton, presidente y CEO de Chrysler, se convirtieron en firmes defensores de ABC en toda la empresa. Lugar de trabajo tras lugar de trabajo, ambos han predicado que una estructura basada en procesos que utilice ABC podría convertir a Chrysler en el fabricante de automóviles más ágil y económico de Norteamérica en 1996 y del mundo en 2000.

Safety-Kleen utilizó un enfoque diferente para lograr la aceptación de los empleados. En primer lugar, Chaika tranquilizó al gerente de la planta de New Castle prometiéndole que si no estaba de acuerdo con que ABC lo ayudara a tomar mejores decisiones antes del final del proyecto piloto, podría abandonarlo. En tres meses, todos se darían cuenta de que ABC ayudaría a la planta a reducir los costes de manera significativa. (Durante el primer año, ABC ayudó a la planta a identificar un fuerte$ 3,5 millones en posibles ahorros de costes anuales.) Igual de importante es que los números ABC me ayudaron mucho a calcular la cantidad de materiales nuevos que la planta necesitaba procesar para ser competitiva y rentable. El director de la planta estaba vendido.

Tras ver lo que podía hacer ABC, los directores de la planta pedían a gritos su participación.

Luego, Chaika organizó reuniones especiales con operaciones y marketing y con altos ejecutivos, un grupo que incluía al vicepresidente de operaciones de los centros de reciclaje y a los cinco vicepresidentes de marketing. Chaika y su equipo revisaron detalladamente la libreta de costes de 150 páginas de la planta y mostraron cómo se habían asignado los costes a los diferentes procesos y cómo se había deducido el coste de cada producto. Nadie podría discutir los números. Todos se dieron cuenta de que esas cifras les ayudarían a tomar mejores decisiones, lo que generaría rápidamente mayores beneficios.

Chaika no tuvo que cortejar a los directores de las otras plantas. Tras ver la diferencia que estaba marcando ABC en New Castle, se pusieron a rabiar.

Capacitar a la fuerza laboral

Ninguna empresa que conozcamos ha invertido el tiempo y el esfuerzo que Chrysler dedica a educar a los empleados sobre el ABC. Más de 18 000 empleados de Chrysler han asistido a uno de los cursos formales de formación ABC de la empresa. Muchos funcionarios sindicales y empleados de proveedores también han asistido a los cursos. Desde el principio, los cursos han tenido dos objetivos principales: explicar por qué es necesario el ABC e instruir a los empleados sobre cómo configurarlo y usarlo. Chrysler creó tres grupos de campos.

Los cursos del primer grupo, que presentan los conceptos básicos del ABC, son para empleados de una amplia gama de niveles, desde la alta dirección hasta algunos que trabajan por hora. Los cursos de medio día explican qué es el ABC, en qué se diferencia del sistema tradicional de contabilidad de costes y qué espera obtener Chrysler de él. El mensaje, reforzado con ejemplos, es que el propósito de ABC es ayudar a los empleados a tomar mejores decisiones, no hacer que se esfuercen más o que eliminen sus puestos de trabajo.

Los cursos del segundo grupo son para los directores que serán responsables de implementar el ABC en sus lugares de trabajo. Los cursos de dos días hacen un uso intensivo de estudios de casos y cubren la aplicación práctica de la información del ABC en la toma de decisiones. Por ejemplo, una simulación computarizada permite a las personas abordar problemas empresariales realistas, como si la empresa debe empezar a fabricar una pieza que ahora compra a un proveedor. El programa de ordenador utiliza primero la información financiera tradicional, que asigna muchos costes de forma arbitraria, y luego la información ABC. La mayoría de los participantes encuentran la mejor solución cuando utilizan los números ABC. Por el contrario, las respuestas (y los resultados) varían mucho cuando se utilizan los números del antiguo sistema de contabilidad. «A los que tienen una buena intuición les va bien, mientras que a los que no tienen una buena intuición van a la quiebra», afirma David E. Meador, el gerente de Chrysler que dirige el equipo de implementación de ABC de la empresa.

Los cursos del tercer grupo, que duran de tres a cinco días, son altamente técnicos y especializados. Su propósito es enseñar a los empleados, como ingenieros industriales, controladores y analistas de inversiones, cómo configurar y utilizar un sistema basado en ABC; en otras palabras, las habilidades necesarias para recopilar los datos, crear los modelos, configurar los sistemas informáticos y analizar la información.

Safety-Kleen nunca ofreció formación formal en el aula en ABC. En cambio, sometió a los empleados a un programa intensivo de formación en el trabajo de tres meses, un enfoque que tiene sentido para muchas empresas más pequeñas. Tras el fiasco del primer día en New Castle, Chaika se dio cuenta de que no podía imponer el ABC en una planta. Todos los aspectos, desde la recopilación de los datos hasta el diseño del sistema y la formación de los trabajadores para que interpreten y utilicen los datos, tenían que hacerse en colaboración con la dirección de la planta. Así que, en New Castle y, más tarde, en otras plantas, el equipo de implementación dedicó dos días a explicar primero a los directores de la planta todos los pasos necesarios para instalar el ABC, haciendo hincapié en que el proceso sería un esfuerzo conjunto. El equipo también hizo hincapié en que la razón principal para instalar ABC era ayudar a los directivos a expandir el negocio, no a reducirlo, y señaló que ABC había llevado a contratar, no a despedir, en las primeras plantas.

Tras recopilar los datos y diseñar el sistema en una planta determinada, el equipo y los directores de la planta hicieron una lista de las diez mejores formas en las que pensaban que se podía mejorar la eficiencia. Luego, el equipo ayudó al personal de la planta a analizar los proyectos y, en el proceso, les enseñó a usar el ABC y les mostró cómo podría ayudarlos a tomar mejores decisiones. Por ejemplo, la planta Safety-Kleen de Linden (Nueva Jersey) analizó la práctica de la empresa de almacenar temporalmente aceite de motor usado en centros de procesamiento de residuos peligrosos antes de enviarlo a su planta de reciclaje de petróleo en el este de Chicago (Indiana). Cuando Safety-Kleen entró en el mercado del reciclaje de aceite de motor, utilizó la capacidad de los depósitos disponibles en los centros de residuos peligrosos para reducir los costes de transporte. Con camiones pequeños, los centros recolectaban el petróleo de las estaciones de servicio en un radio de 150 millas. Una vez que un centro tenía suficiente para llenar un camión cisterna grande, volvía a cargar el petróleo y lo transportaba de 10 a 25 millas hasta un depósito de tren, desde donde lo enviaban al este de Chicago. Como Safety-Kleen tenía capacidad de tanques disponible en sus centros, los gerentes lo consideraron un recurso gratuito. Pero un análisis basado en ABC mostró que el coste de usarlo ciertamente no era gratis. En primer lugar, la empresa no había calculado los costes de probar cada lote de aceite del camión, descargarlo, volver a probarlo en el tanque, volver a cargarlo en un camión más grande y volver a probarlo en ese camión. En segundo lugar, la empresa no había tenido en cuenta el coste del papeleo innecesario: aunque el petróleo no es un material peligroso, la empresa tuvo que documentar su manipulación como si lo fuera para cumplir con la normativa de los centros de residuos peligrosos. Una vez que la empresa calculó todos esos costes y los cobró a la empresa de reciclaje de petróleo, la práctica cesó rápidamente. Los camiones pequeños empezaron a llevar el petróleo directamente al depósito de trenes.

En todas las plantas, el equipo permaneció hasta que el personal implementó al menos dos o tres mejoras.

En todas las plantas en las que se implementó ABC, el equipo se quedó hasta que el personal pudo poner en práctica al menos dos o tres elementos de su lista de los diez mejores. Se aseguró de que los beneficios se cuantificaran, tanto para hacer entender a los empleados de la planta la diferencia que ABC había marcado como para ganarse a la gente de otras plantas. Ejemplo tras caso, los directores de la planta dijeron que ABC les ayudó a tomar decisiones que antes habían tenido el presentimiento de que eran correctas, pero que se mostraron reacios a tomar sin datos concretos. Dijeron que ABC les dio los datos que necesitaban.

El lanzamiento

Los directivos de Chrysler, como los de Safety-Kleen, se dieron cuenta rápidamente de que tenían que tener mucho cuidado para asegurarse de que los empleados participaban en la presentación de ABC y vieron pruebas de que realmente funcionaba. El primer paso de Chrysler fue exponer el concepto a los altos directivos en una serie de seminarios. Luego, en 1991, Chrysler lanzó un proyecto piloto en su planta de estampado de grandes volúmenes en Warren (Michigan). Los directivos de Chrysler eligieron a Warren porque parecía una victoria segura. La planta tenía un gerente progresista y los ejecutivos de la empresa creían que su gama de productos podía mejorarse. Con el tiempo, la planta se vio obligada a fabricar piezas de bajo volumen y los ejecutivos tenían el fuerte presentimiento de que sus costes reales eran mucho más altos de lo que indicaba el sistema de contabilidad de costes tradicional.

El piloto tuvo mucho éxito. Los números ABC mostraban que los costes reales de algunas piezas de bajo volumen eran hasta 30 veces los costes declarados, lo que dejaba claro que sería mucho mejor para la empresa subcontratar esas piezas y fabricar más piezas de gran volumen. Además, el piloto ayudó a descubrir focos de despilfarro e ineficiencia, que los directores de la planta atacaron de inmediato. Por último, ayudó a la planta a rediseñar sus productos y procesos para poder fabricar piezas para el próximo modelo de furgoneta de la empresa de manera mucho más eficiente.

Dos tercios después del lanzamiento en Warren, los resultados ya eran tan impresionantes que Lutz decidió introducir ABC en seis plantas más. Le asignó a Donlon, el controlador, la tarea de poner en marcha el esfuerzo. Donlon seleccionó cuidadosamente a 6 empleados jóvenes y agresivos para que formaran parte del equipo inicial de implementación de ABC. Todos venían del departamento de finanzas. Pero a medida que la implementación comenzó a cobrar fuerza durante el año siguiente, la plantilla del equipo a tiempo completo aumentó a 20. Para reforzar el mensaje de que el motivo de la instalación de ABC era ayudar a los directores a gestionar mejor sus operaciones, también se amplió el número de miembros del equipo para incluir a personas de la fabricación, la ingeniería y los sistemas de información. La composición del equipo sin duda ayudó al programa de ABC a alcanzar el alto nivel de aceptación que se ha ganado en toda la empresa.

Chrysler perfeccionó el proceso de introducción hasta convertirlo en una ciencia e introdujo metódicamente el ABC en todas las áreas de la empresa con el fin de hacer hincapié en que era para todos, no solo para la fabricación. Todo el despliegue en un sitio de trabajo tarda de 6 a 15 meses, según el tamaño de la instalación. En primer lugar, un grupo de avanzada imparte 12 semanas de formación para allanar el camino para la instalación real de ABC. Durante ese período, todos en el lugar de trabajo asisten a uno o más de los cursos que ofrece la empresa y los directores distribuyen ampliamente vídeos y artículos en los boletines informativos sobre lo que está por venir. También animan a las personas responsables de configurar y utilizar el sistema ABC a asistir a las sesiones con el objetivo de que sean receptivas a las nuevas ideas. Luego, otros dos grupos llegan al lugar para implementar el sistema ABC e impartir a los directores y profesionales de la operación una formación práctica sobre el uso de la información y el mantenimiento y la actualización del sistema. El primer grupo supervisa los esfuerzos para recopilar datos y crear el modelo informático ABC. La segunda ayuda con el trabajo técnico necesario para vincular el modelo ABC con la contabilidad general, el sistema de planificación de la fabricación y otros sistemas de apoyo. Ambos grupos trabajan en estrecha colaboración con los directores de la operación para aprovechar sus conocimientos e inculcarles un sentido de propiedad tanto del despliegue como del nuevo sistema ABC.

Chrysler extendió metódicamente ABC en todas las áreas de la empresa para demostrar que era para todos, no solo para la fabricación.

Los directivos de Chrysler también se dieron cuenta de que tenían que demostrar a los empleados, y no simplemente decirles, que ABC les ayudaría a tomar mejores decisiones. Por ejemplo, ABC ayudó a Chrysler a abordar un problema de larga data: cómo determinar el número óptimo de mazos de cables (los paquetes de cableado que se utilizan para los sistemas eléctricos de un vehículo) que debería diseñar y producir para una nueva furgoneta. Las alternativas iban de una a nueve. Si la empresa produjera solo uno, ese arnés tendría que contener cables para todas las opciones posibles. Por otro lado, si la empresa produjera nueve arneses, cada uno adaptado a un tipo concreto de furgoneta, desperdiciaría menos material, pero incurriría en mayores costes y complicaría los procesos de diseño y producción. Como a los ingenieros de diseño se les medía por lo bien que mantenían bajos los costes de los materiales de cada vehículo, votaron por nueve. Como los directores de las plantas de fabricación eran recompensados por minimizar el inventario y la mano de obra, querían producir solo uno. Pero el equipo de ABC demostró que con hacer dos arneses se lograría el mejor equilibrio entre minimizar el despilfarro y maximizar la productividad. Cuando vieron los números ABC, ni los ingenieros de diseño ni los directores de fabricación pudieron discutir esa conclusión.

Tras instalar el piloto ABC en su planta de New Castle, Safety-Kleen, los ejecutivos de operaciones y marketing adoptaron un enfoque estratégico para seleccionar las siguientes plantas. El objetivo era utilizar el despliegue para obtener una visión general de los costes y la rentabilidad relativos de cada proceso de reciclaje y línea de negocio. Si la decisión entre dos plantas que utilizaban el mismo proceso fue un fracaso, eligieron la planta cuyo gerente se mostró más entusiasmado.

Safety-Kleen intentó lograr un equilibrio entre maximizar la velocidad de la implementación y minimizar el número de personas en los equipos de implementación. Con ese fin, la empresa limitó a dos el número de sitios de trabajo en los que se iba a introducir ABC en un momento dado y escalonó los dos esfuerzos. Un equipo básico de tres personas (el controlador regional, un analista de contabilidad y, hasta que la empresa se dio cuenta de que había dominado el proceso, un consultor de Price Waterhouse) supervisó cada presentación desde el principio hasta el final. Otros cinco (analistas que ayudaron con el mapeo de procesos, la recopilación de datos y el cálculo de los costes de las actividades) realizaron sus tareas y, después, se fueron. Una implementación típica tardaba tres meses en la planta y una semana en vincular el nuevo sistema ABC de la planta a la sede corporativa.

Debido al enfoque planta por planta, el departamento de contabilidad corporativa no pudo pasar a ABC de una sola vez. Solo después de convertir todas las plantas objetivo, el personal del controlador pudo agilizar y automatizar su propio proceso de cierre. El resultado: a pesar de que ABC exige más recopilación, presentación de informes y análisis de datos que el sistema de contabilidad tradicional, cerrar los libros cada mes ahora no lleva más tiempo que antes.

A los 15 meses del lanzamiento del piloto, los ejecutivos de operaciones, marketing y contabilidad empezaron a utilizar la información del ABC para tomar decisiones estratégicas. Y 18 meses después del lanzamiento, las cinco plantas más grandes de Safety-Kleen la adoptaron.

Integración final

El último obstáculo para implementar el ABC es integrarlo en los sistemas financieros y las medidas de rendimiento de la organización. Muchas empresas han intentado implementar el ABC como un sistema paralelo o secundario. Pero ABC no echará raíces si sus cifras no están integradas en el principal sistema de información financiera de la empresa. Cuando los datos del ABC no se mantienen actualizados, no se pueden conciliar con los informes financieros o no se distribuyen ampliamente como las cifras oficiales, los directivos suelen recurrir a las cifras anteriores. «Si existen dos conjuntos de números, un conjunto dominará en última instancia», afirma Donlon, el mando de Chrysler, que intentó utilizar el ABC como sistema paralelo en algunos de sus primeros sitios.

La mayoría de las empresas desarrollan modelos ABC independientes, que instalan en ordenadores personales fuera de línea. Esos modelos a menudo no se pueden integrar en los resultados financieros oficiales, son difíciles de mantener y, por lo general, no siguen los principios contables generalmente aceptados, lo que significa que no se pueden utilizar para la presentación de informes financieros externos. Como resultado, quedan obsoletos rápidamente.

Precisamente porque mantener un conjunto de números ya es bastante difícil, y mucho menos dos, la dirección de Safety-Kleen decidió que tan pronto como se introdujera un sistema ABC en un lugar de trabajo, pasaría a ser la única fuente de números de los informes financieros. En los centros de reciclaje, la empresa instaló un nuevo sistema de recopilación de datos que podía actualizar los números ABC cada mes. También creó enlaces automáticos entre el libro mayor corporativo y el sistema ABC para garantizar que las cifras se conciliaran en ambos sistemas todos los meses.

Safety-Kleen utiliza ahora los números ABC para desarrollar su presupuesto anual y tomar decisiones estratégicas sobre el cierre de plantas y la adición y reducción de líneas de productos. Safety-Kleen también ha adoptado medidas de rendimiento basadas en el ABC, lo que implicó un replanteamiento fundamental del antiguo sistema. Cuando Safety-Kleen lanzó ABC, sus altos directivos se dieron cuenta de que algunas de las antiguas medidas de rendimiento no motivaban a los directores de planta a tomar las decisiones que fueran mejores para la empresa en su conjunto. Por ejemplo, a los directores de planta se les seguía recompensando en función de su desempeño con respecto al presupuesto operativo establecido al principio de cada año, que no tenía en cuenta la eficiencia del procesamiento ni los costes unitarios. Las medidas se cambiaron para recompensar a los gerentes por reducir los costes unitarios de los materiales que se procesan en sus plantas.

Cuando se utiliza en un análisis único de los costes de los productos, ABC puede marcar una gran diferencia. Pero una sola vez es una gran diferencia. Una vez que una empresa ha integrado el ABC en todos sus sistemas financieros principales y los números ABC se han convertido en los criterios del rendimiento, el sistema cambia drásticamente la forma de pensar de las personas de una organización. Entonces, la calidad media de las decisiones que se tomen día tras día será muy superior a la de antes. Cuando eso suceda, puede apostar a que el desempeño de la empresa lo demostrará.