Historias de una empresa inconformista

Según mi experiencia, hay tres acertijos empresariales perpetuos: el cambio, las personas y la tecnología, y el truco consiste en averiguar cómo hacer que trabajen para usted en lugar de en su contra. Mi propio enfoque consiste en tratar de controlar el cambio (anticiparlo, dominarlo, explotarlo) poniendo a las personas y la tecnología a la cabeza de mi lista de prioridades.

Aprovechar el cambio no es una idea nueva en Rosenbluth Travel. Es en gran medida la consigna de la década de 1990, pero también lo fue de la década de 1890. Cuando mi bisabuelo, Marcus Rosenbluth, fundó la empresa en 1892, estaba respondiendo a un cambio a gran escala histórica: la inmigración europea a los Estados Unidos. Para$ 50, su empresa proporcionaba pasajes en barcos de vapor desde un puerto europeo a Nueva York, ayudaba a entrar a los Estados Unidos y transportaba de Ellis Island a Filadelfia.

Pero el negocio no se detuvo ahí. Una vez que se establecieron y tuvieron trabajo, muchos de esos inmigrantes le dieron a Marcus sus ahorros —cinco y diez centavos cada vez— hasta que tuvieron$ 50 para traer a otro miembro de la familia. Así que, además de dirigir una agencia de viajes, también dirigía una especie de caja de ahorros y tenía licencia para hacer ambas cosas. (Nuestro primer cambio empresarial estratégico se debió a un cambio en la ley que nos obligó a renunciar a una de las licencias. Marcus decidió quedarse con los viajes, una decisión que algunos miembros de la familia cuestionamos hasta hace poco.)

Lo importante de mi bisabuelo es que, en 1892, tenía una visión del negocio. No solo viajaba, vendía billetes a personas que querían cruzar el Atlántico. Se dedicaba a la inmigración familiar, haciendo que clanes enteros de personas se establecieran con éxito en Estados Unidos. El Rosenbluth Travel original promovió la idea de traer a uno o dos miembros de la familia a la vez, ayudó a la gente a recorrer el laberinto burocrático de Ellis Island y a encontrar trabajo en Filadelfia, funcionó como depósito de sus ahorros y, luego, poco a poco, vendió a la familia inmigrante un segundo billete y luego un tercero. No sé mucho sobre mi bisabuelo Marcus, pero sé por la forma en que dirigía su empresa que era un hombre de negocios inteligente con una visión amplia de lo que significaba satisfacer las necesidades de las personas.

Mi bisabuelo estableció estándares de servicio al cliente y visión empresarial que todavía nos esforzamos por cumplir. Por un lado, seguimos redefiniendo constantemente el negocio en el que estamos. Durante varias décadas, tras la ralentización de la ola de inmigración, por ejemplo, Rosenbluth Travel se dedicó al negocio de las vacaciones. Durante las dos guerras mundiales, éramos una agencia de una sola oficina que promocionaba principalmente viajes de placer, vendía paquetes turísticos y desarrollaba una plantilla de expertos de la zona que conocían a sus clientes y cientos de centros turísticos y viajes secundarios.

Ahora, en el transcurso de los últimos 10 o 12 años, hemos transformado por completo la forma en que pensamos lo que hacemos, cómo lo hacemos, incluso por qué. Ha sido una serie de cambios interesantes y nos han catapultado de la agencia de viajes más grande de Filadelfia a una de las mayores compañías de viajes del mundo.

El hijo del jefe

En 1974, un día después de graduarme en la Universidad de Miami, fui a Rosenbluth Travel y me puse a trabajar. Nunca había planeado dedicarme al negocio familiar —no creo mucho en el nepotismo—, pero mi padre se esforzaba demasiado, quería ayudar y, entonces, también pensé que podría dejar mi huella en el negocio de los viajes y en cualquier otro.

El hecho es que de niño a menudo desafiaba el pensamiento convencional. En la escuela primaria y el instituto, por ejemplo, cuando algún profesor seguía esa sarcástica rutina de que tal vez uno de nosotros pensaba que podía hacer un mejor trabajo (de dar la clase o dirigir el país o desarrollar la teoría de la relatividad), siempre fui el tipo más listo de la última fila que levantaba la mano.

Así que en Rosenbluth, estaba bastante seguro de que sería capaz de quitarle algo de presión a mi padre y aun así idear formas de poner a la industria patas arriba. No estoy seguro de que mi padre compartiera esa opinión. De hecho, creo que probablemente se preguntó si haría ejercicio.

Creo que mi padre también entendió que mucha gente podría estar resentida conmigo solo por ser el hijo del jefe, especialmente si empecé a ascender en la clasificación demasiado rápido, así que empecé como capataz, haciendo recados y estampando folletos. Luego, después de aproximadamente un año, pasé a ser asesor adjunto de vacaciones y empecé a vender viajes. Al principio, solo me permitían vender entradas para Nueva York y Washington —con la teoría, creo, de que si lo estropeaba, la gente siempre podía ir andando a casa—, pero al final, me gané mis alas y empecé a hacer un trabajo de verdad. Después de uno o dos años más, empecé a trabajar en el grupo de reuniones e incentivos, organizando paquetes de conferencias y viajes de incentivos sin escatimar en gastos para los clientes con alto rendimiento de nuestros clientes corporativos.

Fue divertido y creativo, y aprendí mucho. Una vez, por ejemplo, reservé todo el viaje de la reina Isabel II para un crucero por el colegio de abogados y puse a Rosenbluth en riesgo durante aproximadamente$ 1 millón. Por desgracia, lo que no esperaba era que todos los abogados quisieran alojamientos de primera clase y nada más serviría. Vendimos 400 camarotes de lujo el primer día y, durante dos meses, prácticamente no vendimos nada más, así que el barco salió medio vacío. Por suerte, lo logramos sin perder nuestras camisas y aprendí una valiosa lección sobre la importancia de entrar en la mente del cliente.

Sin embargo, a pesar de algunos malos momentos, poco a poco fui tranquilizando a mi padre. Me llevaba bien con la gente. Evité riesgos adicionales de un millón de dólares. Para 1978, ya había ascendido a director del departamento, y el puesto llevaba el título de vicepresidente. Me pareció que había tenido un buen comienzo.

Centrarse en el cliente hasta el extremo

En el transcurso de esos primeros años en Rosenbluth, me gané el título aprendiendo el negocio de los viajes. Sin embargo, al mismo tiempo, siempre estaba cuestionando el status quo y observando el negocio con miras a mejorar.

Lo que vi fue una enorme concentración en el cliente, y me empezó a molestar que esa concentración tan a menudo creara problemas a nuestra gente. Todo el mundo se sentía obligado a hacer hazañas heroicas para el cliente, lo cual estaba bien a su manera, excepto que la competencia por el estatus de héroe a veces se iba un poco de las manos. Las agencias de reservas compitieron. Los asesores de vacaciones se pelearon por quién tenía que sentarse en el escritorio más cercano a la entrada. La gente hizo caso a la recepcionista que dirigía las llamadas. Había mucha política, mucho marcador y mucho estrés.

Aun así, a la empresa le iba bien. En$ 20 millones para$ 30 millones en reservas anuales, éramos una agencia de mucho éxito. Nuestros clientes estaban satisfechos y era difícil discutir el éxito. Simplemente no me gustó la forma en que la gente se trataba. Nuestros artistas estrella podrían salirse con la suya en un asesinato, y lo hicieron. El trabajo en equipo no existía. No creía que la encarnizada competencia entre el personal siguiera dando éxito para siempre; tarde o temprano, la gente transmite ese tipo de estrés y estaba seguro de que el objetivo final de esa tensión serían nuestros clientes. No era un lugar muy agradable para trabajar.

Al principio, no hice nada. No había mucho que pudiera hacer. Pero cuando fui director de mi propio departamento, empecé a deshacerme sistemáticamente de las primas donnas y de los manipuladores políticos. Toda la organización tuvo una mala visión de mis acciones porque las personas a las que destituí eran consideradas indispensables, incluso después de que se marcharan y la empresa no se derrumbara. Sabía que estaba haciendo lo correcto, aunque nadie más podía verlo. Pero aun así no estaba satisfecho.

Viajes corporativos, caos corporativo

Un día de 1978, entré en la zona donde un grupo de unos 18 agentes de reservas hacían nuestros viajes de negocios. Estaban sentados alrededor de tres mesas grandes cubiertas de libros de reservas de aviones con orejas de perro, cada uno de los cuales hablaba por dos teléfonos a la vez (cliente corporativo en uno, aerolínea en el otro) y escribía pedidos y los metía en ranuras en una perezosa Susan para convertirlos en billetes al día siguiente y entregarlos.

No teníamos ordenadores en aquellos días. Hasta la desregulación, el proceso de venta de entradas era relativamente sencillo. Solo había dos o tres tarifas entre dos puntos (primera clase, autobús, clase económica) y el trabajo de un agente consistía en encontrar la aerolínea con los horarios de llegada y salida más convenientes y en conseguir asientos en esos vuelos. El trabajo era duro y constante, pero no hubo muchas complicaciones. Ahora, de repente, se habían desregulado los viajes en avión y todas las normas antiguas se habían ido por la ventana. Había nuevas compañías aéreas, nuevas rutas, docenas de tarifas nuevas y todo cambiaba tan rápido que nadie podía seguir el ritmo. La oficina era pura actividad y ruido.

Me quedé de pie y observé un rato, luego me senté en una silla vacía y cogí un teléfono para ayudar. Me quedé todo el día y volví al día siguiente. Me encantó. De hecho, en esa habitación me enamoré de la empresa, o al menos de las agencias de viajes corporativos y la forma en que trabajaban juntas. No hubo disputas políticas. Trabajaron duro, trabajaron con el uno al otro, estaban a mil millas de las mezquinas murmuraciones que había visto en otros departamentos.

Después de un par de días, pasé de vicepresidente a agente de reservas y me dediqué a viajes corporativos a tiempo completo. Éramos un grupo muy unido. Nos poníamos los sesos todo el día y luego íbamos a una taberna llamada Top of the Twos todas las noches y hablábamos de nuestros sueños, nuestras ambiciones, nuestras frustraciones y, aunque no lo crea, de los viajes corporativos.

En la época de mi padre y mi abuelo, los viajes corporativos no eran un campo lucrativo. A excepción de los vendedores, los empresarios no viajaban mucho (en tren, no se podía ir a la oficina de Chicago y volver el mismo día) y los que sí tenían agentes de billetes en sus propias nóminas o, más a menudo, una secretaria que llamaba al ferrocarril o a la aerolínea y hacía una reserva. No había mucho más.

Pero ahora la previsibilidad había desaparecido, aparecían nuevas tarifas especiales casi a diario sin previo aviso (para evitar avisar a la competencia), los clientes de negocios estaban confundidos y frustrados y, sin embargo, la mayoría de las agencias de viajes tenían la cabeza metida en la arena. Su reacción ante el caos pareció ser: «Dios mío, ¿desregulación? ¡Qué desastre! ¡Estamos fuera del negocio!»

Pero nuestro grupo se pasó todo el día lidiando con el caos, escuchando la confusión y la frustración de los clientes por teléfono y llegamos a la conclusión opuesta. Íbamos al Top of the Two después del trabajo y nos decíamos: «Dios mío, ¿desregulación? ¡Qué oportunidad!¡Estamos en el negocio!» Siendo jóvenes e inteligentes (y con mucha confianza), pensamos que podríamos aprovechar la confusión y convertirla en una apariencia de orden para un mercado deseoso de que alguien le dijera cuál era realmente la maldita tarifa de avión.

Del viaje a la información

El primer paso fueron los ordenadores. Las propias compañías aéreas acababan de empezar a crear sus propios sistemas de reservas por ordenador, y no fue un gran salto ver la diferencia que eso marcaría. En lugar de obtener los últimos horarios y disponibilidades de una agencia aérea por un teléfono y dárselos a un cliente por otro, tendríamos acceso directo a la información de reserva que necesitábamos. Fue una revolución. Podríamos ofrecer a los clientes un servicio mejor y más rápido y deshacernos de la mitad de nuestros teléfonos.

Así que conseguí que la empresa comprara ordenadores para todos los viajes de empresa, alquilamos un par de sistemas de reservas, el SABRE de American y el APOLLO de United (en aquellos días, las agencias de viajes tenían que pagar por el acceso) y nos pusimos manos a la obra.

¿O lo estábamos? Teníamos los ordenadores, pero también los tenían muchas otras compañías de viajes. ¿Cuál era nuestro as en particular en el hoyo? Recuerde que ya no estaba solo. Ahora trabajaba con toda una sala llena de personas que, como yo, siempre cuestionaban el status quo y buscaban formas de cambiarlo. Todos queríamos hacer cosas que nadie más hacía, hacerlas primero y hacerlas mejor que cualquier otra persona que pudiera venir.

Nuestra primera innovación, quizás, fue simplemente tomarnos en serio los viajes corporativos. Incluso antes de la desregulación, teníamos algunas cuentas corporativas. La primera fue con una división de General Electric en Filadelfia. Tenía cuatro empleados propios que se encargaban de la venta de billetes y las reservas, pero en 1970, analizó detenidamente los gastos de viaje, decidió que podía reducir los costes con una agencia de viajes y llamó a Rosenbluth. El trato era sencillo: los cuatro empleados de viajes de GE se mudaron a nuestras oficinas y pasaron a nuestra nómina, pero siguieron gestionando todos los viajes de esa división con sede en Filadelfia. Para los demás empleados de la división, nada cambió: marcaron la misma extensión y escucharon las conocidas voces de sus empleados de viajes al otro lado de la línea. Pero para la dirección de ambas empresas, el cambio fue estupendo. Rosenbluth cobraba encargos de viajes por valor de un par de millones de dólares cada año, mientras que GE ahorraba un montón de dinero en salarios y prestaciones y, a cambio, tenía un servicio más eficiente y completo.

Habíamos conseguido algunos clientes corporativos más a lo largo de los años, pero una vez que dominamos los ordenadores, los perseguimos de todo corazón. Nuestra capacidad de trabajo en equipo era una gran ventaja: no competíamos por los clientes, sino que cooperábamos para ofrecerles un servicio superior. El entusiasmo era, por supuesto, otra gran ventaja: éramos los emprendedores de Rosenbluth y teníamos un espíritu empresarial que nos hacía trabajar y pensar más de lo que la mayoría de la gente suele hacer. La formación era un tercer punto fuerte: empezamos tan pronto como los ordenadores llegaron a la empresa y la perseguimos con ahínco.

La conexión con Dakota del Norte

Una y otra vez, oigo a los líderes corporativos lamentar la escasez de personas cualificadas y motivadas. Hemos tenido el mismo problema en Rosenbluth Travel. Pero en el verano de

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Pero creo que nuestra mayor ventaja competitiva era entender que, a medida que la desregulación cambió las normas de viaje, ya no estábamos en el negocio de los viajes sino en el negocio de la información. Antes había tres o cuatro tarifas diferentes en una ruta determinada, ahora la mayoría de las rutas las ofrecían varias compañías aéreas, cada una con docenas de tarifas diferentes, con un total de varios millones de tarifas en todo el país. Y muchas de esas tarifas cambiaban todos los días.

Como los viajeros de negocios no podían abrirse paso entre esta maraña de información lo suficiente como para averiguar lo que tenían que pagar, simplemente les garantizamos la tarifa más baja entre dos puntos. (Comparamos todas las tarifas al hacer cada reserva y, después, las comprobamos laboriosamente al escribir cada billete). Luego vendimos empresas con la idea de gestionar sus gastos de viaje y de permitirnos ayudarlas a hacerlo.

Como estrategia general, funcionó. En 1981, abrimos el primer centro de reservas de los Estados Unidos, con una plantilla de más de cien personas. En 1985, contratamos a nuestro mayor cliente corporativo hasta la fecha, Du Pont, y pasamos a ser una empresa nacional en lugar de una gran agencia local con oficinas solo en el área metropolitana de Filadelfia y Allentown. En 1978, los viajes corporativos representaban unos 25% del total de reservas de Rosenbluth de$ 20 millones. En 1990, los viajes corporativos costaban 92% del total de reservas anuales de$ 1.300 millones. Una vez más, habíamos capitalizado la antigua tradición de Rosenbluth iniciada por mi bisabuelo de reconcebir, redefinir y recrear nuestro negocio.

Poner a las personas antes que a los clientes

De los tres acertijos empresariales que mencioné antes (el cambio, las personas y la tecnología), «las personas» son el más importante. Ninguna empresa puede conseguir que la tecnología y el cambio funcionen a su favor a menos que cuente con el apoyo entusiasta de su propio personal. En la práctica, conseguir que la gente esté del lado de la empresa es cuestión de poner a la empresa en sus lado.

Cuando los viajes corporativos empezaron a expandirse, todos en Rosenbluth trabajaban muchas horas, la productividad crecía a pasos agigantados y emprendíamos nuevos negocios sin aumentar nuestra plantilla. Me di cuenta de que nada era demasiado para las personas con las que trabajaba. Pero también pude ver que pasaban la mayor parte de su vida de vigilia (unas 10 o 12 horas al día) en el trabajo.

Cuando las personas están entusiasmadas y felices con lo que hacen, pueden gestionar ese tipo de horarios, a veces durante bastante tiempo, pero una vez que el brillo se desvanece o cuando el trabajo tiene muchos problemas, el exceso de trabajo puede tener un efecto terrible en la vida de las personas y en sus matrimonios y familias. De hecho, si la experiencia laboral es generalmente negativa, las horas no hacen mucha diferencia; será miserable vivir con personas a tiempo parcial. En cualquier caso, no es justo ni razonable que una empresa se lleve tanto tiempo de la vida de una persona y no devuelva nada más que dinero.

Mientras observaba a la gente darse por vencida con Rosenbluth Travel, de repente me di cuenta de que era mi responsabilidad hacerles la vida más agradable. En términos sencillos, eso significaba dar a las personas el entorno de trabajo adecuado, las herramientas adecuadas y el liderazgo adecuado. Significaba eliminar el miedo, la frustración, la burocracia y la política. Por supuesto, significaba una compensación decente (y bonificaciones cuando a la empresa le iba bien), pero también significaba ayudar a las personas a desarrollarse como seres humanos. Significaba abrirles los ojos a nuevas formas de ver el mundo y a nuevas formas de trabajar e interactuar con todas las personas con las que trataban todos los días.

A lo que todo se reducía —lo entendí por primera vez durante ese período de rápida expansión— era a que las personas de una empresa tienen que ser lo primero, incluso por delante de los clientes.

Esto no quiere decir que los clientes no importen, ya que obviamente son muy importantes. Es muy fácil poner un letrero en una ventana o una línea del folleto que diga que el cliente es lo primero, mientras que, de hecho, si su gente no está contenta con su trabajo, el cliente nunca será lo más importante en sus mentes. Cuando tengan que centrarse en el cliente, pensarán en sus propias frustraciones.

Creemos que solo si nuestra gente es lo primero en nuestros ojos, podrán anteponer al cliente a los suyos. En otras palabras, para anteponer a otra persona y decirlo en serio, tiene que saber lo que se siente por el lado receptor.

Esta filosofía rige no solo nuestras políticas de «asociados» (eliminé el término «empleado» hace años), sino también la forma en que nos tratamos unos a otros. Además de la falta total de honradez, por ejemplo, solo tenemos un tabú absoluto: hacer caer a otros socios para que fracasen. Si uno de nosotros hiciera promesas fantásticas a un posible cliente corporativo, por ejemplo, pondría a sus colegas del futuro en una posición en la que no podrían cumplir. Ese tipo de cosas no solo frustran a la gente (y les dan una mala experiencia para llevárselas a casa por la noche), sino que también comprometen la reputación de toda la organización por vender reality. Animamos a todos a sentarse con los clientes e intercambiar ideas sobre el futuro, pero eso está muy lejos de tergiversar nuestras capacidades reales en la actualidad.

La lluvia de ideas sobre el negocio es, de hecho, una actividad indispensable en Rosenbluth y tiene el estatus de política. Como no soy la única persona a la que le gusta cuestionar el status quo, damos a todos la oportunidad de revisar el desempeño de los ejecutivos y decirnos cómo dirigirían la empresa. Ha tenido un gran éxito en la generación de nuevas ideas, y si la crítica constructiva es un regalo, en mi oficina suele ser Navidad todos los días.

Además, dado que la información es ahora nuestra principal actividad, nos aseguramos de que nuestros proveedores de servicios de primera línea tengan acceso a todo lo que necesitan. Desde el principio nos dimos cuenta de que si esperábamos que nuestra gente dirigiera el negocio, tenían que saber lo que hacían y por qué. Tienen que entender nuestros márgenes, nuestras necesidades financieras y nuestra estrategia competitiva, así como nuestros sistemas informáticos y procedimientos de trabajo.

En el ámbito de la compensación, la filosofía de poner a las personas primero significa un entendimiento general de que cuando a la empresa le va bien, a todos les va bien y, cuando no le va bien, empezamos a apretar el cinturón de arriba hacia abajo. El año pasado fue el mejor año que tuvimos, así que casi todo el mundo recibió una bonificación. La combinación de guerra y recesión convirtió a enero y febrero de 1991 en los dos peores meses de la historia de la empresa, por lo que nuestros ejecutivos empezaron a recortar sus propios salarios y pronto se les unieron varios asociados que se ofrecieron como voluntarios para tomarse vacaciones sin goce de sueldo.

De hecho, nuestros ejecutivos reciben salarios relativamente modestos en primer lugar. La mayor parte de su salario se basa en la rentabilidad. En otras partes de la empresa, por otro lado, tenemos lo que llamamos un programa de pago por calidad, basado en 60% en cuanto a precisión, 20% sobre profesionalismo (lo que significa hacer un esfuerzo adicional para los colegas), y 20% sobre la productividad (pero solo si se cumplen los otros dos criterios). Inventamos el pago por calidad como una forma de compensar a nuestros agentes de reservas de manera más justa. Estaban en primera línea con los clientes día tras día y necesitaban los nervios de un controlador de tráfico aéreo y el cerebro de un magna cum laude, pero les pagábamos como si plantaran flores. Eso no estaba bien y, desde luego, no se ajustaba a la nueva filosofía. Ahora nuestro énfasis en la calidad se ha convertido en una iniciativa formal de gestión de la calidad total, hasta el punto de que incluso nuestros repartidores de billetes están aprendiendo estadísticas, controlando los procesos y midiendo cosas como las entregas puntuales y el número de clientes individuales que no están presentes cuando se realizan las entregas.

Lo mejor es que el pago por calidad ha aumentado el salario neto individual en un 32%% y redujo la nómina total en 4%. Como la gente hace las cosas bien la primera vez, hemos podido eliminar los puestos necesarios para reelaborar los errores. Además, la rotación ha disminuido, los costes de formación se han reducido, los gastos de recursos humanos se han reducido y la productividad ha mejorado.

En la formación, también, anteponemos a las personas. Desde el principio, elegí a nuestro personal de formación según lo que yo llamo el principio del jardín de infantes, que básicamente se debe al hecho de que me encantaba mi maestra de jardín de infantes, la señorita Goldberg. Era creativa y emocionante, me daba ganas de aprender y me daba ganas de volver al primer grado el otoño que viene.

Buscamos profesores como Jane Goldberg porque nuestros formadores van a tener un efecto inmenso y duradero en nuestra gente y sus habilidades, ya sea que se trate de la recuperación de información, la gestión del tiempo o un tema con poca o ninguna relevancia directa para el trabajo, como la planificación financiera, la nutrición o la conducción defensiva.

Y se me ocurrió una cosa más tarde: en el jardín de infantes nos divertíamos. Nuestro actual director de formación cree que la mayor parte de la diversión del aprendizaje se ha perdido antes del cuarto grado y ha sido capaz de demostrar que la retención aumenta considerablemente cuando las personas se lo pasan bien aprendiendo. Así que, entre otras cosas, hemos inventado programas de juegos «televisivos» como Rosenopoly y Travel Jeopardy como herramientas de enseñanza, y la gente de la clase los juega con muchos gritos, risas y aplausos. Es cursi, pero se divierten y recuerdan lo que aprenden.

Lo que tenemos es una jerarquía de preocupaciones: personas, servicio, beneficios. Nos centramos en nuestra gente, nuestra gente se centra en el servicio y los beneficios se obtienen, un subproducto, podría decirse, de anteponer a nuestros empleados a nuestros clientes. Sé que suena simplista, pero sé que funciona.

Ordenadores para atender a los clientes

El último acertijo empresarial es la tecnología. He descrito nuestra temprana adquisición de ordenadores y sistemas de reservas de líneas aéreas. De hecho, las compañías aéreas suministran habitualmente dos sistemas informáticos distintos a la mayoría de las compañías de viajes. El llamado sistema de recepción es el que utiliza la agencia de reservas para buscar los datos de vuelos y precios, hacer la reserva y conseguir un asiento. Sin embargo, también hay un llamado sistema de trastienda que las agencias alquilan a una compañía aérea para llevar su contabilidad, analizar sus reservas, gestionar su base de clientes y realizar cualquier otro trabajo informático que sea necesario realizar.

Cuando empezamos a garantizar las tarifas aéreas más bajas a nuestros clientes, nos dimos cuenta enseguida de que un enlace de primera habitación con dos compañías aéreas no era suficiente, a pesar de que cada sistema supuestamente incluía todos los vuelos y tarifas de cada compañía aérea. El problema era el inevitable intervalo de tiempo entre la entrada en vigor de una nueva tarifa y la entrada de esa misma nueva tarifa en el sistema de primera habitación de la competencia. A menudo, el sistema de recepción de una aerolínea era incorrecto porque, para mantener en secreto alguna nueva tarifa atractiva, la empresa la anunciaba en los periódicos antes de ponerla en su sistema, donde la competencia la veía y quizás la igualaba.

Como sabíamos que los diferentes sistemas se comunicaban entre sí a medias, salimos y arrendamos todos los sistemas de aerolíneas que pudimos encontrar (cerca de una docena en total) y los pusimos todos en una sala grande donde podíamos extraer sus secretos uno por uno y compararlos.

Era laborioso. El trabajo exigía hacerse electrónicamente, pero la informatización de la operación de búsqueda y comparación presentó problemas. El sistema de reservas de todas las compañías aéreas tenía un sesgo hacia sus propios vuelos: los ponía primero, facilitaba la reserva y, con demasiada frecuencia, hacía que las agencias ofrecieran esos vuelos a sus clientes sin siquiera buscar mejores alternativas. Superar ese sesgo e introducir uno propio (en este caso, el precio) solo podría lograrse con un sistema grande e independiente, no con ningún sistema que hayamos arrendado a una compañía aérea. Al fin y al cabo, ¿cómo podríamos utilizar la tecnología y los programadores de una aerolínea para ayudarnos a reorganizar la información de los vuelos y eliminar la ventaja de la aerolínea, quizás incluso para dirigir los ingresos a otras compañías aéreas? No parecía una oportunidad prometedora para trabajar en equipo.

La única respuesta era comprar nuestro propio ordenador central y construir nuestro propio sistema de trastienda. Era una alternativa cara, pero nos haría independientes y nos daría una libertad que nadie más tenía todavía.

Creamos nuestro primer sistema privado de datos de reservas en 1983 y lo llamamos Reading, el directorio exclusivo de tarifas aéreas imparciales de Rosenbluth. Hicimos un anuncio en el que aparecía un hombre llamando a un montón de compañías aéreas y agencias diferentes buscando la tarifa más baja a Chicago y obteniendo un montón de respuestas diferentes. Luego llama a Rosenbluth y, como Readout muestra las tarifas aéreas en orden ascendente según el precio en un cuadrante de la pantalla de trabajo del agente de reservas, Rosenbluth le dice al instante lo que quiere saber. Se corrió la voz de que Rosenbluth realmente sabía cuál era la tarifa aérea más baja y se la garantizaba. El negocio floreció.

Sin embargo, el precio era solo una parte del panorama total. Creíamos que, al recopilar y analizar datos específicos de la empresa de muchos tipos diferentes, podríamos ayudar a los directores corporativos a cambiar los viajes de un agravamiento necesario pero incontrolable a un gasto gestionable. Había mucha información por ahí, pero nadie la había convertido todavía en el tipo de conocimiento útil sobre el que una empresa pudiera actuar.

De Readout, pasamos a una base de datos relacional que llamamos Vision. Luego añadimos aplicaciones que nos permitían subir datos a los mainframes corporativos y que permitían a nuestros clientes acceder a nuestro sistema en busca de ciertos tipos de información.

En 1983, la sede corporativa de Du Pont hizo un estudio exhaustivo de sus gastos de viaje nacionales y decidió que podía comprar viajes más baratos en una sola agencia que en diferentes agencias de todo el país. Los ejecutivos de Du Pont entrevistaron a compañías de viajes durante varios meses para encontrar una con la que pudieran trabajar y, finalmente, eligieron Rosenbluth.

Desde nuestro punto de vista, fue un matrimonio hecho en el cielo. Ya sabíamos que teníamos que ir a nivel nacional. Nuestras innovaciones en la consolidación de las compras para viajes de negocios estaban creando una tendencia en el sector que tenía mucho sentido y necesitábamos capitalizarla antes que alguien más lo hiciera. Pero no podíamos darnos el lujo de especular, nuestros márgenes eran demasiado reducidos. El contrato con Du Pont nos permitía realizar una adquisición o abrir una nueva oficina en las principales ciudades de Du Pont con nuestro cliente principal ya incorporado. Era un camino hacia la expansión nacional y el camino estaba impulsado por los clientes.

Además, a medida que nos expandimos a nuevas ciudades, también pudimos ampliar los servicios que ofrecíamos a nuestros otros clientes corporativos. Al ofrecer cada vez más instalaciones, pudimos darles más y más información sobre sus patrones de viaje y reducir aún más sus gastos de viaje.

Cuando empezamos a abrir más oficinas, implementamos otra innovación fundamental que nos preparó bien para la expansión nacional: conectamos todas nuestras oficinas electrónicamente. Habría sido más barato utilizar un equipo independiente y enviar cintas magnéticas por todo el país, consolidando la información donde fuera necesaria, pero estábamos empeñados en hacer llegar la información a nuestros clientes al instante. Normalmente, una agencia tardaba entre 45 y 75 días en proporcionar a una empresa sus propios datos de viaje, pero una empresa puede perder muchas oportunidades en ese tiempo. Ahora que nuestros clientes pueden acceder a sus propios datos de viaje en nuestro mainframe (lo llamamos visión de usuario), pueden tomar una decisión el martes y ver sus efectos el jueves. Nos hemos convertido en socios estratégicos de nuestros clientes, otra rama logística de sus organizaciones.

Construir tarifas aéreas desde cero

A principios de la década de 1980, incluso antes de firmar nuestro contrato con Du Pont, nos dimos cuenta de que podíamos desempeñar un papel importante en la construcción de los billetes de avión, una medida que desde entonces ha revolucionado el sector.

Está claro que un asiento de avión es un producto tan perecedero como se puede encontrar. No es como una lata de guisantes que mañana siga en la estantería si no la abre hoy. Cuando un avión sale de la puerta de embarque, el valor de un asiento vacío cae repentinamente a cero y los ingresos perdidos nunca se pueden recuperar. Al trabajar en la sala con todos esos sistemas de reservas, vimos que las compañías aéreas ya estaban modificando sus tarifas para cubrir los asientos no utilizados. La gestión del rendimiento, como la llamaban, había ido creciendo desde la desregulación y, al final, pensamos que veríamos aviones sin dos pasajeros pagando el mismo precio por los asientos.

Pero si se iban a gestionar todos los asientos para obtener el máximo rendimiento, ¿por qué una agencia de viajes no podría negociar sus propias tarifas gestionadas? Empezamos a hablar con las compañías aéreas y nos ofrecieron llenar más de esos asientos vacíos si reducían el precio de sus billetes a nuestros clientes. Desarrollamos sistemas para rastrear el movimiento de personas de una aerolínea a otra y pudimos mostrar a las compañías el punto de intersección entre la reducción de precios y el aumento de los ingresos.

Al mismo tiempo, reestructuramos nuestras comisiones para eliminar el conflicto de intereses inherente a nuestro sector. Si Rosenbluth históricamente hizo un 10% comisión sobre las reservas, entonces estábamos haciendo$ 30 en un$ Billete de 300. Pero si los asientos negociados estuvieran ahora disponibles para$ 250, ¿por qué querríamos venderlos y fabricar solo$¿25? La solución consistía en conseguir una comisión más alta en un billete más barato y, así, todos ganarían. Ganaríamos más dinero con tarifas más bajas, nuestros clientes ahorrarían en cada billete que compren y la aerolínea aumentaría sus ingresos totales. La clave de todo el plan era tener una base de datos estadísticos independiente que mostrara a la aerolínea que podía ganar más dinero vendiendo billetes más baratos.

A lo largo de los años, hemos negociado tarifas en miles de rutas en todo el país. No soy un negociador especializado y hago muy poco de la negociación real. La mayoría lo hacen colegas que comparten mi convicción de que los mayores puntos fuertes que aportamos son la integridad, las estadísticas, la visión a largo plazo y el deseo de establecer relaciones de beneficio mutuo.

De hecho, construir relaciones de beneficio mutuo (con nuestros clientes, proveedores y, lo que es más importante, con nuestros asociados) ha sido la clave de nuestro éxito en todo lo que hemos hecho. Dado que todos los problemas y oportunidades del cambio se basan, en última instancia, en las bases humanas, unir a las personas con la tecnología, las tareas, los objetivos, los beneficios comunes (y a otras personas) es el rompecabezas que hace o fracasa una empresa.

El cambio ha sido la fortaleza y el sello distintivo de Rosenbluth. Mientras no nos centremos en las personas que lo hacen posible, seguiremos teniendo éxito.