Cómo eliminar la tensión de las conversaciones estresantes

Vivimos hablando. Es justo el tipo de animal que somos. Parloteamos y chismorreamos y bromeamos. Pero a veces -más a menudo de lo que nos gustaría- mantenemos conversaciones estresantes, esos intercambios delicados que pueden herirnos o atormentarnos de un modo que ningún otro tipo de conversación consigue. Las conversaciones estresantes son inevitables en la vida, y en los negocios pueden abarcar desde el despido de un subordinado hasta, curiosamente, la recepción de elogios. Pero sea cual sea el contexto, las conversaciones estresantes se diferencian de otras conversaciones por la carga emocional que conllevan. Estas conversaciones suscitan vergüenza, confusión, ansiedad, ira, dolor o miedo; si no en nosotros, sí en nuestros interlocutores. De hecho, las conversaciones estresantes provocan tal ansiedad que la mayoría de la gente simplemente las evita. Esta estrategia no es necesariamente errónea. Una de las primeras reglas del combate, después de todo, es elegir sus batallas. Sin embargo, a veces puede resultar extremadamente costoso esquivar los problemas, apaciguar a las personas difíciles y suavizar los antagonismos, porque el hecho es que la evitación suele empeorar un problema o una relación.

Puesto que las conversaciones estresantes son tan habituales -y tan dolorosas- ¿por qué no nos esforzamos más por mejorarlas? La razón es precisamente que nuestros sentimientos están muy enredados. Cuando no estamos emocionalmente enredados en un asunto, sabemos que el conflicto es normal, que puede resolverse -o al menos gestionarse-. Pero cuando los sentimientos se agitan, la mayoría de nosotros nos desequilibramos. Como un quarterback que se atraganta en una jugada difícil, perdemos toda esperanza de llegar a la línea de meta.

Durante los últimos 20 años, he impartido clases y dirigido talleres en algunas de las principales empresas y universidades de Estados Unidos sobre cómo comunicarse durante conversaciones estresantes. Con las aulas como laboratorio, he aprendido que la mayoría de la gente se siente incapaz de hablar sobre temas delicados. Es como si todas nuestras habilidades salieran por la ventana y no pudiéramos pensar de forma útil en lo que está sucediendo o en lo que podríamos hacer para obtener buenos resultados.

Sin embargo, las conversaciones estresantes no tienen por qué ser así. He comprobado que los directivos pueden mejorar unilateralmente las conversaciones difíciles si las abordan con mayor conciencia de sí mismos, las ensayan con antelación y aplican tan sólo tres técnicas de comunicación de eficacia probada. No me malinterprete: Nunca existirá un enfoque “cookie-cutter” para las conversaciones estresantes. Hay demasiadas variables y demasiada tensión, y las interacciones entre las personas en situaciones difíciles son siempre únicas. Sin embargo, casi todas las conversaciones estresantes pueden verse como una amalgama de un número limitado de conversaciones básicas, cada una con su propio conjunto de problemas. En las páginas siguientes, exploraremos cómo puede anticipar y manejar esos problemas. Pero antes, veamos las tres conversaciones estresantes básicas con las que nos topamos más a menudo en el lugar de trabajo.

“Tengo malas noticias para usted”

Dar una noticia desagradable suele ser difícil para ambas partes. El que habla suele estar tenso y el que escucha siente aprensión por el rumbo de la conversación. Considere el caso de David, director de una institución sin ánimo de lucro. Se encontraba en la incómoda situación de tener que hablar con un ambicioso investigador, Jeremy, que tenía una opinión mucho más elevada de su rendimiento laboral que los demás miembros de la organización. La complicación para David era que, en el pasado, Jeremy había recibido evaluaciones artificialmente altas. Había varias razones para ello. Una tenía que ver con la cultura de la organización: La organización sin ánimo de lucro no era un lugar de confrontación. Además, Jeremy tenía una enorme confianza tanto en sus propias capacidades como en la calidad de su formación académica. Junto con su respuesta defensiva incluso a la crítica más leve, esta confianza llevó a los demás -incluido David- a dejar pasar las discusiones sobre los puntos débiles que interferían en la capacidad de Jeremy para realizar un trabajo de alta calidad. Jeremy tenía un sentido del humor cortante, por ejemplo, que había ofendido a gente de dentro y fuera de su unidad. Nadie le había dicho nada directamente, pero a medida que pasaba el tiempo, cada vez más personas se mostraban reacias a trabajar con él. Dado que Jeremy no había recibido casi ninguna crítica concreta a lo largo de los años, su estilo mordaz estaba ahora arraigado y el personal se mostraba inquieto.

En conversaciones como ésta, el principal reto consiste en empezar con buen pie. Si el intercambio empieza razonablemente bien, el resto tiene muchas posibilidades de salir bien. Pero si la apertura va mal, amenaza con extenderse al resto de la conversación. En un esfuerzo por ser amables, muchas personas comienzan estas conversaciones con una nota ligera. Y eso fue justo lo que hizo David, abriendo con: “¿Qué tal esos Medias Rojas?”.

Naturalmente, Jeremy se hizo una idea equivocada de hacia dónde se dirigía David; siguió siendo su habitual engreído y superior. Al percibirlo, David sintió que tenía que quitarse los guantes de terciopelo. La conversación se volvió rápidamente brutalmente sincera, y David fue el que habló casi todo el tiempo. Cuando terminó el monólogo, Jeremy miró con frialdad al suelo. Se levantó en rígido silencio y se marchó. David se sintió aliviado. Desde su punto de vista, la interacción había sido dolorosa pero rápida. No había demasiada sangre en el suelo, observó con ironía. Pero dos días después, Jeremy presentó su dimisión, llevándose consigo mucha memoria -y talento- institucional.

“¿Qué está pasando aquí?”

A menudo se nos imponen conversaciones estresantes. De hecho, algunas de las peores conversaciones -especialmente para las personas con aversión al conflicto- son las totalmente inesperadas que estallan como crepitantes tormentas de verano. De repente, la conversación adquiere una intensa carga emocional y la electricidad vuela en todas direcciones. Y lo que es peor, nada tiene sentido. Parece que nos hemos visto arrastrados a una nube negra de lógica retorcida y sensibilidades alteradas.

Consideremos el caso de Elizabeth y Rafael. Eran jefes de equipo y trabajaban juntos en un proyecto para una importante empresa de consultoría. Parecía que todo lo que podía salir mal en el proyecto lo había hecho, y el trabajo estaba muy empantanado. Los dos consultores se reunían para revisar su calendario, dados los retrasos, y repartirse las desalentadoras tareas de la semana que tenían por delante. Mientras hablaban, Elizabeth escribía y borraba en la pizarra blanca. Cuando hubo terminado, miró a Rafael y le dijo con naturalidad: “¿Ya está?”.

Rafael apretó los dientes con frustración. “Si tú lo dices”, espetó.

Elizabeth retrocedió. Reprodujo instantáneamente el intercambio en su mente, pero no pudo averiguar qué había provocado a Rafael. Su reacción parecía completamente desconectada del comentario de ella. La reacción más común de alguien en el lugar de Elizabeth es defenderse culpablemente negando la acusación tácita de Rafael. Pero a Elizabeth le incomodaba la confrontación, así que intentó el apaciguamiento. “Rafael”, balbuceó, “lo siento. ¿Ocurre algo?”

“¿Quién te puso al mando?”, replicó él. “¿Quién te dijo que me asignaras trabajo?”.

Está claro que Rafael y Elizabeth acaban de entablar una conversación difícil. Se ha producido alguna transgresión, pero Elizabeth no sabe exactamente de qué se trata. Se siente sorprendida: su intento de agilizar la tarea que tenía entre manos ha sido claramente malinterpretado. Rafael se siente colocado en una posición de inferioridad por lo que él considera el comportamiento controlador de Elizabeth. Inexplicablemente, parece que hay más de dos personas participando en esta conversación, y las partes invisibles están creando mucha estática. ¿Qué experiencia infantil, podemos preguntarnos, está haciendo que Elizabeth asuma que la tensión de Rafael es automáticamente culpa suya? ¿Y quién está influyendo en la percepción de Rafael de que Elizabeth se está haciendo cargo? ¿Podría ser su padre? ¿Su mujer? Es imposible saberlo. Al mismo tiempo, nos resulta difícil escapar a la sensación de que Rafael está exagerando cuando desafía a Elizabeth sobre su supuesta necesidad de tomar el control.

Elizabeth sintió el resentimiento de Rafael como una ola y volvió a disculparse. “Perdona. ¿Cómo quieres que nos repartamos el trabajo?” Deferirse a Rafael de esta manera suavizó el tenso ambiente por el momento. Pero sentó un precedente de desigualdad de estatus que ni Elizabeth ni la empresa creyeron correcto. Peor aún, aunque Rafael y Elizabeth permanecieron en el mismo equipo después de su doloroso intercambio, Elizabeth se resintió del cambio de estatus y tres meses después fue transferida fuera del proyecto.

“¡Me está atacando!”

Centremos ahora nuestra atención en las conversaciones agresivamente estresantes, aquellas en las que la gente utiliza todo tipo de mecanismos psicológicos y retóricos para desequilibrar a su contraparte, para socavar sus posiciones, incluso para exponerla y menospreciarla. Estas “tácticas de frustración” adoptan muchas formas -fanfarronería, manipulación, gritos- y no todo el mundo se siente provocado o desconcertado por las mismas. La zona roja no es la táctica frustrante por sí sola, sino el emparejamiento de la táctica frustrante con la vulnerabilidad individual.

Consideremos a Nick y Karen, dos altos directivos que trabajan al mismo nivel en una empresa de IT. Karen estaba dirigiendo una presentación a un cliente, y la información era débil y desorganizada. Ella y el equipo no habían sido capaces de responder ni siquiera a las preguntas básicas. El cliente se había mostrado paciente, luego callado y después claramente exasperado. Cuando la presentación empezó realmente a desmoronarse, el cliente puso al equipo en un aprieto con preguntas que les hacían parecer cada vez más inadecuados.

Ese día en concreto, Nick no formaba parte del equipo de presentación; simplemente observaba. Estaba tan sorprendido como el cliente por el pobre rendimiento de Karen. Cuando el cliente se marchó, le preguntó a Karen qué había pasado. Ella arremetió contra él a la defensiva: “No eres mi jefe, así que no empieces a ser condescendiente conmigo. Siempre me rebajas, haga lo que haga”. Karen siguió gritándole a Nick, su antagonismo palpable. Cada vez que él hablaba, ella le interrumpía con acusaciones y amenazas: “Estoy deseando ver cómo te gusta que la gente te deje tirado al viento”. Nick intentó mantenerse razonable, pero Karen no se calmó. “Karen”, le dijo, “cálmate. Estás tergiversando cada palabra que digo”.

Aquí, el problema de Nick no es que Karen esté utilizando una panoplia de tácticas frustrantes, sino que todas sus tácticas -acusación, tergiversación y digresión- son agresivas. Esto eleva considerablemente las apuestas. La mayoría de nosotros somos vulnerables a las tácticas agresivas porque no sabemos si la agresión irá a más, ni hasta dónde. Nick quería evitar la agresividad de Karen, pero su insistencia en la racionalidad frente al emocionalismo no funcionaba. Su enfoque frío se vio superado por el agresivo de Karen. Como resultado, Nick se encontró atrapado en la trampa que Karen había elegido. En particular, sus amenazas de que le pagaría con el cliente le pusieron nervioso. No podía saber si ella sólo estaba resoplando o lo decía en serio. Finalmente se dirigió al director general, que se sintió frustrado, y más tarde enfadado, con Nick y Karen por su incapacidad para resolver sus problemas. Al final, su falta de habilidad para manejar sus conversaciones difíciles les costó caro. Ambos fueron descartados para un ascenso después de que la empresa achacara la pérdida del cliente directamente a su persistente falta de comunicación.

Cómo prepararse para una conversación estresante

Entonces, ¿cómo podemos prepararnos para estas tres conversaciones estresantes básicas antes de que se produzcan? Un buen comienzo es tomar conciencia de sus propias debilidades ante las personas y las situaciones. David, Elizabeth y Nick no pudieron controlar a sus interlocutores, pero sus conversaciones estresantes habrían ido mucho mejor si hubieran sido más conscientes de sus vulnerabilidades. Es importante que los que son vulnerables a la hostilidad, por ejemplo, sepan cómo reaccionan ante ella. ¿Se retraen o se intensifican, se callan o toman represalias? Aunque una reacción no es mejor que la otra, saber cómo reacciona en una situación estresante le enseñará mucho sobre sus vulnerabilidades y puede ayudarle a dominar las situaciones estresantes.

Recuerde el problema de Nick. Si hubiera sido más consciente de sí mismo, habría sabido que actúa de forma obstinadamente racional ante arrebatos agresivos como el de Karen. La elección de Nick de adoptar una conducta distanciada dio a Karen el control de la conversación, pero él no tenía por qué permitir que Karen -ni nadie- explotara su vulnerabilidad. En momentos de tranquilo autoescrutinio, cuando no está enredado en una conversación estresante en directo, Nick puede tomarse tiempo para reflexionar sobre su incapacidad para tolerar arrebatos agresivos irracionales. Esta autoconciencia le liberaría para prepararse, no para las acusaciones inesperadas de Karen, sino para su propia y predecible vulnerabilidad ante cualquier agresión repentina como la de ella.

Aunque pueda parecerlo, crear conciencia no consiste en un autoanálisis interminable. Gran parte de ella consiste simplemente en hacer más explícito nuestro conocimiento tácito sobre nosotros mismos. Todos sabemos por experiencias pasadas, por ejemplo, qué tipo de conversaciones y de personas manejamos mal. Cuando se encuentre en una conversación difícil, pregúntese si se trata de una de esas situaciones y si implica a una de esas personas. Por ejemplo, ¿aprieta los dientes cuando se enfrenta a un competidor prepotente? ¿Se cierra en banda cuando se siente excluido? Una vez que sepa cuáles son sus zonas de peligro, podrá anticipar su vulnerabilidad y mejorar su respuesta.

La autoconciencia explícita le ayudará a menudo a evitar entablar una conversación de una manera que complazca sus sentimientos en lugar de una que sirva a sus necesidades. Piense en David, el jefe de la institución sin ánimo de lucro, y Jeremy, su engreído subordinado. Dados los antecedentes de Jeremy, el plan de juego conversacional de David -introducirse suavemente y, cuando eso no funcionó, la dolorosa pero rápida bomba- estaba condenado al fracaso. Un enfoque mejor habría sido que David dividiera la conversación en dos partes. En una primera reunión, podría haber planteado las cuestiones centrales del humor mordaz de Jeremy y su decepcionante actuación. En una segunda reunión se podría haber planteado la discusión propiamente dicha. Manejar la situación de forma gradual habría dado tiempo tanto a David como a Jeremy a prepararse para una conversación bidireccional en lugar de que uno de ellos pronunciara un monólogo. Después de todo, no se trataba de una emergencia; David no tenía que agotar el tema inmediatamente. De hecho, si David hubiera sido más consciente de sí mismo, podría haber reconocido que el enfoque que eligió estaba dictado menos por el carácter de Jeremy que por su propia aversión al conflicto.

Una forma excelente de anticiparse a los problemas específicos que puede encontrar en una conversación estresante es ensayar con un amigo neutral. Elija a alguien que no tenga los mismos problemas de comunicación que usted. Lo ideal es que el amigo sea un buen oyente, honesto pero sin prejuicios. Empiece por el contenido. Dígale a su amigo lo que quiere decirle a su interlocutor sin preocuparse por el tono o la redacción. Sea vicioso, sea tímido, sea sarcásticamente ingenioso, dé saltos en su argumentación, pero sáquelo. Ahora repáselo de nuevo y piense en lo que diría si la situación no estuviera cargada emocionalmente. Su amigo puede ayudarle porque no está en un arrebato de emoción por la situación. Anote lo que se les ocurra juntos porque, si no lo hace, lo olvidará más tarde.

Ahora afine el fraseo. Cuando se imagina hablando con la contraparte, su fraseo tiende a estar muy cargado y sólo se le ocurre una manera de decir cualquier cosa. Pero cuando su amigo le dice: “Dime cómo quieres decir esto”, ocurre algo interesante: su fraseo suele ser mucho mejor, mucho más templado, utilizable. Recuerde que puede decir lo que quiera, sólo que no puede decirlo así. Además, trabaje su lenguaje corporal con su amigo. Pronto se reirán las dos por las expresiones que se escapan sin darse cuenta: cejas que suben y bajan, piernas que se enroscan la una en la otra como vueltas de regaliz, risitas nerviosas que sin duda se malinterpretarán. (Para saber más sobre cómo prepararse para conversaciones estresantes, consulte la barra lateral “El ADN de la gestión de la conversación”).

El ADN de la gestión de la conversación

Todas las técnicas que he identificado para manejar las conversaciones estresantes llevan escondidos tres ingredientes engañosamente sencillos que son necesarios para que las conversaciones estresantes tengan éxito. Son la claridad, la neutralidad y la templanza, y constituyen los cimientos de toda buena comunicación. Dominarlos multiplicará sus posibilidades de responder bien incluso en la conversación más tensa. Echemos un vistazo a cada uno de los componentes por separado.

Claridad significa dejar que las palabras hagan el trabajo por nosotros. Evite los eufemismos o hablar en círculos: diga claramente a la gente lo que quiere decir: “Emily, desde el punto de vista de su familia, la residencia de ancianos Somerset Valley sería el mejor lugar para su padre. Sus prestaciones no lo cubren”. Por desgracia, transmitir un contenido claro cuando las noticias son malas es especialmente difícil. En circunstancias tensas, todos tendemos a rehuir la claridad porque la equiparamos a la brutalidad. En su lugar, solemos decir cosas como “Bueno, Dan, todavía no estamos seguros de lo que va a pasar con este trabajo, pero en el futuro mantendremos los ojos abiertos”. Esta es una forma redonda -y terriblemente engañosa- de informar a alguien de que no ha conseguido el ascenso que buscaba. Sin embargo, la honestidad no tiene nada de intrínsecamente brutal. No es el contenido sino la forma de dar la noticia lo que la hace brutal o humana. Pregunte a un cirujano; pregunte a un cura; pregunte a un policía. Si un mensaje se da con habilidad -aunque la noticia sea mala- el contenido puede seguir siendo tolerable. Cuando un alto ejecutivo, por ejemplo, le dice directamente a un subordinado que “el ascenso ha ido a parar a otra persona”, es probable que la noticia sea muy desagradable y que la reacción adecuada sea la tristeza, la ira y la ansiedad. Pero si el contenido es claro, el oyente puede empezar a procesar mejor la información. De hecho, aportar claridad al contenido alivia la carga de la contraparte en lugar de aumentarla.

El tono es la parte no verbal de la entrega en las conversaciones estresantes. Es la entonación, las expresiones faciales, el lenguaje corporal consciente e inconsciente. Aunque es difícil tener un tono neutro cuando nos invaden sentimientos fuertes, la neutralidad es la norma deseada en las comunicaciones de crisis, incluidas las conversaciones estresantes. Considere la clásica neutralidad de la NASA. Independientemente de lo grave que sea el mensaje, la NASA comunica su contenido en tonos sin inflexiones: “Houston, tenemos un problema”. Adquirir tal neutralidad requiere práctica. Pero un tono neutro es el mejor punto de partida cuando una conversación se vuelve estresante.

La fraseología templada es el último elemento de este triunvirato de habilidades. El inglés es un idioma enorme y hay muchas formas diferentes de decir lo que hay que decir. Algunas de estas frases son templadas, mientras que otras provocan descaradamente que su interlocutor desestime sus palabras… y su contenido. En Estados Unidos, por ejemplo, algunas de las frases más destempladas giran en torno a las amenazas de litigio: “Si no me entrega un cheque antes del 23 de abril, me veré obligado a llamar a mi abogado”. Frases como ésta suben la temperatura en todas las conversaciones, sobre todo en las tensas. Pero recuerde que no estamos en conversaciones tensas para anotar puntos o crear enemigos. El objetivo es hacer avanzar la conversación, escuchar y ser escuchado con precisión, y mantener un intercambio funcional entre dos personas. Así que la próxima vez que quiera gritarle a alguien: “¡Deja de interrumpirme!”, pruebe esto: “¿Puede esperar un momento? Quiero terminar antes de perder el hilo de mis pensamientos”. Las frases templadas le ayudarán a eliminar la tensión de una conversación estresante.

Gestionar la conversación

Aunque es importante concienciarse y practicar antes de una conversación estresante, estos pasos no son suficientes. Veamos qué puede hacer a medida que se desarrolla la conversación. Consideremos a Elizabeth, la jefa de equipo cuya colega le reclamaba que estaba usurpando el control. No podía pensar bien con los pies en situaciones de confrontación, y lo sabía, así que necesitaba unas cuantas frases de bolsillo: frases que pudiera recordar sobre la marcha para no tener que guardar silencio o inventar algo de improviso. Aunque una solución así parece sencilla, la mayoría de nosotros no tenemos a mano un kit de herramientas de tácticas conversacionales. Subsanar esta carencia es una parte esencial para aprender a manejar mejor las conversaciones estresantes. Necesitamos aprender habilidades comunicativas, del mismo modo que aprendemos reanimación cardiopulmonar: con mucha antelación, sabiendo que cuando necesitemos utilizarlas, la situación será crítica y tensa. He aquí tres tácticas de conversación de eficacia probada. Puede que la formulación concreta no se adapte a su estilo, y no pasa nada. Lo importante es comprender cómo funcionan las técnicas y, a continuación, elegir una redacción que le resulte cómoda.

Honra a tu compañero.

Cuando David le dio un comentario negativo a Jeremy, habría sido refrescante que hubiera empezado admitiendo su arrepentimiento y cierta responsabilidad por su contribución al problema que compartían. “Jeremy”, podría haber dicho, “la calidad de tu trabajo se ha visto mermada, en parte por la reticencia de tus compañeros a arriesgarse a perder el humor hablando de los problemas contigo. Comparto la responsabilidad de esto porque he sido reacio a hablar abiertamente de estas dificultades contigo, a quien aprecio y respeto y con quien he trabajado mucho tiempo.” Reconocer la responsabilidad como técnica -especialmente como apertura- puede ser eficaz porque centra inmediatamente la atención, pero sin provocación, en las cosas difíciles que el orador tiene que decir y el oyente tiene que escuchar.

¿Es siempre una buena técnica en una conversación difícil? No, porque nunca hay una única técnica buena. Pero en este caso, establece eficazmente el tono de la discusión de David con Jeremy. Honra los problemas, honra a Jeremy, honra su relación y honra la responsabilidad de David. Cualquier técnica que comunique honor en una conversación estresante -especialmente una conversación que cogerá a la contraparte por sorpresa- debe ser muy valorada. De hecho, la capacidad de actuar con dignidad puede hacer o deshacer una conversación estresante. Y lo que es más importante, aunque Jeremy haya abandonado la empresa, todavía puede hacer daño difundiendo chismes y utilizando sus conocimientos internos contra la organización. Cuanto más intolerable haya sido la conversación con David, más probable es que Jeremy se lo haga pagar a la organización.

Desarme reafirmando sus intenciones.

Parte de la dificultad en la conversación “¿Qué está pasando aquí?” de Rafael y Elizabeth es que la mala interpretación que Rafael hace de las palabras y acciones de Elizabeth parece estar influida por repeticiones instantáneas de otras conversaciones estresantes que ha mantenido en el pasado. Elizabeth no quiere psicoanalizar a Rafael; de hecho, explorar el paisaje interno de Rafael agravaría esta dolorosa situación. Entonces, ¿qué puede hacer Elizabeth para calmar la situación unilateralmente?

Elizabeth necesita una técnica que no le exija comprender las razones subyacentes de la fuerte reacción de Rafael pero que la ayude a manejar la situación con eficacia. “Ya veo cómo te has tomado lo que he dicho de la forma en que lo has hecho, Rafael. No era eso lo que quería decir. Repasemos de nuevo esta lista”. Yo llamo a esto la técnica de la aclaración, y es muy desarmante. Utilizándola, Isabel puede cambiar unilateralmente la confrontación por un punto de acuerdo. En lugar de discutir con Rafael sobre sus percepciones, ella le concede sus percepciones; al fin y al cabo, son suyas. En lugar de discutir sobre sus intenciones, ella mantiene de su lado la responsabilidad de alinear sus palabras con sus intenciones. Y ella retoma la conversación justo donde la dejaron. (Para un análisis más completo de la desconexión entre lo que queremos decir y lo que decimos, véase la barra lateral “La brecha entre comunicación e intención”).

La brecha entre comunicación e intención

Uno de los sucesos más comunes en las conversaciones estresantes es que todos empezamos a confiar demasiado en nuestras intenciones. A medida que sube el mercurio del termómetro emocional, suponemos que los demás entienden automáticamente lo que queremos decir. Suponemos, por ejemplo, que la gente sabe que tenemos buenas intenciones. De hecho, las investigaciones demuestran que en las conversaciones estresantes, la mayoría de los oradores suponen que el oyente cree que tienen buenas intenciones, independientemente de lo que digan. Las intenciones nunca pueden ser tan poderosas en las comunicaciones y, desde luego, no en las conversaciones estresantes.

Para ver lo que quiero decir, piense en la última vez que alguien le dijo que no se tomara algo a mal. Es muy posible que el orador lo dijera con toda sinceridad; sin embargo, la mayoría de las personas reaccionan automáticamente poniéndose rígidas por dentro, anticipando algo al menos ligeramente ofensivo o antagónico. Y ésa es exactamente la reacción que esa frase siempre va a provocar. Porque la regla más sencilla sobre las conversaciones estresantes es que las personas no registramos la intención a pesar de las palabras; registramos la intención a través de las palabras. En las conversaciones estresantes en particular, el énfasis se pone en lo que se dice realmente, no en lo que pretendemos o sentimos. Esto no significa que los participantes en conversaciones estresantes no tengan sentimientos o intenciones que sean válidos y valiosos. Los tienen. Pero cuando hablamos de personas en una comunicación estresante, hablamos de comunicación entre personas, no de intenciones.

Por supuesto, en las conversaciones difíciles puede que todos deseemos no tener que ser tan explícitos. Puede que queramos que la otra persona se dé cuenta de lo que queremos decir aunque no lo explicitemos. Pero eso conduce a una división errónea del trabajo: el oyente interpreta en lugar del orador comunica. En todas las conversaciones, pero especialmente en las estresantes, todos somos responsables de hacernos entender exactamente lo que queremos decir. A fin de cuentas, es mucho más digno que un ejecutivo vaya directamente y le diga a un empleado: “Corey, te he preparado un escritorio -y seis semanas de servicio de recolocación- porque no estarás con nosotros después de finales de julio”. Obligar a alguien a adivinar sus intenciones sólo prolonga la agonía de lo inevitable.

Esta técnica funcionará para Elizabeth independientemente del motivo de Rafael. Si Rafael malinterpretó inocentemente lo que ella decía, ella no se enfrenta a él. Ella acepta su interpretación de lo que dijo e hizo y lo corrige. Si su motivo es hostil, Elizabeth no coincide sólo para apaciguarle. Ella acepta y vuelve a intentarlo. Nadie pierde la cara. Nadie gana puntos al otro. Nadie se sale por la tangente.

Lucha contra tácticas, no contra personas.

Puede que Rafael haya desconcertado a Elizabeth, pero Karen estaba actuando con franca malicia hacia Nick cuando se le fue la mano después de una reunión desastrosa con el cliente. Desde luego, Nick no puede impedirle que utilice las tácticas frustrantes con las que ha tenido tanto éxito en el pasado. Pero sí puede separar el carácter de Karen de su comportamiento. Por ejemplo, le resulta mucho más útil pensar en las reacciones de Karen como tácticas frustrantes que como características personales. Si piensa en Karen como una persona distorsionadora, hostil y amenazadora, ¿a dónde le lleva eso? ¿Qué puede hacer alguien sobre el carácter de otra persona? Pero si Nick ve el comportamiento de Karen como una serie de tácticas que ella está utilizando con él porque le han funcionado en el pasado, puede pensar en utilizar técnicas de oposición para neutralizarlas.

La mejor manera de neutralizar una táctica es nombrarla. Es mucho más difícil utilizar una táctica una vez que se ha identificado abiertamente. Si Nick, por ejemplo, hubiera dicho: “Karen, hemos trabajado juntos bastante bien durante mucho tiempo. No sé cómo hablar de lo que salió mal en la reunión cuando tu visión de lo que pasó, y de lo que está pasando ahora, es tan diferente de la mía”, habría cambiado el juego por completo. Ni habría atacado a Karen ni habría seguido siendo el peón de sus tácticas. Pero habría convertido la táctica de Karen en la conversación en el problema dominante.

Identificar abiertamente una táctica, en particular una agresiva, es desarmante por otra razón. A menudo pensamos en una contraparte agresiva como persistentemente, incluso interminablemente, contenciosa, pero eso no es cierto. Las personas tienen niveles definidos de agresividad con los que se sienten cómodas y son reacias a subir el listón. Cuando Nick no reconoce las tácticas de Karen, ella puede utilizarlas involuntariamente, o presuntamente. Pero si Nick habla de ellas, se requeriría más agresividad por parte de Karen para seguir utilizando las mismas tácticas. Si está en su umbral de agresividad o cerca de él, no continuará porque eso la incomodaría. Puede que Nick no sea capaz de detener a Karen, pero ella puede detenerse a sí misma.

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La gente cree que las conversaciones estresantes son inevitables. Y lo son. Pero eso no significa que tengan que tener malos propósitos. Pensemos en una clienta mía, Jacqueline, la única mujer en el consejo de administración de una empresa de ingeniería. Era sensible a los comentarios despectivos sobre las mujeres en los negocios, y un miembro del consejo le pareció deliberadamente insensible. La increpó repetidamente por ser feminista y, en esta ocasión, estaba contando un chiste sexista.

No era la primera vez que ocurría algo así, y Jacqueline sintió la habitual cacofonía interna de reacciones. Pero como era consciente de que se trataba de una situación estresante para ella, Jacqueline estaba preparada. Primero, dejó que la broma quedara en el aire durante un minuto y luego volvió al tema que habían estado discutiendo. Cuando Richard no lo dejó pasar sino que se intensificó con una nueva pulla - “Vamos, Jackie, era una _broma”- Jacqueline_se mantuvo firme. “Richard”, le dijo, “este tipo de humor es frívolo para ti, pero a mí me hace sentir apartada”. Jacqueline no necesitó decir más. Si Richard hubiera continuado con la escalada, habría perdido la cara. De hecho, se echó atrás: “Bueno, no me gustaría que mi mujer se enterara de mi mal comportamiento por segunda vez”, bromeó. Jacqueline guardó silencio. Había dejado claro su punto de vista; no había necesidad de avergonzarle.

Las conversaciones estresantes nunca son fáciles, pero todos podemos salir mejor parados si, como Jacqueline, nos preparamos para ellas desarrollando una mayor conciencia de nuestras vulnerabilidades y mejores técnicas para manejarnos. Los consejos y herramientas descritos en este artículo pueden ser útiles para reducir unilateralmente la tensión en las conversaciones estresantes. Sólo tiene que probarlos. Si una técnica no funciona, pruebe otra. Encuentre frases que le resulten naturales. Pero siga practicando: encontrará lo que mejor le funciona.