Haga su tercer movimiento primero

Los enfoques tradicionales de la planificación estratégica funcionan bien, si toma decisiones en contextos estratégicos simples que solo tienen unos pocos resultados posibles. Pero para los planificadores militares y para la mayoría de las empresas globales, los contextos simples son la excepción. Se enfrentan a lo que los teóricos de los sistemas denominan «competiciones complejas»: el número de resultados plausibles y distintos no solo es incierto, sino que es tan grande que sería una tontería tratar de cuantificar las probabilidades de todas las posibilidades. ¿Cómo puede planificar de forma fiable en un entorno así, cuando el resultado, por definición, es desconocido?

Hemos desarrollado una forma no tradicional de planificación de escenarios: el juego de la guerra coevolutiva—diseñado para navegar por entornos estratégicos complejos. En estos partidos, que ahora se juegan en los niveles más altos del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, hasta cuatro equipos, cada uno con hasta 20 ejecutivos y altos directivos, participan en una serie altamente competitiva de movimientos estratégicos y contrajugadas. Una partida suele durar hasta tres días, durante los cuales hasta cinco movimientos y respuestas impulsan a los equipos a seguir una trayectoria simulada de varios años que ningún equipo controla directamente. Los horizontes estratégicos de más de 20 años no son infrecuentes. Estos juegos no producen estrategia directamente, pero todos los jugadores obtienen una comprensión más profunda de la dinámica competitiva que impulsa el desarrollo de la estrategia y pueden utilizar esta información para crear estrategias más sólidas.

En un juego, por ejemplo, un equipo del Departamento de Defensa invirtió mucho en I+D a largo plazo y de alto coste de la tecnología de sensores remotos. Cuando el adversario se enteró del plan, respondió con una inversión clandestina en ocultación y engaño de bajo coste, una medida que tuvo éxito cuando se lanzó el primer sensor unos «años» después. El primer equipo interpretó el bajo rendimiento de su producto como una cuestión técnica y aumentó la inversión en I+D, una estrategia inútil que no se corrigió ni un movimiento más. Al igual que en la vida real, en la que la retroalimentación estratégica se produce en horizontes temporales prolongados, los movimientos asombrosos permiten que estos efectos de látigo se desarrollen plenamente e influyan en los planes estratégicos.

El término «coevolución» no es solo una metáfora. Los juegos coevolutivos imitan la dinámica fundamental de la competencia ecológica para explorar los efectos del conflicto y la cooperación entre los equipos. Los equipos comienzan en la actualidad con los activos existentes y los planes a corto plazo, y quizás con alguna cantidad de un recurso escaso, del mismo modo que las especies de un ecosistema existen en un estado evolutivo actual y compiten por sus nichos bajo algún tipo de presión selectiva. Un equipo impone una conmoción al sistema, como la introducción de nueva tecnología en un juego de guerra, para aumentar la presión selectiva. En movimientos sucesivos, los equipos luchan por su futuro mediante la adaptación y la selección de estrategias, del mismo modo que generaciones de organismos coevolucionan en la competencia ecológica.

Piense en el aspecto que podría tener un juego de guerra coevolutivo en el caso de un banco importante que quiera expandir su mercado. En la planificación de escenarios convencional, el desarrollo de la estrategia podría proceder de la siguiente manera: el banco realiza un análisis para ver qué productos y servicios se adaptan mejor al nuevo mercado. El análisis de la competencia muestra las posibles reacciones de las principales empresas tradicionales del mercado. A continuación, un equipo de alta dirección desarrolla un plan estratégico para superar estas reacciones. El problema con este enfoque, por supuesto, es que el banco probablemente no vea la respuesta adaptativa real de la empresa tradicional hasta que entre en medio de la verdadera competencia. Para entonces, si la respuesta no fue anticipada, se pierde la iniciativa estratégica.

En los juegos coevolutivos, la exploración de estrategias se desarrolla de manera muy diferente. Los análisis de mercado del banco sugieren los mejores productos y servicios, así como las posibles respuestas de los operadores tradicionales. Pero luego la alta dirección se divide en, digamos, dos equipos: uno para guiar al banco a través de una entrada simulada en el mercado y el otro, que representa a la competencia tradicional, para formular respuestas, como una línea de productos y servicios competidora inesperadamente innovadora o una contraofensiva sorpresiva en los propios mercados del atacante. Tras dos o tres mudanzas, se obtiene un estado final provisional en el que la alta dirección reevalúa su estrategia inicial. De esta manera, la dirección aprende la dinámica estratégica desde ambos lados: desde la perspectiva de la empresa y a través de los ojos de un competidor decidido. De hecho, uno de los resultados más útiles del juego se produce cuando los planificadores estratégicos, que actúan en el papel de adversario, reconocen y atacan los defectos de la estrategia de su propia empresa; de hecho, utilizan el método para deshacer, en lugar de crear, la estrategia.

Hemos descubierto que los resultados más convincentes de los juegos coevolutivos del DOD se producen cuando los jugadores atraviesan el fracaso inicial hacia el éxito. Muchos equipos tienen una crisis de estrategia tras quedar sorprendidos por la respuesta de un competidor inteligente a sus primeras jugadas. Estas crisis obligan a los equipos a pensar más profundamente en la dinámica de la competencia para poder tomar medidas más sólidas en el futuro.

A menudo, los equipos descubren estrategias fundamentales que funcionan en la mayoría de las trayectorias probables, pero normalmente no hasta la tercera o cuarta serie de movimientos. Sabiendo lo que saben ahora, pueden redactar un plan estratégico más eficaz, uno que comience tres o cuatro pasos por delante de la competencia. Pueden hacer su tercer movimiento primero. Los juegos coevolutivos permiten que este despertar se desarrolle a lo largo del juego, no cuando están en juego los recursos, las marcas o las acciones reales.