Tome las riendas de su crecimiento

La primera línea, como la vida socrática, exige un examen. Los ingresos totales cuentan una historia de crecimiento, a veces felices, a veces menos, pero no cuentan la historia de cómo una empresa crece. Ese conocimiento reside en las fuentes distintivas de las que provienen los ingresos. Hemos desarrollado una herramienta, la declaración de fuentes de ingresos (SRS), que revela esos orígenes y ayuda a las empresas a tomar el tipo de decisiones inteligentes y específicas que transforman el rendimiento empresarial.

Muchas empresas consideran la reducción de costes como una competencia fundamental: si se pide a los altos directivos que reduzcan los costes en un 10%, ellos sabrán exactamente qué hacer. Sin embargo, pídales que impulsen el crecimiento un 10% y se verán obstaculizados. Esto se debe a que la dirección tiende a trazar una oración de serenidad, una distinción similar a la de la oración de la serenidad entre las cosas que puede y no puede cambiar. Los costes entran en la primera categoría. El crecimiento está en lo último.

Pero esa suposición resulta equivocada, como lo demuestra sobradamente la SRS. La herramienta surgió de nuestra investigación sobre empresas que cotizan en bolsa y que lograron un crecimiento constante de dos dígitos en sus ingresos y beneficios brutos de 1997 a 2002. Buscando las estrategias y las disciplinas de gestión detrás de esos resultados, entrevistamos a la alta dirección, revisamos las declaraciones financieras de las empresas y hablamos de su desempeño con los analistas de Wall Street.

Descubrimos que los gerentes pueden influir en el crecimiento si poseen la información de diagnóstico correcta sobre las fuentes de ingresos. Lamentablemente, esa información no suele estar disponible para los equipos de dirección, que están cegados por la estrecha perspectiva de los informes financieros tradicionales. Las cuentas de resultados generalmente clasifican los ingresos por mercado geográfico, unidad de negocio o línea de productos, lo cual es útil, en la medida de lo posible. Pero los gerentes no solo deben saber dónde las ventas fomentan o decepcionan, sino que también deben entender por qué y qué hacer al respecto.

Para muchas empresas, la primera línea es tierra incógnita. Así como Livingstone busca las cabeceras del Nilo, nos propusimos descubrir las fuentes de ingresos a las que se debe todo el crecimiento empresarial. A diferencia de Livingstone, encontramos lo que buscábamos.

Hemos identificado cinco fuentes distintas de crecimiento, todas centradas en los clientes y ordenadas no según la forma en que esté organizada la empresa, sino según la gama de estrategias disponibles. Tres fuentes provienen de la actividad principal de una empresa: seguir vendiendo a clientes establecidos_(retención de bases)_ , ventas ganadas en la competencia (ganancia de acciones) y nuevas ventas en un mercado en expansión_(posicionamiento en el mercado)_. Los otros dos se encuentran fuera del núcleo: se mueve hacia mercados adyacentes donde se pueden aprovechar las capacidades principales y por completo nuevas líneas de negocio no relacionado con el núcleo.1 La exposición «Construir el crecimiento a partir de cinco fuentes de ingresos» rastrea el aumento del 20% de los ingresos de una empresa hasta estos orígenes.

Generar crecimiento a partir de cinco fuentes de ingresos

El SRS, entonces, es un estado de resultados que desglosa los ingresos por procedencia. Al hacer un seguimiento de la cantidad de ingresos que proviene de cada fuente, el SRS ayuda a los directivos a tomar el control de sus fuentes de ingresos, diagnosticar problemas y detectar oportunidades de crecimiento. Sí, me ayuda saber que las ventas en Alemania están por debajo, pero es iluminando para identificar un problema en la retención de bases. Una empresa que sepa que está superando su cuota habitual en un mercado en expansión puede intentar conseguir aún más ventas de la competencia.

El SRS es igual de eficaz para evaluar qué tan bien se podría utilizar un objetivo de adquisición para ganar cuota de mercado, cosechar el botín en un segmento de más rápido crecimiento, entrar en un mercado adyacente o pasar a una línea de negocio completamente nueva. Saber qué fuentes de ingresos puede mejorar una adquisición ayuda a aclarar cómo debe tratarse. Digamos que la ganancia de acciones es el objetivo principal de la operación. Si la empresa adquirente se centra únicamente en captar clientes a un coste comparativamente bajo, es mejor desmembrar y digerir a la empresa objetivo. Las empresas que buscan un mercado adyacente, por el contrario, deben tener en cuenta el atractivo de ese mercado, la posición de la empresa adquirida dentro de él y cómo el nuevo negocio y el núcleo se fortalecerán mutuamente. En esos casos, la integración no tiene por qué ir más allá de tomar el control de la gestión y hacer los cambios necesarios para la colaboración.

Cuente la primera línea

El SRS se basa en una fórmula no mucho más compleja que un estado de resultados anticuado; sus cálculos son claros y sencillos. Tomemos un ejemplo básico de una empresa que opera en un mercado único. La exposición «Inside the Top Line» muestra los cálculos del SRS para una empresa mediana de servicios de pago. (Lo llamamos Payment Services Incorporated y ocultamos algunos datos con fines competitivos). Así es como calcula su SRS:

• Determine los ingresos totales del año en curso y del anterior. (Los ingresos por servicios de pago ascendieron a 247 millones de dólares en 2001 y aumentaron a 272,2 millones de dólares en 2002).

• Determine las ganancias o pérdidas de ingresos por la entrada o salida de los mercados adyacentes y las nuevas líneas de negocio en el año en curso. Deduzca esos importes de los ingresos totales para determinar los ingresos de la actividad principal. (En el año fiscal 2002, Payment Services adquirió una pequeña empresa en un mercado relacionado, lo que generó 11,2 millones de dólares, lo que dejó unos ingresos básicos de 261 millones de dólares).

• Calcule la tasa de crecimiento del mercado para el año en curso. (El joven mercado de pagos electrónicos creció a un ritmo saludable del 17,4%). Multiplique esa tasa por los ingresos del año anterior para calcular el crecimiento en dólares atribuible a la posición en el mercado (43 millones de dólares). Reste esa cantidad de los ingresos de la actividad principal para determinar cuáles habrían sido los ingresos si no hubiera habido crecimiento del mercado (218 millones de dólares).

• Calcule la tasa de rotación de clientes. (Los servicios de pago calcularon que era del 12,7%.) Multiplique eso por los ingresos del año anterior para calcular la pérdida de ingresos (31,4 millones de dólares). Deduzca la pérdida de ingresos de los ingresos del año anterior para calcular los ingresos por retención base del año en curso (215,6 millones de dólares).

• El resto de los ingresos por crecimiento que no se atribuya a la retención de la base, el posicionamiento en el mercado, las nuevas líneas de negocio o las mudanzas a mercados adyacentes son ingresos atribuibles a la ganancia bruta de acciones (2,4 millones de dólares).

Dentro de la línea superior

Al igual que las pruebas de esteroides, el SRS puede proyectar un rendimiento aparentemente bueno bajo una nueva luz. Los ingresos anuales totales de Payment Services crecieron un poco más del 10%, nada mal a primera vista. Sin embargo, un examen de las fuentes del SRS de la empresa revela que la rotación de clientes redujo los ingresos en más de un 12%. La empresa tuvo que conseguir más de 31 millones de dólares en nuevos ingresos para compensar la caída de los clientes. Esas deserciones repercuten drásticamente en el crecimiento general.

Además, la empresa puede atribuir la mayor parte de su crecimiento a un mercado en expansión, que contribuyó con 43 millones de dólares a los ingresos totales. Sin embargo, la empresa creció más despacio que el mercado en general y cedió acciones a la competencia. El crecimiento del mercado adyacente como resultado de la adquisición fue la segunda mayor fuente de ingresos.

¿Debería la empresa estar satisfecha con esos resultados? Sí y no. Su posición en un mercado en rápido crecimiento aumentó sus ingresos un 17,4%, lo que es un buen augurio. Y la dirección está, sin duda, satisfecha con los 11,2 millones de dólares generados en el mercado adyacente, aunque es pronto para emitir un juicio sobre la sensatez de esa adquisición. Más preocupantes son las míseras ganancias bursátiles brutas del 1%, que no empezaron a compensar la rotación de clientes del 12,7%. La ganancia neta de las acciones fue realmente negativa, una pérdida de acciones del 11,7%. Eso es alarmante: sugiere que la propuesta de valor de la empresa ha perdido su atractivo. (Los problemas con la retención de la base y la ganancia de acciones generalmente se deben a problemas con la propuesta de valor básica de la empresa). En resumen, esos cielos azules superficiales se ven nublados y hay probabilidades de que llueva.

Consulte Los árboles para el bosque

Estos conocimientos, y cientos como ellos, son los eslabones faltantes en lo que se hace pasar por gestión del crecimiento. Centrarse en las ganancias bursátiles netas oculta sus componentes (la pérdida de clientes y las ganancias bursátiles brutas) y, por extensión, tanto los problemas más profundos como las oportunidades de mejora. Es posible hacer un seguimiento de las tasas de abandono, pero con demasiada frecuencia se desconocen, lo que dificulta juzgar cómo equilibrar las inversiones en la retención de clientes con las destinadas a la adquisición de nuevos clientes. Las empresas rara vez miden las ganancias del mercado, a pesar de que la información que obtienen al hacerlo podría impulsarlas a mejorar sus ofertas en los segmentos de mayor crecimiento. Informar sobre el crecimiento del mercado adyacente junto con los resultados empresariales base empaña aún más el panorama. El SRS hace posibles esas distinciones y, en el proceso, entrega a los gerentes un mapa preciso desde el que corregir el rumbo de la empresa.

Los cálculos del SRS se basan en estimaciones de la rotación de clientes y las tasas de crecimiento del mercado. Para algunos sectores, esos datos están disponibles públicamente. Según estimaciones de Wall Street, por ejemplo, la empresa de telefonía móvil Nextel acumuló el 22% de su base de clientes en 2002 (un buen desempeño para ese sector). Esos analistas suponen además que el mercado total de servicios inalámbricos creció alrededor de un 14% el año pasado. La combinación de esta información con los estados financieros contenidos en las solicitudes de 10 000 de Nextel nos permite calcular el SRS de la empresa, que se muestra en la exposición «El desafío de la pérdida de clientes».

El desafío de la pérdida de clientes

El SRS de Nextel ilustra los peligros del negocio de la telefonía móvil. Como solo retiene alrededor de las tres cuartas partes de sus clientes en un año, la empresa debe invertir una cantidad considerable de tiempo y dinero para atraer sustitutos. La mala noticia es que las pérdidas por la rotación de clientes (22%) superaron todas las ganancias de la cuota bruta de mercado (21,4%). La buena noticia es que el mercado sigue creciendo con fuerza. Por lo tanto, Nextel recibe un gran aumento de ingresos (un 14%) con solo presentarse y ganar su parte justa.

¿Y qué ocurre cuando el crecimiento del mercado se desvanece, como debe hacerlo? El SRS también proporciona a Nextel instrucciones para levantar su propio barco independientemente del estado de la marea. Por ejemplo, mejores tácticas para reforzar la retención de bases podrían generar enormes dividendos. Como el principal proveedor de servicios inalámbricos para estos clientes, Nextel tiene tres ventajas con respecto a la competencia. En primer lugar, debe tener necesariamente más información sobre sus propios clientes y sus patrones de uso que la competencia, y puede utilizar esa información para mejorar la propuesta de valor que ofrece a los clientes actuales. En segundo lugar, como llama la atención de esas personas, puede influir en su percepción de las diversas funciones y servicios. La última ventaja es económica: los clientes incurren en costes de cambio al cambiar de proveedor. Nextel debe utilizar esas ventajas naturales para mantener un valor superior para los clientes, de modo que pueda reunir a más personas dentro de su base retenida año tras año.

En cuanto a los nuevos clientes, Nextel los está acumulando. El desafío es hacerlo con un coste menor cada año. Se prevé que los ingresos por el crecimiento del mercado disminuyan a medida que el mercado de servicios inalámbricos se sature. Nextel necesita identificar nuevas oportunidades de crecimiento en el mercado inalámbrico antes que sus rivales, establecerse pronto en esos segmentos y ofrecer una propuesta de valor claramente mejor a los nuevos clientes. Solo haciendo un seguimiento de los ingresos obtenidos por las ganancias bursátiles por separado de los que se derivan de la posición en el mercado puede empezar a gestionar esta difícil transición.

Para amortiguar aún más el golpe de la caída del crecimiento del mercado, puede que Nextel quiera establecer nuevas fuentes de ingresos en los mercados adyacentes, como hicieron los vendedores de teléfonos móviles al entrar en el mercado de buscapersonas a finales de la década de 1990, para disgusto de las empresas tradicionales de ese país. El sector de los buscapersonas podría seguir siendo dinámico hoy en día si las empresas hubieran buscado nuevos puntos de playa para sus capacidades principales en otros mercados adyacentes, como redes de datos de bajo coste que pudieran dar soporte a todo, desde máquinas expendedoras inteligentes de refrescos hasta nuevos servicios para ofrecer información personalizada en tiempo real.

Lamentablemente, la mayoría de los sectores no producen datos fiables sobre la pérdida de clientes y el crecimiento del mercado. Pero con un poco de trabajo, las empresas pueden elaborar evaluaciones sorprendentemente precisas de esas tasas. Incluso las estimaciones burdas, siempre y cuando sean direccionalmente correctas, suelen arrojar información valiosa sobre las fuentes del crecimiento de los ingresos. (Consulte la barra lateral «Primero, obtenga los números».)

Primero, obtenga los números

Las empresas llevan más de un siglo midiendo los costes, tiempo suficiente para desarrollar una serie de fuentes de datos fiables. Pero las empresas no son ni de lejos tan

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Aproveche el poder de las divisiones

Es posible realizar análisis aún más detallados en las grandes empresas que comprenden varias unidades de negocio, cada una con su propio flujo de ingresos. Con estimaciones razonables de la rotación de clientes y las tasas de crecimiento del mercado, los altos directivos pueden crear SRS para las unidades de negocio, las líneas de productos, los mercados geográficos y similares. De hecho, la capacidad de la herramienta para identificar las variaciones en las fuentes de ingresos de una unidad a otra es lo que hace que sea un diagnóstico tan potente.

Trabajamos con una empresa de suministros médicos que creó un SRS para la empresa y otro para cada una de sus divisiones de productos. Los datos, ligeramente modificados por motivos de propiedad, se resumen en la muestra «Una tabla de elementos».

Una tabla de elementos

Un análisis a nivel corporativo revela que los principales impulsores del crecimiento fueron 7,5 millones de dólares debido a las mudanzas a mercados adyacentes y 4,5 millones de dólares a las nuevas líneas de negocio. Además, los principales mercados de la empresa se expandieron a un ritmo saludable del 5,8% anual, lo que sumó 10 millones de dólares en ingresos. Pero está claro que la empresa tiene que trabajar en su propuesta de valor y en su eficacia a la hora de vender frente a la competencia. La cuota de mercado disminuyó, ya que el proveedor de servicios médicos perdió más ingresos por la deserción de clientes (un -16,5%) que por otros nuevos (un 11,1%). De hecho, la rotación de clientes agotó 28,4 millones de dólares de ingresos y, si no hubiera perdido el negocio de estos clientes, la tasa de crecimiento se habría triplicado. Retener más clientes base parece primordial.

Pero la vista de las divisiones cuenta una historia más complicada:

• La División I contribuyó con la mayor parte del aumento de ingresos de la empresa sin lograr ningún aumento sustancial de cuota de mercado. Su altísima tasa de retención de bases, junto con el fuerte crecimiento del mercado, aseguraron su rendimiento. También hizo incursiones en un mercado adyacente que ampliará sus horizontes de crecimiento.

• Los ingresos de la División II se han hundido, pero parece que la dirección ha hecho todo lo que ha podido. La división ganó una cuota bruta sustancial (más de un 20% más) a expensas de la competencia, lo que indica una sólida propuesta de valor para los clientes. Lástima que esa ganancia se haya visto más que anulada por una tasa de rotación de clientes del 12% y una caída del 12% en el mercado general. Esta división debería centrarse en detener las pérdidas de la base de clientes, pero también debería centrarse en los segmentos de su mercado en declive con mayor potencial de crecimiento.

• El modesto crecimiento del 3,8% de la División III oculta un desempeño alarmante. La cuota de mercado neta cayó precipitadamente (un 24,5%) en un mercado que creció más del 18% el año pasado. El equipo directivo de esta división está desperdiciando una enorme oportunidad de crecimiento.

• La División IV logró impresionantes subidas de cuota de mercado bruta, que se vieron anuladas por la rotación de clientes del 20%. El efecto general fue una pequeña caída de la cuota de mercado neta. Reducir esa tasa de abandono generará grandes dividendos en este mercado en modesto crecimiento.

Los datos del SRS revelan que la División III, aunque está creciendo, está desperdiciando una oportunidad mayor. La División II, por su parte, está librando una buena batalla en una situación que se deteriora rápidamente. Las otras dos divisiones se enfrentan a desafíos reflejados, como la retención de bases, la ganancia de acciones y el posicionamiento en el mercado. Si los directivos se hubieran centrado únicamente en los ingresos totales, no habrían llegado a esas importantes conclusiones.

Construido en Stretch

El SRS no es solo un instrumento para diagnosticar el rendimiento actual, sino también una herramienta para planificar el crecimiento futuro. Una empresa inmobiliaria hotelera con la que hemos trabajado lo utiliza para fijar objetivos multianuales para sus propiedades. Como la mayoría de las empresas del sector, esta empresa se enfrentó a una fuerte caída de la demanda total del mercado tras los ataques terroristas: un 18% en 2001, otro 6% en 2002 y un 8% más en 2003. Tras examinar las previsiones del sector y los datos regionales, los equipos de dirección hotelera llegaron a la conclusión de que la demanda en 2005 solo se recuperaría hasta los niveles de 2002. Habían pensado poco en las iniciativas que pudieran cambiar lo que estaba escrito en esa pared.

Tras conocer el SRS, estos directivos empezaron a utilizarlo para fijar objetivos de crecimiento ambiciosos para cada fuente de ingresos y a desarrollar tácticas para alcanzar esos objetivos. La exposición, «Growth Gauge», ilustra el plan de ingresos de una de las propiedades de la empresa en enero de 2003.

Indicador de crecimiento

La pérdida de clientes se disparó en 2002 tanto para la empresa como para el sector, ya que los competidores se enfrentaron entre sí para llenar las habitaciones. La agresiva competencia de precios y promociones provocó la mayor parte de la disminución de la retención de bases. En respuesta, el equipo directivo de este hotel en concreto desarrolló más de dos docenas de tácticas para lograr que la retención de bases volviera a su tasa histórica del 70% y, luego, mejorarla año tras año. Al incluir un objetivo de retención base en sus planes y supervisar el rendimiento mes a mes, el equipo centró su atención y su energía en una fuente preocupante de pérdida de ingresos.

A medida que la retención de bases disminuyó en 2002, los directivos equilibraron esas pérdidas con las adquisiciones de nuevos clientes, lo que provocó un repunte de las ganancias de acciones en 2002 y 2003. Aunque experimentó con tácticas agresivas y planificó más de lo mismo para el año siguiente, el equipo consideró prudente reducir su objetivo de ganancias bursátiles después de 2003, y fijar el nivel pasó a ser un punto de negociación con la alta dirección.

La caída de los viajes también arruinó los planes de caer un dedo del pie en los mercados adyacentes. Antes del 11 de septiembre, el equipo estaba pensando en el catering fuera de las instalaciones, los servicios de conserjería corporativa e incluso un gimnasio orientado a las membresías. Las habitaciones vacías implicaban falta de acceso al capital, lo que hacía que los mercados adyacentes fueran infranqueables.

El SRS lo cambió todo. Al analizar cada fuente de ingresos por separado, el equipo podría identificar los objetivos ambiciosos adecuados y desarrollar tácticas prácticas para alcanzarlos. Los directivos ganaron confianza en su capacidad para hacer crecer el negocio hotelero principal y reservar capital para una incursión en un mercado adyacente. La meta de ingresos para la inversión en el mercado adyacente es de 600 000 dólares en 2005, el primer año de funcionamiento.

El SRS también enriqueció la conversación entre el equipo de administración de propiedades del hotel y la alta dirección de la empresa matriz. Con los datos de las fuentes de ingresos sobre las cuestiones que limitan el crecimiento, la alta dirección podría aplicar mejor su experiencia y juicio a la negociación de objetivos de ingresos agresivos, pero no excesivos, con el equipo que gestiona la propiedad. Por último, el SRS creó un nuevo sistema de informes y control que mide el impacto de cada táctica en la fuente de ingresos a la que se dirige. • • •

Cientos de empresas tienen un enorme potencial que no explotan porque no pueden verlo. El SRS puede dotarlos de vista y, lo que es más importante, de comprensión. Una vez que estas empresas dominen el crecimiento de los ingresos, el efecto en su crecimiento general puede ser fenomenal.

A los buscadores de la verdad se les prohíbe habitualmente ir a la fuente. Los ejecutivos que deseen tomar las mejores decisiones sobre la gestión del crecimiento de los ingresos deberían hacer lo mismo.

1. Una sexta fuente, los precios, entra en juego para las empresas en los mercados que muestran fluctuaciones de precios significativas, como los de las materias primas, y en las industrias acosadas por una inflación o deflación significativas, como las de los chips de memoria de los ordenadores.