Logística a medida: la próxima ventaja

Si al gestionar todo se descubren las piezas, la parte que más necesita ser descubierta hoy en día es la logística. Esto parecerá una afirmación extraña a muchos directivos. A menudo decimos: «Eso es solo un problema logístico», como si ciertos detalles irritantes de la entrega se dejaran en manos de matemáticos implacables, mucho después de que los diseñadores de productos y estrategas de mercado «creativos» hubieran expresado su opinión. Y a juzgar por las horas de atención de la alta dirección, los problemas logísticos rara vez pasan de la fase de clasificación. ¿Cuántos altos ejecutivos han visitado alguna vez a los gerentes que trasladan materiales de la fábrica a la tienda? ¿Cuántos siguen reduciendo los costes de logística al alquiler de almacenes y las tasas que cobran los transportistas comunes, sin preguntarse nunca si dan mejor servicio a sus clientes a través de estos almacenes, camiones o rutas?

De hecho, la logística tiene el potencial de convertirse en el próximo elemento rector de la estrategia como una forma ingeniosa de crear valor para los clientes, una fuente inmediata de ahorro, una importante disciplina en el marketing y una ampliación fundamental de la flexibilidad de producción. Las necesidades de los clientes varían y las empresas pueden adaptar los sistemas logísticos para que les sirvan mejor y de forma más rentable. De hecho, lo sepan o no, los altos directivos de todas las tiendas minoristas y empresas de fabricación diversificadas compiten en negocios que se distinguen por su logística, es decir, «negocios distintos desde el punto de vista logístico», organizados o potencialmente organizados en torno a las características de entrega de los oleoductos logísticos: los canales de transporte, almacenamiento, manipulación y control por los que fluyen los productos manufacturados.

En cada uno de estos negocios, en cada paso de la creación de valor, la competencia es feroz. Los gerentes desarrollan estrategias para sus negocios de logística de forma deliberada o por defecto.

Servicios: Un sobre alrededor del producto

La logística se ha convertido en un elemento central de la estrategia de productos porque, cada vez está más claro, los productos no son solo cosas con características. Son cosas con características incluido con servicios. Las empresas no crean valor para los clientes ni ventajas sostenibles para sí mismas simplemente ofreciendo variedades de bienes tangibles. Más bien, ofrecen productos de distintas maneras, suponiendo que los consumidores valoran la comodidad, la fiabilidad y el soporte. Están de forma implícita y compleja relación con los clientes. El desafío es gestionarlo todo.

Piense en la calidad. Los diseños robustos y la conformidad precisa con las especificaciones del cliente son, cada vez más, el precio de la entrada. De hecho, lo es el precio en sí. Cada vez más, se oye hablar de la facilidad de hacer negocios con una empresa, no de la calidad de sus productos en sí. Uno se entera de la fiabilidad con la que el camión de la tienda de muebles llega para entregarle el sofá o de la capacidad de respuesta de un fabricante de automóviles a la solicitud de piezas de repuesto de un concesionario. Todos estos servicios forman un sobre alrededor del producto. Las empresas crean mercados sobrepasando los límites.

Y el factor que impulsa la diferenciación de los servicios es la logística. Es bien sabido, por ejemplo, que Coca-Cola ha aumentado su oferta de muchas maneras durante la última década más o menos: Coca-Cola dietética, Coca-Cola de cerezas, Coca-Cola sin cafeína. Lo que es menos conocido es que la empresa también ha estado diferenciando sus productos según importantes dimensiones de servicio durante este tiempo, basándose en un replanteamiento continuo de sus líneas logísticas. El proceso ha llegado más lejos en Japón. A estas alturas, los consumidores de los productos de The Coca-Cola Company en Japón están segmentados sutilmente, no solo según sus elecciones o preferencias de productos, sino también según las necesidades logísticas de las tiendas y máquinas expendedoras que les resulten más cómodas: la necesidad de puntualidad de la tienda, por ejemplo, o ayuda con la facturación o la frecuencia de entrega.

De manera informal, las embotelladoras de Coca-Cola en Japón han ampliado sus servicios durante años. Los conductores de sus camiones de reparto han distinguido los productos de The Coca-Cola Company por desempeñar una importante función de comercialización en los supermercados, colocar expositores y mantener atractivas las estanterías. En las tiendas familiares, los conductores suelen ayudar a procesar la facturación o incluso a limpiar la trastienda. Puede que los consumidores no conocieran estos servicios, pero experimentado ellos, aunque solo fuera por el aspecto de su tienda favorita de la esquina, o por el hecho de que era capaz de mantenerse en funcionamiento.

Pero las embotelladoras de Coca-Cola en Japón ahora están intentando segmentar a los clientes con mucha más precisión según las dimensiones de servicio de este tipo. El punto son las ganancias. Los embotelladores gastan$ 600 millones al año en logística y tenemos importantes planes de crecimiento; calculamos que, al adaptar sus canales de prestación de servicios a las necesidades de los distintos grupos de clientes, las embotelladoras pueden ahorrar una media de$ 80 millones para$ 90 millones al año durante los próximos diez años. En este contexto, «precisamente» tampoco significa que cada grupo de clientes vaya a tener un canal diferente. En muchos casos, las características del servicio (fiabilidad, frecuencia, comercialización, procesamiento de pedidos, etc.) se cruzan; la superposición de los deseos de los clientes genera un número tan alto de permutaciones y combinaciones que segmentar a los clientes en canales rentables puede resultar una tarea abrumadora.

Los principales clientes de las embotelladoras de Coca-Cola en Japón, los supermercados Ito Yokado y Daiei, las tiendas 7-Eleven, etc., quieren ante todo una entrega predecible, lo que es difícil de conseguir durante el tráfico diurno de Tokio. Al mismo tiempo, la entrega predecible durante el día es menos importante que la comercialización para las tiendas familiares. Los operadores de máquinas expendedoras quieren ayuda para rellenar sus máquinas. Dependen de los sistemas de comunicación que actualizan periódicamente a la embotelladora según los niveles de existencias para que no se envíen camiones para reponer las máquinas llenas; no quieren absorber los costes de los camiones que también transportan productos y paquetes que sus máquinas no venden.

Por lo tanto, el mayor desafío a la hora de gestionar la logística de forma estratégica es desarrollar segmentos objetivo de clientes a los que se pueda atender de forma rentable mediante oleoductos distintos y racionalizados, un punto crítico al que volveremos más adelante. Por ahora, basta con verlo también en los servicios, una talla única no sirve para todos. Una lata de Coca-Cola hace un viaje distinto. Una lata de Coca-Cola en particular bien podría llamarse lata de Coca-Cola que va a una máquina expendedora o lata de Coca-Cola que viene con servicios de facturación. Hay una fortuna enterrada en esta distinción. (Consulte el gráfico «Un producto son también sus servicios».)

Un producto también son sus servicios Una empresa no crea valor para los clientes ni ventajas sostenibles para sí misma ofreciendo variedades de productos, sino añadiendo servicios a esos productos.

Crear valor más allá de la fábrica

Una estrategia de producto más completa que incluya el valor creado por la logística puede cambiar una empresa desde sus raíces, es decir, desde su marketing. Un gerente de marca tan experimentado como Procter & Gamble, por ejemplo, ha determinado que la empresa podría ofrecer un precio más uniforme a los consumidores y crear más valor para ellos, pasando a «precios bajos todos los días», alejándose de las rebajas y promociones de precios en las tiendas que habían sido una convención del sector. La lógica en este caso, que ha precipitado una revolución silenciosa en la industria de abarrotes, es que las variaciones mínimas en la demanda —y menos errores de precios que se derivan de la proliferación de ofertas especiales— facilitan las cosas a los sistemas logísticos. La sencillez confiere beneficios generales que son superiores a las supuestas ganancias financieras de aumentar el volumen con recortes de precios y descuentos.

Edwin L. Artzt, presidente y director ejecutivo de P&G, expuso el tema de manera sucinta en su discurso de apertura de 1992 para dar inicio al Mes Nacional de la Calidad: «Vaya más allá de nuestros propios procesos internos y conozca la cadena de valor total… los consumidores no pagarán por nuestro descuido». Artzt continuó: «Las oscilaciones de los precios crean variabilidad y una enorme ineficiencia en el sistema de fabricación y distribución. Para satisfacer la fuerte demanda a corto plazo, los fabricantes deben aumentar el inventario de materias primas y diseñar picos y valles en los programas de producción, lo que implica costes de almacenamiento excesivos, tarifas de envío y nuevos costes de manipulación. Como industria, hemos estimado que las ventas anuales de abarrotes en los Estados Unidos rondan$ 300 mil millones. Fuera de eso, hay entre$ 75 mil millones para$ 100 000 millones de inventario, gran parte improductivo, quedó atrapado entre el fabricante, el proveedor del fabricante y el minorista; hasta un tercio de las ventas totales están atrapadas en trámite».

Artzt tiene razón. Y una vez que la demanda se nivele, las empresas de fabricación y sus minoristas estarían en condiciones de obtener beneficios aún mayores si, por adoptar solo el enfoque más destacado, dividiendo los oleoductos como puede hacerlo una empresa de refrescos: entrega nocturna a los supermercados y tiendas de conveniencia, un canal independiente para las máquinas expendedoras. Aun así, sería un error deducir de la manera categórica en que Artzt argumenta el caso que muchos otros directivos han actuado en función de su conclusión. De hecho, son muy pocos los que las empresas que toman una iniciativa en este ámbito van a obtener una fuente muy importante de ventaja competitiva.

De hecho, la logística es un elemento potencialmente decisivo de la estrategia de producto debido al éxito que los gestores han tenido en los últimos años con lo que ocurre antes de la entrega: los sistemas de fabricación flexibles, las restricciones de puntualidad y calidad que han impuesto a los proveedores, la nueva precisión que han exigido al diseño y la fabricación y el trabajo en equipo interfuncional que han exigido en el marketing y el desarrollo de productos han hecho que los altos estándares de producción no sean una ventaja en la competencia sino una condición previa para ello. Los gerentes, en general, han sometido a un intenso escrutinio lo que entra y sale en la fábrica. Han llegado a pensar de manera integrada en toda la serie de actividades de valor añadido y pérdidas de calidad que la palabra «fabricación» connota. Sobre todo, han creado flexibilidades en las fábricas que les permiten producir de forma rentable para segmentos de clientes cada vez más diferenciados. Con la mejora general de la fabricación, ahora destacan las principales fuentes de creación de valor, como la logística.

Con la mejora de la fabricación, destacan las fuentes restantes de creación de valor.

Sin embargo, si bien los costes de fabricación flexible, de los propios procesos de conversión, han estado cayendo drásticamente en prácticamente todos los negocios, los costes de la logística apenas han bajado y pocos gerentes ven la logística como una forma de crear un valor distinto para los distintos clientes. Entre 1987 y 1991, por ejemplo, el coste de fabricación de una lavadora de ropa en una empresa cayó un 25%%, de aproximadamente $ De 200 por unidad a aproximadamente$ 150, en gran parte como resultado de las reformas de producción. Sin embargo, los procedimientos para entregar la misma lavadora a las tiendas tienen no cambió durante este período y la estructura de costes del producto refleja esta inercia.

En resumen, la logística está mal gestionada. Esa es la oportunidad.

Promediar: una deeconomía de escala

¿Por qué tan pocas empresas importantes se han dado cuenta del valor inherente a su logística? No hay una respuesta sencilla a esta pregunta, pero parece que hay un patrón. Una y otra vez, la logística pasa desapercibida en las empresas que han disfrutado de una posición dominante en el mercado durante una generación o más y, mientras tanto, funcionan con la suposición cada vez más errónea de que la especialización funcional (como una función logística independiente) y las economías de escala tienen ventajas naturales.

Una gran empresa de telecomunicaciones, a la que llamaremos «IMATEL», es un fabricante multimillonario de equipos de telecomunicaciones: sistemas de conmutación de oficinas telefónicas centrales, redes móviles, cables de cobre y fibra óptica, placas de circuitos enchufables: miles de piezas y piezas de hardware. 10 en total% de sus costes totales, aproximadamente$ 900 millones, se destinan al transporte, la manipulación, el almacenamiento y la gestión del inventario. A lo largo de los años, IMATEL había acumulado innumerables activos logísticos: almacenes, camiones, centros de distribución, etc. Los directivos a los que se les asignó la logística de la empresa contaron con el apoyo de técnicos e ingenieros brillantes, muchos de ellos con doctorados en gestión de operaciones y con un máster en técnicas cuantitativas (la mayoría desarrolladas originalmente en el ejército), que no han cambiado profundamente desde hace medio siglo.

Sin embargo, entre las presiones ambientales sobre los directores de logística, las diferentes necesidades de los clientes siempre habían sido las menos importantes. Los directores de producto tenían tradicionalmente la intención de mantener altos niveles de servicio para todos los clientes. Las primas, según el argumento, provenían de atender nichos de mercado: «justo lo que los clientes quieren, justo cuando lo quieren». Así que los directores de logística habían llegado a operar con normas y políticas uniformes desarrolladas para satisfacer a los clientes más exigentes de la empresa. Con estos estándares, los directores de logística se habían propuesto hacer un uso excelente de los activos físicos que la empresa ponía a su disposición, que por lo general tenían costes fijos altos.

Es comprensible que los directores de logística de IMATEL hayan llegado a suponer que cuantos más productos fluyan por los canales logísticos consolidados, más eficientes han sido. Pero tenía ¿Han sido eficientes? Tal vez, pero solo cuando sus imperativos funcionales, obtener economías de escala y satisfacer a muchos clientes diferentes con un único estándar de servicio, se consideraron por separado de la evolución del interés estratégico de la empresa en su conjunto. De hecho, sus suposiciones se habían convertido en la razón para hacer que la enorme cartera logística de IMATEL conllevara una carga demasiado compleja. Se incurrió en costes y se destruyó el valor en la gestión de esta complejidad.

Y el peor y más característico resultado de tanta complejidad era «promediar»: las cosas fluían por los canales consolidados a una velocidad media y se cobraban a un coste medio. Por lo tanto, los clientes que necesitaban productos especializados de forma rápida pero impredecible tendían a estar desatendidos, mientras que a los clientes de productos más básicos se les cobraba de más. Las fábricas han abordado el problema de la media introduciendo la fabricación de teléfonos móviles. Los gerentes de logística deben abordar el problema reconfigurando los oleoductos.

Los clientes que necesitan productos especializados suelen estar desatendidos, mientras que a los clientes de productos similares a los productos básicos se les cobra de más.

Hasta que IMATEL abordó su problema de promediado, los clientes de IMATEL, en su mayoría empresas operativas regionales de Bell, habían esperado a menudo un tiempo inaceptablemente largo para recibir los componentes críticos, mientras que los instaladores descubrieron que las piezas que había que montar al mismo tiempo no llegaban al mismo tiempo.

Mientras tanto, artículos intrascendentes, como tornillos y tuercas, llegaban en cajas y paquetes de burbujas separados, lo que abrumaba a los técnicos con el embalaje y aumentaba los costes en general. Los productos de bajo volumen, que generalmente producían márgenes altos, tendían a ralentizar o incluso bloquear el camino de los productos y componentes de gran volumen, aunque los artículos de gran volumen generaban la mayoría de los beneficios de la empresa. En los canales consolidados, por lo general, los cargos se calculan según algún estándar común (quizás el valor en dólares o el peso y el volumen) y el ritmo de respuesta se rige por la velocidad del denominador común más lento.

Hay otra forma de ver esto. Sin darse cuenta del todo, IMATEL se encontró compitiendo en varios negocios distintos regidos por distintos requisitos logísticos, y en cada uno de ellos, se vio obstaculizado por la forma inapropiada en que había llegado a aprovechar su escala. Por ejemplo, había acabado compitiendo con empresas distribuidoras de hardware más centradas que ofrecían a los clientes de IMATEL cubos de tuercas y tornillos por una fracción del precio de IMATEL. Cuando había que acelerar componentes únicos con más urgencia de lo que podía gestionar la gran cartera de la empresa, IMATEL, de hecho, subcontrataba el negocio a una empresa de reparto competidora (y más cara), como Federal Express.

El problema de promediar es igual de grave para los minoristas. Sears descubrió que sus directores de producto llevaban mucho tiempo atrapados en mecanismos de denuncia que ignoraban sistemáticamente el coste de la complejidad en una cartera logística unificada. Como resultado, los gerentes se centraron en los márgenes brutos, pero perdieron de vista los costes totales. Los altos directivos animaron a las tiendas a ofrecer artículos como herramientas de mesa y escaleras que parecían prometer márgenes altos pero que, de hecho, eran muy difíciles de mover. Mientras tanto, la mercancía que se manipula más fácilmente, como las herramientas eléctricas y los abre-puertas de garaje automáticos, artículos cuya logística comparativamente menos complicada prometía una mayor rentabilidad neta, estaban siendo expulsados gradualmente del sistema.

Obviamente, este tipo de gestión de productos da una oportunidad a la competencia. Las tiendas que se centran en artículos de gran volumen, bajos márgenes y fáciles de enviar, como camisetas (o cubiertos o productos electrónicos de consumo) llevan años atrayendo a los clientes. Más tiendas exclusivas, que prometen estándares de servicio más altos, han atraído artículos especializados, con márgenes más altos y difíciles de enviar, como aparatos de ejercicio (o maquinaria personalizada o botes de remos). Y el círculo puede convertirse en un círculo vicioso. Algunos grandes almacenes responden con acciones reflexivas y contraproducentes, como acelerar las tiendas de trabajo o reducir precios, que provocan nuevas subidas como las que describe Artzt. Los altos directivos que examinan los datos financieros pueden exigir una reducción estricta del inventario de los oleoductos y descubrir que reducir los costes en la parte inicial solo aumenta los costes de gestión en la otra, como un niño apretando un extremo de un globo.

Las tiendas exclusivas que prometen un mejor servicio han atraído artículos difíciles de enviar, como aparatos para hacer ejercicio.

En casos extremos, los grandes almacenes y los fabricantes, de hecho, pueden verse obligados a reducir radicalmente su línea de productos. No siempre es lo incorrecto. Una empresa más centrada tendrá que hacer frente a diferencias más reducidas en las necesidades de los clientes y los sistemas de información de apoyo se pueden adaptar mejor a la tarea. Pero concentrarse no es la panacea. Especialmente para los fabricantes de productos de consumo duraderos y productos electrónicos, reducir el número de productos para adaptarse a un sistema logístico unificado es peligroso para la marca. Los compradores minoristas prefieren reservar espacio en las estanterías para los productores de línea completa, a quienes los consumidores considerarán naturalmente líderes en tecnología. En cuanto a los grandes almacenes, ¿cuál es su ventaja competitiva si no la promesa de una ventanilla única?

Es comprensible que los directores generales de las grandes empresas se sientan frustrados: tienen tamaño, alcance, reconocimiento de marca, y una participación razonable en cada segmento de mercado para el que producen. Piensan que deberían atender a los clientes ofreciéndoles los costes más bajos y los más altos estándares de servicio. Al fin y al cabo, son gigantes, pero fue en vano. Prácticamente en todos los segmentos del mercado, los enanos desafían a los gigantes.

En este ambiente, los altos directivos son reacios a reestructurar el activo fijo o a generar disrupción en el status quo de las áreas funcionales. Puede que teman verse abrumados por una cantidad desconcertante de datos o que aprecien el compromiso tradicional con las formas de hacer negocios que, suponen, hicieron que sus empresas prosperaran: «hacer» las entregas cuando de hecho podrían estar «comprando» servicios de entrega o mantener una imponente red de almacenes, lo que consideran costes irrecuperables.

Pero las medidas radicales son inevitables. El problema está en lo que muchos directores generales quieren decir con «todo sigue igual». Compiten, cada vez más, en una variedad de servicios. Una de las claves de la competitividad general de sus empresas es la división de los clientes en segmentos objetivo, diferenciados según las necesidades de servicio que puedan satisfacer las tuberías logísticas adecuadas.

Métodos de negocio distintos desde el punto de vista logístico

El objetivo de la estrategia logística, entonces, es organizar a las empresas para que compitan en toda su gama de mercados sin tener que cobrar de más a algunos clientes o subatender a otros. Significa crear enfoques distintos para los diferentes grupos de clientes. Irónicamente, las grandes empresas tienen una ventaja potencial en este sentido, aunque a menudo son las que se meten en mayores dificultades. A diferencia de las empresas más pequeñas, IMATEL se encuentra en la envidiable posición de contemplar canales más especializados, cada uno de los cuales es probable que sea lo suficientemente grande como para resultar rentable: un canal independiente para los detalles prácticos, por ejemplo. Estimamos que la empresa iba a ganar un mínimo de$ 50 millones en beneficios al gestionar sus oleoductos logísticos con más sensatez.

Además, las empresas del tamaño de IMATEL tienen grupos de fabricación con una larga experiencia en el cálculo de los costes a lo largo de lo que Artzt denomina la «cadena de valor total». Resulta que muchos de los principios de gestión que han hecho que las fábricas de una empresa sean más flexibles y los diseños más sólidos se pueden aplicar a la mejora de los sistemas logísticos: planificación interfuncional, entrega justo a tiempo, separación del flujo de trabajo, etc. ¿Cómo debe actuar una empresa?

El primer paso.

Los altos directivos comienzan con la organización de los equipos dirigidos por ellos mismos e incluyen a representantes de la gestión de productos, las ventas, la fabricación, el transporte y el almacenamiento, y a cualquier otra persona del sector descendente directamente afectada por las acciones anteriores, como los directores de tiendas, los instaladores o los compradores minoristas. Los beneficios de simplemente formar el equipo son siempre inesperados. Para algunos directivos, el acto de sentarse con personas de otro puesto es una revelación, una primera muestra de un estilo de gestión más integrador, una primera exposición a las interacciones dinámicas entre las funciones y las personas a lo largo del flujo.

Para algunos directivos, reunirse con personas de otro puesto es una revelación.

Sin el liderazgo de la dirección general, los esfuerzos por mejorar son inútiles. Los especialistas en gestión logística entienden desde hace tiempo los peligros de promediar. Pero lo que la empresa tiene que entender, y rara vez se preocupa por averiguar, es la gama de necesidades de los clientes que corren el peligro de ser promediadas. Por sí solos, sin duda, los directores de logística ya no pueden calcular los costes totales de atender a los clientes de forma inapropiada de lo que los inspectores de control de calidad, por concienzudos que sean, pueden calcular las pérdidas que se derivan de productos no diseñados para su fabricación.

Una vez formado, el equipo pasa por una serie de etapas definitivas:

• segmentar a los clientes con precisión mediante, en algunos casos, criterios de compra muy originales para los compradores relacionados con la logística;

• establecer estándares de servicio adecuados y, por lo tanto, diferenciales, para los diferentes segmentos de clientes;

• adaptar, es decir, desagregar y reconfigurar, las canalizaciones logísticas para cumplir con los nuevos estándares exigidos de cada segmento;

• aprovechar las economías de escala entre los diferentes oleoductos logísticos, pero solo cuando permitan la competitividad en los segmentos de clientes elegidos;

• mantener la cooperación multifuncional en la creación de un sistema de informes integrado para que el flujo por cada oleoducto sea equilibrado.

Vamos a llamar a estas etapas del análisis «métodos empresariales distintos desde el punto de vista logístico» (o «métodos LDB»), ya que el término refleja perfectamente cómo atender a distintos clientes equivale en realidad a competir en distintos negocios. Cada una de estas etapas responde a preguntas discretas y, en conjunto, constituyen una metodología original.

¿Qué quieren los clientes?

Los equipos exploran los objetivos de servicio óptimos, los estándares que necesitan determinados grupos de clientes para que la empresa compita eficazmente por sus negocios. Este análisis se hace sin tener en cuenta la justificación de las inversiones actuales en activos logísticos. La suposición es que las empresas pueden obtener importantes ventajas simplemente comprometiéndose a centrarse más de cerca en las necesidades de los clientes; lo ideal es acercarse a los clientes con una visión nueva. Algunos clientes están en condiciones de exponer y clasificar sus necesidades directamente, otros tienen necesidades que solo perciben vagamente y otros tienen necesidades implícitas. En este último caso, los clientes internos del fabricante, que basan sus necesidades de servicio en función de las características de montaje, almacenamiento y manipulación del producto, actúan como sustitutos de los usuarios finales.

En otras palabras, los equipos tienen que captar a los clientes y encontrar formas de traducir sus necesidades en criterios relacionados con la logística que puedan gestionarse y medirse. En Japón, The Coca-Cola Company se ha esforzado por satisfacer la expresado deseos de los clientes: los minoristas del cambiante sector minorista japonés asignan distintos pesos al momento de entrega, la frecuencia de entrega, la comercialización en las tiendas o el coste de entrega de Coca-Cola. Del mismo modo, la canadiense Ready Bake Foods, Inc. segmentó inicialmente a sus clientes en supermercados urbanos y tiendas de abarrotes rurales, cada uno con diferencias expresas en cuanto a la necesidad de volumen de entrega, frecuencia y precio. En IMATEL, por el contrario, las características del ensamblaje o la configuración del producto pueden insinuar distinciones entre las necesidades del cliente. Los pedidos de sistemas completos de conmutación telefónica implican ciclos de planificación largos; las piezas individuales son inútiles sin una serie completa de componentes de montaje. Los clientes de sistemas de conmutación esperan que los pedidos lleguen en una secuencia que permita una instalación ordenada; los clientes de piezas de reparación básicas esperan precios razonables y una entrega predecible; mientras que las piezas de reparación «críticas» deberían ser fáciles de pedir, disponibles rápidamente e incluso cerca.

¿Hay criterios logísticos o impulsados por la logística para segmentar a los clientes que sean realmente de carácter genérico? La verdad es que no, no más de lo que hay criterios genéricos para segmentar a los clientes con fines de marketing. En otras palabras, no existe una fórmula que libere a los equipos de la carga de centrarse en los detalles de las necesidades de sus clientes y sus propias competencias, de tomar decisiones aproximadas sobre los servicios que los clientes desean y la rentabilidad general de prestar servicio a hipotéticos segmentos para productos concretos. Hay siempre concesiones que hacer.

No hay ninguna fórmula que impida a los equipos centrarse en los detalles de las necesidades de los clientes.

Aun así, quizás el método LDB más original sea hacer ocho (aunque puede que haya más) preguntas elementales sobre cualquier producto que, en conjunto, constituya un menú de decisiones logísticas. Estas preguntas abarcan la gama de cuestiones logísticas que preocupan a los clientes.

Empiece con la información estratégica básica: (1) Es el producto, llamémoslo «unidad de almacenamiento» (SKU), un artículo con un margen alto o un margen bajo si se tienen en cuenta los costes totales (incluidos el transporte y la manipulación), y (2) ¿Vendemos muchos o pocos de estos SKU a lo largo de un año, o este SKU impulsa la venta de otros? Los SKU que tienen un margen y un volumen altos pueden denominarse «clave» para el sistema logístico; los SKU que tienen un margen y un volumen altos serían «principales»; los SKU que tienen una puntuación baja en ambos aspectos podrían ser candidatos a la subcontratación a los proveedores de distribución, pero esa decisión aún sería prematura.

Ahora estamos listos para preguntar a los clientes para determinar si necesitan coordinar la hora de llegada de las existencias: (3) ¿El SKU es simple, es decir, completo en sí mismo, o es complejo porque tiene que llegar junto con otros SKU en un kit? ¿La entrega debe estar vinculada de forma fiable a la de los demás? Puede que, por supuesto, haya complejidades intermedias. Relacionado con esto, (4) ¿Las personas que entregan el producto deben prestar un servicio junto con la entrega? Piense de nuevo en los repartidores de Coca-Cola en Japón, que abastecen y limpian las estanterías de los minoristas, montan los expositores y limpian el almacén.

Todo esto lleva a preguntas obvias sobre las características de determinados pedidos: (5) ¿El cliente necesita una respuesta rápida para la entrega del SKU, una respuesta rutinaria o una respuesta durante un período prolongado y (6) El cliente suele comprar el SKU en cantidades pequeñas o grandes? ¿Y qué hay de la naturaleza del inventario? (7) ¿Cuáles son las características de manipulación y almacenamiento de la SKU? ¿Es para un balde, un palé, una caja o un contenedor frigorífico? ¿Cuánto tiene que estar disponible? Lo que lleva finalmente a: (8) ¿Se puede sustituir el producto por otro producto?

El orden en que se hagan estas preguntas no importa realmente. El objetivo es crear una lista adecuada de variables, algunas un proxy de las necesidades del cliente, otras un proxy de los datos del coste de servicio y, a continuación, clasificar los SKU según la taxonomía resultante, lo que permite al equipo empezar a buscar distintos grupos (consulte el gráfico «Un menú para establecer las necesidades de los clientes»).

Un menú para establecer las necesidades de los clientes

Posibles variables para segmentar los productos Estrategia y economía del producto 1) Valor unitario ( ¿Margen bajo? ¿Alto coste de transmisión completa? ) 2) Volumen de ventas (

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¿Qué haría que los clientes desertaran?

Muchos de los criterios que representan estas preguntas parecerán obvios. Pero el último criterio, la sustituibilidad, no lo es. Es un criterio particularmente elegante que muestran los métodos de LDB y vale la pena analizarlo por separado, ya que trata de la sutil conexión entre el inventario y la satisfacción del cliente.

Uno de los principales factores de los costes logísticos es el inventario, el nivel de existencias que hay que mantener para cumplir con las expectativas de los clientes en cuanto a puntualidad, capacidad de respuesta, etc. Los niveles de inventario aceptables dependen en parte de lo sustituible que sea un producto a los ojos de los clientes, es decir, de lo razonable que sea suponer que un cliente sustituiría alegremente otro producto disponible por el artículo agotado que pretendía comprar, una caja de lápices en «H» por una caja de lápices «HB», por ejemplo. Si un SKU es altamente sustituible, se pueden reducir los inventarios; se deben aumentar los inventarios de los SKU no sustituibles.

Si un cliente sustituyera alegremente una caja de lápices «H» por una caja de lápices «HB», los inventarios podrían reducir.

Así que antes de que los equipos de LDB puedan determinar qué SKU se pueden asignar a qué segmentos empresariales distintos desde el punto de vista logístico, mantienen conversaciones intensivas con los clientes (o, en el caso de las tiendas minoristas, con los compradores de productos) para determinar los conceptos de los clientes sobre calidad, precios, alternativas, etc. El objetivo es determinar qué tan dispuestos estarían los clientes a aceptar un SKU sustituto. Las respuestas influyen radicalmente en la cantidad que los gestores de inversiones logísticas deben comprometer con el coste del mantenimiento de los inventarios. Si se puede determinar que los inventarios se pueden reducir sin afectar a la satisfacción del cliente, la empresa puede ahorrar inicialmente casi de la noche a la mañana.

Pensemos en el caso de los aires acondicionados de una tienda departamental. El equipo de logística determinó que la rentabilidad sería más alta en los SKU estratégicos si la tienda buscara un nivel de servicio del 98%, es decir, niveles de inventario lo suficientemente altos como para que los clientes que querían un modelo específico pudieran obtenerlo 98 veces de cada 100 solicitudes. Pero, ¿qué significa exactamente «querer» en este contexto? Si se trata de un SKU que no es en absoluto sustituible, entonces un 98% el nivel de servicio significa que el aire acondicionado debe estar disponible para su compra 98 veces de cada 100 solicitudes. Pero si las tres cuartas partes de las personas que hacen un pedido aceptarían con gusto uno equivalente, un simple cálculo matemático garantizaría tener el aire acondicionado a mano solo 92% de la época. Esto le daría el efectivo nivel de servicio de 98%, es decir, tres cuartos de las 8 personas potencialmente decepcionadas lo sustituirían. Además, si los niveles generales de servicio pudieran justificarse en 90%, un nivel aceptable para los productos no estratégicos en los grandes almacenes, las ganancias son aún más llamativas. En ese caso, un SKU que se pueda sustituir 3 de cada 4 veces solo puede estar disponible 60 veces de cada 100 solicitudes.

A veces, la sustituibilidad es solo una oportunidad perdida. En un fabricante de equipo pesado, los gerentes estimaron que cientos de piezas eran intercambiables desde el punto de vista funcional. Pero los ingenieros nunca crearon una lista de piezas que reflejara esta ventaja. El resultado fue un inventario excesivamente alto para cada número de pieza y millones más en capital activo, o mejor dicho, desempleado.

¿En qué negocios estamos?

Una vez que el equipo especifique los criterios de compra del comprador, el siguiente desafío es establecer cómo se pueden mantener los niveles de servicio de manera competitiva para los clientes agrupados estratégicamente. Lo que hace el equipo, entonces, es clúster productos con respecto a los objetivos de satisfacción del cliente que mejor podrían cumplirse con nuevos e hipotéticos oleoductos. El objetivo es buscar oportunidades para que varios segmentos compartan una cartera que sirva tanto a los clientes como a los objetivos de rentabilidad de la empresa. Cuando el valor de atender a segmentos únicos es inferior al valor obtenido al fusionarlos, estos segmentos se consolidan y, finalmente, en «negocios» objetivo distintos.

Por lo general, esta investigación inicial produce muchos más grupos de productos de los que, siendo realistas, pueden ofrecer oleoductos dedicados. Y, de nuevo, la agrupación es más un arte que una ciencia. En algunos casos, los segmentos empresariales distintos desde el punto de vista logístico se corresponden perfectamente con los segmentos del mercado. Para Ready Bake Foods de Canadá, por ejemplo, la división clara entre los mercados rurales y urbanos podría mantenerse: los alimentos rurales, con márgenes bastante altos, necesitaban una línea completa de productos y mucho soporte técnico; los supermercados urbanos, donde los márgenes eran escasos y el volumen era alto, necesitaban previsibilidad y una línea estrecha y de bajo precio.

Pero cuando los criterios son más complejos, los equipos tienen que explorar muchos puntos en común posibles antes de llegar a un objetivo razonable de negocios atendidos por oleoductos óptimos. En teoría, los oleoductos que gestionan los aspectos básicos de IMATEL podrían compartirse con productos de telecomunicaciones similares a los productos básicos, siempre y cuando no se trate de componentes grandes y torpes, como los cables, y los clientes no necesiten que se entreguen a intervalos impredecibles. La cartera de cortadoras de césped de los grandes almacenes podría compartirse con botes de remos, si no con ropa interior.

El oleoducto de cortadoras de césped de una tienda departamental podría compartirse con barcos de remos, si no con ropa interior.

Si hay un principio en este sentido, es que cada negocio objetivo, cada cartera correspondiente, debe ser lo suficientemente amplia como para aprovechar los beneficios de la escala, pero lo suficientemente pequeña como para evitar la media que hemos mencionado anteriormente. Uno siempre trabaja para equilibrar la satisfacción del cliente y el coste del sistema. Si los grandes almacenes encuentran ese 90% de los clientes de un segmento objetivo podrían satisfacerse con una inversión en cartera en particular, pero que los próximos 9% si los clientes solo podían satisfacerse duplicando esa inversión, entonces la tienda debería conformarse con los 90% objetivo. (Consulte el recuadro lateral «IMATEL: derivar seis negocios distintos desde el punto de vista logístico».)

IMATEL: Derivar seis negocios distintos desde el punto de vista logístico de: Kelley Murphy

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¿Cómo podemos hacer llegar los productos a los clientes?

Los negocios distintos desde el punto de vista logístico se forman en torno a grupos de clientes cuyos requisitos logísticos son similares entre sí y, sin embargo, lo suficientemente distintos de los requisitos de otro grupo como para ser atendidos a través de canales personalizados: configuraciones de activos, políticas y operaciones destinadas a distintos clientes. El siguiente paso para desarrollar una estrategia logística es desmontar los activos de oleoductos existentes y reconfigurarlos para apoyar a las distintas empresas que se han demarcado. A veces esto significa hacer nuevas inversiones, pero a menudo significa utilizar los activos antiguos de forma más eficaz.

Los equipos analizan el número y la dispersión de los destinos requeridos o el número y la dispersión de las fuentes de suministro (por ejemplo, fábricas y almacenes). También analizan los costes de las capacidades de proceso: tarifas de transporte de entrada y salida, costes de gestión variables, costes fijos y capacidad de las instalaciones ajustada a la demanda generada en otros lugares. En este caso, la investigación se centra únicamente en los costes, ya que la voz del cliente ya se ha incorporado a la demarcación de los distintos negocios. Y de nuevo, los métodos LDB presuponen los costes totales desde la fábrica hasta la compra, no solo los gastos de transporte.

Los equipos determinan los costes de, por ejemplo, la gestión del inventario, el almacenamiento, la manipulación, el procesamiento de los pedidos y el transporte. Consideran cómo hacer concesiones dentro de oleoductos diferenciados. Consideran los oleoductos en términos de especificaciones de rendimiento. Ningún oleoducto puede estar exento de decisiones sobre los costes y los beneficios: el inventario frente a la posición en stock, la capacidad de respuesta frente a los costes de transporte, los costes de mantenimiento frente a los de manipulación. En IMATEL, el equipo de LDB estableció que unos 75% de ventas fueron de aproximadamente 4% de la línea de productos: productos básicos, de movimiento rápido, de varios tamaños, con diferentes niveles de sustituibilidad. Esto planteó la pregunta de si era necesario manipular los artículos de la línea de productos que se mueven lentamente.

Además, no se puede hacer suficiente hincapié en que dividir y reconfigurar los oleoductos existentes es el medio para lograr un fin, no el fin en sí mismo. El objetivo es adoptar un enfoque estratégico en cualquier negocio de servicios, organizado en torno a una cartera logística adecuada. Una empresa de fabricación puede, por ejemplo, optar por convertir uno de sus oleoductos en una empresa conjunta con un cliente o grupos de clientes. Es posible que P&G y Wal-Mart decidan desarrollar una cartera especial solo para las ventas. La Compañía Coca-Cola en Japón podría desarrollar un negocio distinto en torno a las entregas a máquinas expendedoras, cuya gama de productos vendría determinada por la frecuencia de las llamadas. O una cadena minorista puede reconfigurar varios oleoductos para incluir en su lista de mayoristas.

Además, como hemos dado a entender anteriormente, los elementos enlazados del oleoducto pueden ellos mismos dividirse en una serie de servicios logísticos, cada uno con competidores cuyos servicios se pueden comprar en lugar de producir internamente. De hecho, la decisión de fabricar contra comprar en los servicios logísticos es aún más apremiante hoy en día con la aparición de proveedores integrados (CSL Logistics (que forma parte de CSX), Caterpillar Logistics Services, etc., que ofrecen servicios logísticos llave en mano, desde el procesamiento de los pedidos hasta la entrega. Estas empresas han crecido muy rápido; a mediados de la década de 1990, se espera que superen$ 20 000 millones en volumen y, a menudo, se respaldan con activos, tecnologías y métodos de organización dedicados equivalentes a los de las empresas muy grandes.1 Algunos ya han dividido los oleoductos de la manera que hemos defendido aquí. National Freight Consortium, la mayor empresa de distribución independiente del Reino Unido, está formada en realidad por cuatro negocios distintos: distribución industrial y refrigerada, servicios a minoristas, bienes de consumo de alto valor añadido y suministro a confitería y pequeños puntos de venta.

Nuevas economías de escala: ¿oportunidades de compartir activos logísticos?

La última tarea es crear nuevas economías de escala, ver qué activos de varios oleoductos se pueden compartir. Por lo general, esta tarea es comprobar la anterior; los equipos se preguntan si se han pasado por la borda.

Las oportunidades más probables de consolidación se encontrarían, naturalmente, aguas arriba y no aguas abajo. Los equipos pueden reducir el número y la dispersión de los almacenes de origen, crear centros de clasificación (cámaras de compensación centralizadas que organizan las piezas en kits utilizables antes de la entrega) o desarrollar formas de combinar piezas similares a las de los productos básicos en otras entregas rutinarias. Pero también hay oportunidades crecientes en el futuro. El dominio del tiempo dentro de los canales logísticos (por ejemplo, asignar espacio para los camiones o programar rutas) puede generar usos nuevos y más coordinados entre los canales logísticos de los activos antiguos que antes se obstruían con regularidad. Imagínese cuántos coches más, que viajan a solo 30 millas por hora, podrían pasar por el túnel Lincoln si un sistema de información les dijera a todos que llegaran a una hora determinada y no se atascaran en la entrada en hora punta.

El principio aquí es uno tomado de la gestión justo a tiempo: cuando la información precede al flujo de las existencias físicas, es decir, cuando las llegadas y salidas de los productos pueden coincidir con una precisión sin precedentes, las empresas pueden lograr cada vez más coherencia rendimiento. Es el rendimiento, no la velocidad en sí, lo que minimiza los costes, y los costes determinan qué activos deben compartirse. Gracias a los avances de las tecnologías de la información, las empresas que se basan en la logística pueden hacer un uso más creativo de sus activos que antes. Los conductores de camiones que tienen máquinas expendedoras de Coca-Cola ahora pueden estar informados con precisión de los productos que se han vendido durante el día y, por lo tanto, tienen que reponerlos antes de que salgan del almacén.

De nuevo, los principios que mejoran el flujo de productos manufacturados a través de los oleoductos logísticos son muy similares a los que mejoran el flujo de los trabajos en curso por la fábrica. Los enfoques justo a tiempo para la gestión del inventario, los flujos de materiales centrados (correspondientes a las células de fabricación específicas), el seguimiento electrónico, el intercambio de datos y la programación maestra computarizada mejoran la capacidad de una cartera logística de almacenar existencias físicas. También mejoran la capacidad de la empresa para obtener las ventajas de la escala mediante un intercambio más creativo de los activos físicos.

Por cierto, gran parte de la caída que se ha producido en los gastos logísticos de las principales empresas puede explicarse por el abaratamiento de los costes de transporte y los pagos de intereses sobre los costes de mantenimiento del inventario. Los aumentos de productividad en los servicios de transporte que normalmente absorben los sistemas logísticos han crecido más rápido que en cualquier otro sector; los servicios ferroviarios y de camiones muestran ganancias compuestas del 7,6%% y 3.3%, respectivamente.

Los costes de la tecnología de la información relacionada con la gestión del inventario y los materiales, incluidos los costes de los enlaces de telecomunicaciones, se han reducido drásticamente. Y si los costes de algunos activos de los sistemas logísticos han aumentado, como los costes medios de los terrenos, los almacenes y algunos equipos de transporte, esos costes podrían contenerse reconfigurando los oleoductos. En la mayoría de los casos, los costes logísticos aumentan por los esfuerzos inadecuados para gestionar la complejidad a lo largo de la cadena, no por los costes de los eslabones individuales.• • •

Como la mayoría de los ejercicios verdaderamente creativos, los métodos LDB parecerán de sentido común. Se rigen por un objetivo estratégico conocido: mejorar el conocimiento de los clientes integrado con un medio reorganizado para satisfacerlos. Y la integración, en este contexto, significa ver los elementos de la cadena de valor al mismo tiempo que coordinar las tareas de los gerentes funcionales que presiden sus eslabones. No sirve de nada intentar gestionar el conjunto sin conciliar los intereses de las personas que constituyen sus partes. Es en el contexto de las discusiones de equipo cuando los directivos llegan a un final sobre las buenas opciones que tienen a su disposición.

Como la mayoría de los ejercicios creativos, los métodos LDB parecerán de sentido común.

Los métodos LDB son no una receta que sirva a todas las empresas de la misma manera mecánica. De hecho, no hay un final obvio para el análisis de las prioridades contradictorias y las valoraciones completas que, en este caso, suscita la cuestión de la gestión logística. La importancia de la logística se ha hecho evidente porque la gestión estratégica integradora se ha hecho realidad. La estrategia es una apertura continua al cambio y a ser cambiado; el verdadero logro es crear una organización capaz de imaginarse y volver a imaginarse el conjunto.

1. Consulte Donald J. Bowersox, «Los beneficios estratégicos de las alianzas logísticas», HBR, julio-agosto de 1990.