El CEO de T-Mobile habla sobre ganar cuota de mercado con rivales que hablan mal

Andy Reynolds

En 2011, tras 10 años como CEO de Global Crossing, vendí la empresa y dejé el puesto. Era la primera vez en mi vida adulta que no trabajaba a tiempo completo y acabé divorciándome el mismo mes. Fue una etapa muy diferente de mi vida. Pasé algún tiempo sentado, leyendo El poder del ahora, y autorrealizándose. Rápidamente me di cuenta de que era pésimo no trabajar. Cuando un cazatalentos me pidió una entrevista para el puesto más importante en T-Mobile, hice algunas comprobaciones y decidí ir a la reunión.

En ese momento, T-Mobile no cotizaba en bolsa; era propiedad y estaba controlada por Deutsche Telekom (DT). AT&T había intentado adquirir T-Mobile, pero el acuerdo fracasó debido a la oposición del Departamento de Justicia y la Comisión Federal de Comunicaciones. Los empleados de DT y T-Mobile se quedaron a la deriva. Durante esa reunión inicial, acabé dando una pequeña charla de ánimo al CEO de DT y diciéndole que la situación no era tan mala como pensaba, una dinámica extraña para una entrevista de trabajo, pero no atípica para ese CEO, que era a la vez abierto e interesado en todo tipo de ideas y opciones. Desde mi punto de vista, T-Mobile tenía un gran conocimiento de marca y algunas medidas claras que podía tomar para cambiar las cosas. Dije que veía seis o siete cosas estratégicas obvias que hacer, pero si quería que T-Mobile quebrara, la empresa debería seguir haciendo lo que estaba haciendo. Si quería cambiar las cosas, tenía que empezar a luchar con ahínco, y eso incluía enfrentarse agresivamente a los líderes del sector, Verizon y AT&T.

En la mayoría de las grandes empresas, los directores ejecutivos son demasiado diplomáticos: nunca dicen nada negativo sobre nadie en público y muchos incluso evitan pronunciar el nombre de la competencia. Es un enfoque de la vieja escuela. Soy diferente. Crecí como corredor competitivo y me gusta la rivalidad, es solo una parte de lo que soy. Me gusta ganar, pero lo disfruto aún más cuando hago perder a otra persona. No todo son tonterías; tengo una amplia experiencia en estrategia empresarial. Dedico la mayor parte del tiempo a pensar en hacia dónde tiene que ir nuestra empresa en los próximos años y, luego, a alinear a los empleados en torno a la forma de llegar allí. Especialmente en un mercado saturado (en el que las subidas de cuota de mercado de una empresa deben producirse en gran medida a expensas de la competencia), intento encontrar y explotar los puntos débiles de nuestros rivales. Las actitudes del público han cambiado con respecto a la retórica y la franqueza que queremos y esperamos de los líderes; afortunadamente, más hacia mi enfoque. Mire la campaña presidencial de 2016 o la forma en que se comunican personas como Mark Cuban y Elon Musk. La era en la que los directores ejecutivos necesitaban que el equipo legal aprobara todas las declaraciones ha terminado, y hasta nunca. La gente quiere la autenticidad de los líderes, no frases enlatadas llenas de jerga legal.

Pregunte por qué otra vez

El primer día en T-Mobile, en septiembre de 2012, reconocí varias cosas de inmediato. La primera fue que, a pesar de que la moral de los empleados estaba derrotada, la cultura general estaba intacta y tenía el potencial de ser poderosa. La edad media de los empleados de campo era de 27 años y buscaban a alguien que les diera energía. La verdad es que solo querían un líder que pudiera asegurarles que todo iba a ir bien y canalizar su energía en la dirección correcta.

También me di cuenta de que la empresa estaba dirigida como una organización paramilitar, con los departamentos legal y de recursos humanos ejerciendo demasiado control. Quería celebrar una reunión de empleados el primer día, pero me dijeron que solo podía hablar con el personal superior. Insistí en que retransmitiéramos el evento a toda la base de empleados y permitiéramos que cualquiera pudiera hacer preguntas. ¡Demasiada jerarquía no es buena! El segundo día conocí a un empleado, un veterano que había prestado servicio en Afganistán. Le habían dicho que no podía poner una foto de un pelotón en su escritorio, porque podría disgustar a la gente que se opone a la guerra. Saqué una foto del soldado sentado en mi escritorio con la foto del pelotón y le dije que si tenía más preguntas sobre la foto, debía enviar a la persona a verme. La burocracia empresarial realmente puede perder el tiempo y acabar con la moral. ¡No en mi reloj! El tercer día me enteré de que T-Mobile no permitía a los empleados hacerse tatuajes ni piercings en la cara. Dije que mi hija mayor tenía un piercing en la lengua y que mi hija menor tenía seis tatuajes, y era molesto que no pudieran conseguir un trabajo en una empresa que dirigía. La política se cambió inmediatamente. Cuando veo algo con lo que no estoy de acuerdo, pregunto por qué y cuando oigo la respuesta, vuelvo a preguntarme por qué. Es una técnica de liderazgo que puede aprender de un niño de cinco años.

Pero lo más importante que reconocí no era específico de T-Mobile, sino de la industria móvil en general: la gente lo odiaba. Tengo una línea especial en el teléfono de mi oficina para poder escuchar al instante las llamadas del servicio de atención al cliente sin que nadie lo sepa. Lo uso todos los días y, especialmente al principio, me dio una gran visión de los puntos débiles de los clientes. Por ejemplo, los clientes odiaban tener contratos. Odiaban que les cobraran tasas adicionales por cosas que no entendían o que no podían controlar del todo, como los datos y la itinerancia. Debido a las primeras formas de marketing de la industria, la gente pensaba que los teléfonos móviles eran gratuitos, cuando en esencia los fabricantes se escondían detrás de los operadores, lo que hacía que los proveedores de telefonía móvil cobraran más en cuotas mensuales, por lo que sus teléfonos de 700 dólares parecían baratos. Quedó claro que la mejor manera de triunfar en este sector era hacer las cosas de la manera más diferente posible a las compañías aéreas actuales, es decir, todo lo contrario. Ese fue el principio de la estrategia que llamamos Un-carrier.

Acabo de chasquear

Sin embargo, primero abordé los problemas obvios, los que le había expuesto al CEO de DT en mi entrevista de trabajo. T-Mobile no vendía el iPhone, así que fuimos a Apple e hicimos un trato. Históricamente, la cobertura de T-Mobile había sido pésima, así que empezamos a comprar todo el espectro inalámbrico que pudimos. También compramos MetroPCS, un competidor más pequeño, para convertirnos en el líder del mercado en el segmento de prepago, en rápido crecimiento. T-Mobile había sufrido cuando dirigía como filial de una empresa alemana. La combinación con MetroPCS permitió salir a bolsa mediante una OPI inversa y utilizar el capital para seguir invirtiendo en la infraestructura. No había nada particularmente brillante en esas medidas; cualquier analista de Wall Street habría sugerido las mismas cosas. Pero en realidad tomamos medidas y lo hicimos rápido.

Con esas piezas puestas y con nuestra red mejorando cada mes, necesitábamos relanzar la marca. En enero de 2013 fuimos a la Feria de Electrónica de Consumo de Las Vegas y dimos una conferencia de prensa. Después de una pregunta durante la sesión de preguntas y respuestas, acabo de responder. Fui a despotricar. Dije que si un marciano viniera a la Tierra y tratara de entender el funcionamiento de la industria inalámbrica, no lo creería, volvería a Marte. Los transportistas bloqueaban a los clientes con contratos largos y los trataban como basura. Sus redes eran terribles. «He visto más honestidad en un anuncio de Match.com que en los mapas de cobertura de AT&T», dije. Mis comentarios fueron espontáneos, pero los decía en serio. El vídeo en Internet se hizo viral, lo que demostró la hostilidad acumulada de los consumidores hacia este sector.

Sin embargo, sé que no puede dejar de hablar a menos que haga el trabajo para respaldarlo, así que reté a mi equipo de liderazgo y juntos empezamos a realizar cambios drásticos y, en última instancia, exitosos en nuestra estrategia de productos. Queríamos que toda la industria fuera mejor para los consumidores para siempre. Eliminamos los contratos a largo plazo y los sustituimos por un modelo de precios transparente. Facilitamos la actualización a un nuevo smartphone y eliminamos los cargos por la itinerancia mundial, lo que a menudo se traducía en facturas enormes para los clientes de nuestros rivales. Nos ofrecimos a pagar las tasas de cancelación anticipada de la competencia a las personas que quisieran cambiarse a T-Mobile. Hemos hecho que sea fácil llamar gratis a través de redes Wi-Fi. A medida que el streaming de vídeo se hizo más popular, creamos Binge On, que permite a los clientes ver YouTube, Netflix y otros vídeos sin agotar sus cubos de datos. Con el tiempo, los rivales han intentado copiarnos, sobre todo al abandonar los contratos restrictivos y de larga duración. Afortunadamente, no hacen un buen trabajo emulando nuestros movimientos de Uncarrier.

Lo más importante es que seguimos invirtiendo en nuestra red. Pusimos nuestro dinero donde estaba mi boca. Cuando estoy en un bar, una de mis cosas favoritas es desafiar a desconocidos a una prueba de velocidad: configuramos los navegadores de nuestros teléfonos en un sitio web que mide la velocidad de descarga y comprueba quién es más rápido. Mi teléfono T-Mobile casi siempre gana.

Elegimos a nuestro villano

A medida que cambiábamos nuestro negocio y reconstruíamos nuestra red, empezamos a señalar el contraste con nuestros rivales, en voz alta. Toda buena narración tiene un villano, y elegimos el nuestro desde el principio: AT&T. AT&T tenía los derechos exclusivos del iPhone cuando se lanzó, y la gente pensaba que la empresa lo había aprovechado en cuanto a precios y servicio de atención al cliente. Las investigaciones mostraron que la gente odiaba a AT&T; la empresa tenía negativos fuera de serie. Cada vez que hablaba delante de un grupo, podía preguntar: «¿Cuántos de ustedes tienen AT&T como proveedor? Bien, ¿cuántos de ustedes los odian?» y levantaban las manos por toda la habitación.

Otro factor nos llevó a elegir este enfoque agresivo: necesitábamos hacernos notar. AT&T y Verizon gastaban 5 000 millones de dólares cada uno al año en publicidad, y no podíamos igualar eso. Al principio teníamos alrededor del 10% del mercado inalámbrico y cada uno de ellos tenía casi el 40%. Creíamos que si podíamos arrastrarlos a la lucha con nosotros, ganaríamos.

Toda buena narración tiene un villano, y elegimos el nuestro desde el principio: AT&T.

Empezamos con anuncios centrados en nuestra innovación. Atacamos directamente a la competencia. En un momento dado, alguien llevó un teléfono de AT&T a Europa, donde se le cobraron enormes tarifas de itinerancia; destacamos la ridícula factura y la comparamos con nuestro plan de itinerancia internacional gratuita. Para la Super Bowl de 2015, publicamos un anuncio en el que Kim Kardashian hablaba de que el plan de T-Mobile de permitir que la gente se quedara con los datos no utilizados les permitiría ver más de sus selfies, y teníamos a Sarah Silverman y Chelsea Handler corriendo por sus casas haciendo alarde de su capacidad para hacer llamadas por Wi-Fi. Para la Super Bowl de 2016 perseguimos a Verizon, que publicaba anuncios en los que afirmaba falsamente que su red era más rápida. Usamos a Steve Harvey, que recientemente había anunciado mal a la ganadora del certamen de Miss Universo, y le pedimos que se burlara de Verizon por tergiversar su actuación. «¡Verizon se equivocó!» dijo. «¡Sí! ¡Yo no!» Incluso lanzamos anuncios impresos en las redes sociales, solo para solicitar la opinión de los consumidores.

Ya sea en los anuncios, en las redes sociales o en mis declaraciones públicas, hay algunos límites que no voy a cruzar. A diferencia de algunos candidatos presidenciales, no me burlo de las familias de las personas. Y cuando otro operador tiene problemas técnicos, como una interrupción de la red, no me burlo de eso, porque me doy cuenta de que mucha gente tiene inconvenientes. También nos retiramos de decir algo demasiado negativo sobre el Sprint. Alguna vez fue un rival legítimo, pero se ha vuelto tan débil que normalmente me siento mal al darle una patada cuando está abajo.

Tuitear Reach

Las redes sociales se han convertido en una parte clave de mi estrategia de liderazgo. Ocurrió un poco por accidente. Estaba cenando con mi hija, a quien le pareció divertido crearme una cuenta de Twitter. Le entregué mi smartphone. Minutos después de terminar de crear la cuenta, la seguridad corporativa de T-Mobile llamó para decir que alguien se hacía pasar por mí en Twitter. Le aseguré a la persona que llamó que en realidad era yo. Nuestros abogados dijeron que era una mala idea de mi parte tuitear, pero los ignoré. Una de las primeras interacciones que tuve en Twitter fue con alguien que buscaba consejos con ahínco sobre cómo construir una carrera exitosa. Le pregunté a mi hija mayor, que es una gran jugadora de videojuegos, qué pensaba que podría ser útil. Acabé respondiendo de forma muy sencilla: «Juega a World of Warcraft. Llegue al nivel 90». De repente, muchos jugadores y expertos en tecnología me seguían. Hoy tengo más de 3 millones de seguidores y, como muchos de ellos son personajes famosos (incluida Oprah), tengo un enorme alcance a través de los retuits. Hicimos un análisis de esto y no es raro que uno de mis tuits reciba 150 millones de impresiones. Esto no es un juego. Es una forma de impulsar mi negocio.

Paso mucho tiempo en mi teléfono y en mi tableta, tuiteando. Vivo solo —ni siquiera tengo un perro— y, además de correr y pasar tiempo con mis hijas, trabajo. Gran parte de lo que hago en Internet es escuchar a los clientes, y las redes sociales son perfectas para eso. Sin filtros. Si alguien se queja de T-Mobile, le tuitearé mi dirección de correo electrónico y me aseguraré de hacer un seguimiento interno. Cuando asisto a las reuniones en la sede, sé lo que pasa fuera, porque la gente me tuitea constantemente. Si un analista dice algo sobre nuestras acciones o un competidor hace un anuncio, suelo enterarme de ello en Twitter, a veces incluso antes de que mi equipo haya tenido la oportunidad de decírmelo.

Una muestra de los tuits de Legere sobre el día de las ganancias

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Algunos de mis tuits están dirigidos a la competencia. Cuando el CEO de Verizon admitió en una conferencia de inversores que el nuevo servicio de vídeo de la empresa estaba «sobrevalorado», publiqué un enlace a la historia con un tuit que decía: «Dios mío, Verizon, lo está haciendo demasiado fácil». Luego seguí con «Si las ’expectativas realistas’ de @Verizon = gastar miles de millones en crear un servicio que nadie quiere o usa, ¡entonces #NailedIt!» Mi presencia en las redes sociales refuerza nuestra estrategia publicitaria. A veces hacemos una maqueta de un anuncio en el que se burla de AT&T y lo publico en Twitter, porque mucha gente lo verá que ni siquiera necesitamos publicarlo en forma impresa o emitirlo para que tenga impacto.

Número uno en servicio

Paso mucho tiempo en nuestros centros de llamadas, lugares que los anteriores directores ejecutivos de T-Mobile rara vez visitaban. Los empleados de allí tienen el trabajo más difícil del planeta y los respeto muchísimo. La verdad es que son mis favoritos. Les encanta cuando voy a por AT&T y Verizon. Tenemos un enemigo común y cuando luchamos juntos, hace que se sientan orgullosos. Se esfuerzan ridículamente en las conversaciones individuales para explicar a la gente por qué somos mejores para ellos que nuestros competidores, y ver al CEO hacer esas mismas afirmaciones tan públicamente ayuda a darles energía. El entusiasmo de nuestro equipo de atención al cliente es evidente. Es la razón por la que J.D. Power & Associates nos clasifica a menudo como el número uno en servicio de atención al cliente de telefonía móvil.

Me estaba burlando de la competencia antes de que gente ajena al sector se diera cuenta, y cuando finalmente lo hicieron, fue por el desempeño de la empresa. Hemos añadido clientes durante más de tres años consecutivos, pasando de 33 millones cuando empecé a más de 69 millones a finales del tercer trimestre de 2016. Y lo que es aún más impresionante, T-Mobile capturó todo el crecimiento de la industria en cuanto a clientes de telefonía pospago, los clientes más valiosos de la telefonía móvil desde 2013. Lo hicimos al reducir nuestra tasa de abandono de pospagos del 2,5% en el cuarto trimestre de 2012 al 1,3% en el primer trimestre de 2016. AT&T y Verizon no se tomaron T-Mobile en serio hasta que ya era demasiado tarde, y tengo que darles las gracias por ello.

A medida que crezcamos, puede que necesitemos encontrar nuevos villanos contra los que luchar, pero no será difícil. A veces, la mejor manera de motivar a la gente es crear la idea de una fuerza maligna. En Global Crossing, por ejemplo, el enemigo era la quiebra. En otros lugares, puede ser la burocracia o algún otro problema interno. En este momento, la industria inalámbrica está empezando a competir más directamente con las compañías de cable, por lo que hay muchas opciones para un nuevo villano en el futuro. ¿Quizás las compañías de cable?

Cuando se trata de cambiar el funcionamiento de la industria inalámbrica, solo estamos empezando. Haremos mucho más para resolver los problemas de los clientes. Nuestros competidores lo hacen más fácil todo el tiempo.