Cambiar las habilidades empresariales por el petróleo

Para las empresas transnacionales, cumplir con las responsabilidades sociales es una parte indispensable de hacer negocios en el mundo en desarrollo. Puede parecer una declaración sorprendente por parte de un exejecutivo de una empresa petrolera. Al fin y al cabo, todo el mundo sabe que las compañías petroleras no dan, sino que reciben, especialmente en los países pobres como Indonesia, que tienen una gran cantidad de riqueza mineral pero poco poder económico o político.

Es perfectamente cierto que el objetivo principal de una empresa petrolera es extraer petróleo del suelo y venderlo con beneficios. No me disculpo por eso. Hay que obtener beneficios, hay que pagar dividendos, hay que satisfacer de alguna manera el insaciable apetito mundial por la energía. Pero si alguna vez existió el día en que una empresa minera pudiera ignorar las necesidades sociales de los países en los que opera, ese día ya pasó. Hoy en día, las transnacionales necesitan mucho más que los recursos minerales de un país en desarrollo. Necesitan mano de obra cualificada, mercados de consumo, socios financieros y comerciales y oportunidades de negocio continuas en un futuro próximo y lejano.

En otras palabras, necesitan desarrollo. Y su necesidad es urgente, lo reconozcan o no.

Mientras tanto, la propia definición de desarrollo está cambiando. Hasta la década de 1970, el desarrollo era una noción homogénea cuyos principales objetivos eran la alfabetización y la inoculación universales, el desarrollo muscular tecnológico y la rápida industrialización dirigida por el gobierno. Por lo general, incluía la formación de cárteles y la protección de la industria local de la competencia extranjera mediante medidas como las restricciones a la importación.

Ahora sabemos que la planificación central a menudo se estropea y que, para crecer, una nación necesita hacer algo más que acumular capital, derrotar a las enfermedades y aprender a leer y escribir. Necesita incentivos; necesita instituciones que hagan posible la inversión; y necesita que un sector privado experimentado y expansivo tome decisiones de inversión acertadas. Hoy en día, el desarrollo económico significa el desarrollo de una infraestructura económica y física de base amplia: empleos, pequeñas y medianas empresas, formación de los trabajadores, transporte y telecomunicaciones, sensibilidad ambiental, un sistema confiable de ética empresarial, mejor educación, mejor atención médica y una distribución más equitativa de los ingresos para promover la estabilidad social y política.

En resumen, un país en desarrollo necesita todas las competencias sociales y económicas que abundan en el mundo desarrollado. Y aunque estas son las mismas competencias que los gobiernos de las sociedades en desarrollo no están preparados para difundir —ni siquiera con la ayuda internacional—, son precisamente las competencias que las transnacionales poseen en abundancia y que pueden proporcionar, enseñar y fomentar con relativamente pocos esfuerzos o gastos adicionales, simplemente prestando más atención a su forma de hacer negocios.

Además, los beneficios de la transferencia de competencias no son del todo conceptuales ni a largo plazo. Entre otras ventajas, puede haber dividendos inmediatos en términos de fondo de comercio. Una empresa con una reputación de vecino decente, empleador justo y benefactor del desarrollo (en otras palabras, una empresa que ofrece habilidades y mejoras en la comunidad) atraerá a los mejores trabajadores y se ganará su lealtad. También contará con el apoyo del gobierno a nivel nacional, regional y local que se extenderá mucho más allá de la letra de las obligaciones contractuales. De hecho, cada vez más gobiernos hacen saber a las transnacionales que si quieren quedarse, más vale que devuelvan parte de lo que se quedan.

Visibilidad e imagen

Las transnacionales tienen una gran visibilidad en los países en desarrollo. La élite educada de un país en desarrollo, especialmente los funcionarios del gobierno, tienen una buena idea de cuánto gana una empresa extranjera, los riesgos que corre y las prioridades que establece. La gente local se forma impresiones similares.

Imagínese un granjero en la provincia indonesia de Riau, en Sumatra. Usted y su familia viven en una casa de una habitación hecha de hojas de palmera con suelo de tierra. Sus hijos tienen pocas esperanzas de terminar el instituto. No siempre hay suficiente comida. A menudo se queda despierto por la noche preguntándose si las cosas cambiarán alguna vez.

Al otro lado del río hay un campamento petrolero estadounidense, donde la gente vive en casas de piedra con cocinas bien surtidas, aire acondicionado y piscinas. Acepta su éxito, en parte porque le impresiona su tecnología, en parte porque está acostumbrado a la autoridad: primero los sultanes, luego los holandeses y los japoneses, ahora el gobierno central indonesio y esta transnacional. Sin embargo, ya sabe que están llevándose la riqueza de la tierra, la tierra indonesia, su tierra, y no querrá que lo excluyan. No le importan los impuestos que la empresa pague a los gobiernos central y regional. Le importa lo que la empresa pueda hacer por usted.

Los directores de empresas me dicen a menudo que las empresas transnacionales no deberían tener que pensar en la responsabilidad social en los países en desarrollo en los que trabajan. «Pagamos impuestos lo suficientemente altos», dicen. «La tarea del gobierno es resolver los problemas sociales». Sin embargo, pocos gobiernos de los países en desarrollo tienen los recursos para ofrecer servicios básicos, y mucho menos programas sociales de redes de seguridad. Y al granjero que vive cerca de su campamento petrolero no le importa cuánto dinero envíe a un gobierno a cientos de kilómetros de distancia. Si su empresa le compra sus cosechas o, mejor aún, le enseña a él y a otros agricultores locales cómo aumentar sus rendimientos, tiene pruebas tangibles de que se preocupa por su comunidad.

¿Qué tiene que ver esto con ¿negocios? Todo. Tener operaciones corporativas prósperas junto a barrios de chabolas fomenta la envidia, el resentimiento y, finalmente, la resistencia. La gente no tolerará para siempre lo que percibe como una distribución injusta de la riqueza.

Además, las empresas que descartan a los residentes nativos por atrasados pueden sorprenderse. La población rural, en particular, está profundamente preocupada por los problemas de la contaminación y el uso de la tierra y, a menudo, es políticamente astuta. Recuerdo a un grupo de granjeros descontentos que plantaron árboles de caucho en un tramo de tierra donde habíamos anunciado planes para construir una carretera. Cuando llegó la tripulación de la carretera, los granjeros amenazaron con quejarse ante el gobierno si los hombres talaban sus árboles. Estos granjeros pobres rechazaron a un equipo de expertos extranjeros armados con excavadoras. Y éramos los dueños del terreno.

Desarrollo empresarial

Promover la buena voluntad en el país anfitrión es fundamental para la supervivencia de una transnacional. Sin embargo, para que los programas de desarrollo corporativo sean algo más que medidas provisionales, los directores transnacionales deben comprometerse seriamente con el objetivo más ambicioso a largo plazo de transferir las competencias empresariales, técnicas y sociales a las personas del mundo en desarrollo. De todas las contribuciones que una empresa puede hacer a un país en desarrollo, esta es la más importante.

Las razones humanitarias de la transferencia de competencias son obvias y convincentes: las empresas altamente rentables tienen la responsabilidad moral de actuar como instituciones sociales en los países que no pueden prestar los servicios adecuados. La razón económica es igual de convincente: el buen comportamiento es bueno para los negocios.

En términos generales, la transferencia de competencias se divide en cinco categorías: desarrollo empresarial, mejora de la infraestructura, protección del medio ambiente, desarrollo de los recursos humanos y promoción de una cultura empresarial ética.

Fomentar las empresas locales estimula el crecimiento y crea puestos de trabajo, dos componentes fundamentales de un programa de desarrollo económico. El núcleo de estos programas es la educación: enseñar a las personas cómo gestionar el flujo de caja, cobrar las facturas adeudadas, mantener los equipos y dominar las nuevas tecnologías y técnicas agrícolas.

Como director ejecutivo de Caltex Pacific Indonesia, siempre me esforcé por comprar miel cuando visitaba nuestras operaciones de campo en la provincia de Riau, en Sumatra. Caltex había formado a los granjeros locales para que criaran abejas y los había ayudado con los planes de negocios y los procedimientos contables. Ahora estos apicultores abastecían a los comedores de Caltex y a una variedad de otros clientes, y todos sabían que me detendría a comprar un balde de miel como gesto. Es era un gesto, nada más, pero envió un mensaje a la gerencia media: el desarrollo significa utilizar a la gente local como contratistas, consultores y proveedores, incluso cuando llevar el negocio a otra parte parece más fácil y económico. A largo plazo, la empresa se beneficiará tanto como la comunidad de su compromiso con los negocios locales.

Desarrollar significa utilizar proveedores locales, incluso cuando llevar su negocio a otro lugar parece más fácil.

En la década de 1950, cuando fui a trabajar por primera vez para Caltex, la provincia de Riau, en Sumatra, estaba tan pantanosa que los granjeros no podían cultivar arroz, que necesita inundaciones controladas para crecer con éxito. Tuvimos que importar arroz de otras áreas. Para reducir nuestra dependencia de estas costosas importaciones, la empresa construyó canales de drenaje, contrató a expertos en agricultura de Filipinas y envió a un grupo de indonesios a una escuela de agricultura en Manila. Unos años más tarde, muchos de esos granjeros no solo vendían arroz a Caltex, sino que también lo exportaban a otras regiones.

También trabajamos con artesanos locales. Caltex importaba sofás y sillas de estilo europeo de Singapur, pero luego decidimos contratar a carpinteros locales. Acostumbrados a hacer taburetes sin respaldo y camas sin colchones, sus primeros intentos fueron duros; al fin y al cabo, la mayoría nunca lo había hecho visto un sofá o un sillón, pero hoy en día producen muebles exportables tapizados con telas hechas por artesanos indígenas.

Me doy cuenta de que estos ejemplos pueden parecer triviales dada la magnitud de los problemas en Sumatra, pero el subdesarrollo sistémico no se puede aliviar de la noche a la mañana. Incluso los proyectos relativamente pequeños se extienden por la comunidad. Los fabricantes de muebles compran herramientas a un almacenista local, que a su vez compra zapatos para sus hijos. La competencia empresarial crece como una economía sólida: pasos y centímetros, no a pasos agigantados.

Como el objetivo es fomentar las competencias, no solo invertir dinero, las transnacionales no pueden promover las empresas locales aceptando una mala calidad o un servicio. Esperar menos de la gente local que de los proveedores internacionales es condescendiente y da a los proveedores una idea poco realista de las prácticas comerciales aceptables. La empresa debe insistir en que los productos de alta calidad se entreguen a tiempo. Cuando se convoque una oferta, debe ser competitiva. Las licitaciones no competitivas dan a la transnacional poco control sobre el precio y la calidad y permiten a las empresas locales prosperar artificialmente.

La transnacional también debe permitir que las personas asuman riesgos, fracasen y triunfen. La propia transnacional debe correr riesgos, ya que las empresas conjuntas pueden ser un medio especialmente eficaz de transferir las competencias empresariales. Recuerdo que hace algunos años intentó lanzar una industria avícola para suministrar aves de corral a nuestros comedores. Dimos a los criadores locales piensos importados de los Estados Unidos para que pudieran criar mejores pollos, pero los criadores solo les dieron a los pollos una parte del pienso y vendieron el resto en la ciudad. Tuvimos que amenazar con cerrar la empresa antes de que se detuvieran las ventas.

Pero los fracasos nunca son excusa para disminuir el compromiso. Las transnacionales tienen que escuchar. Tienen que aprender de la gente local y trabajar con ellos. En última instancia, la paciencia puede ser más difícil de ofrecer, pero más valiosa que el dinero o los conocimientos tecnológicos.

Desarrollo de infraestructuras

La construcción de carreteras, puertos y líneas eléctricas suele ser un negocio y no una obligación social. Sin embargo, el impacto de la infraestructura es tan grande y la oportunidad de la empresa de influir en el desarrollo de tan gran alcance que sería imprudente no dar cabida a la población local mientras se construyen las instalaciones necesarias para los negocios.

Construir infraestructura también es una forma de fomentar la actividad económica local. A principios de la década de 1950, solo se podía acceder a muchas ciudades de la provincia de Riau por un sendero o un río. Incluso entre las comunidades más grandes, viajar era primitivo. Las personas que tenían que viajar de Pekanbaru a Padang por negocios con Caltex viajaban en autobús público, que siempre transportaba comida, agua y leña. Cuando el autobús o la autopista necesitaban reparaciones (algo habitual), los pasajeros dormían a un lado de la carretera y encendían hogueras para mantener alejados a los tigres.

Poco a poco, Caltex construyó una red de carreteras como parte de su infraestructura para el transporte de petróleo. Esto incluía la mitad oriental de una autopista que cruzaba la isla que conectaba el oeste y el este de Sumatra por primera vez en la historia. La empresa construyó la carretera por sus propios motivos comerciales, pero por supuesto todo el mundo la usa: pequeños camioneros comerciales que transportan frutas y verduras, así como trabajadores de la salud que llevan medicamentos a pueblos aislados.

Las carreteras no resolvieron un problema de transporte importante en Pekanbaru, donde los viajeros deben cruzar el río Siak. La gente dependía de un transbordador hasta 1955, cuando Caltex construyó un puente de pontones. A mediados de la década de 1970, el aumento del tráfico convirtió al puente en un cuello de botella constante. A veces, los vehículos pierden un día entero debido a las acumulaciones de tráfico. Como prácticamente ninguno de los vehículos pequeños estaba refrigerado y los camiones frigoríficos grandes pesaban demasiado para el puente, el movimiento de productos perecederos se hizo casi imposible.

En 1977, la empresa creó un$ 3 millones, puente de dos carriles. El tráfico motorizado, incluidos los camiones grandes, ahora puede ir de Dumai a Padang y más allá sin demoras. Las áreas del sur y el oeste de Pekanbaru comenzaron a exportar productos a través de Dumai y miles de personas encontraron nuevas oportunidades de empleo.

Caltex construyó el primer puente que cruza el río Siak y el gobierno indonesio construirá un segundo.

Hoy, de pie en el puente a mediodía, veo un flujo interminable de personas en coches, camiones y autobuses, en bicicleta, caminando o con carritos. El tráfico se ha vuelto tan intenso que un puente ya no es suficiente. Pero la competencia en infraestructura está ahora en manos de otros. Construimos el primer puente; el gobierno construirá un segundo.

Protección del medio ambiente

Aunque cada vez más empresas se toman en serio las cuestiones medioambientales, todavía no faltan ejecutivos transnacionales que creen que la preocupación por el medio ambiente es un lujo empresarial. Insisten en que basta con cumplir con la normativa del país anfitrión, ya que saben muy bien que las normas legales en algunos países en desarrollo son más bajas de lo que deberían ser y que su aplicación suele ser arbitraria. Esta actitud de «lo menos que podemos salir con la nuestra» expone a las empresas a la acusación, a veces justificada, de exportar contaminación al mundo en desarrollo. También los expone a protestas ambientales, a dificultades contractuales con los gobiernos anfitriones y a un aumento considerable de las dificultades con su planificación a largo plazo.

Un aspecto importante del problema es que ni los profesionales empresariales ni gubernamentales poseen un marco conceptual comúnmente aceptado para incluir las cuestiones ambientales en los datos financieros y económicos tradicionales. Los gobiernos anfitriones, por su parte, tendrán en cuenta las cuestiones ambientales al evaluar el papel y el impacto de una transnacional, pero sin ningún medio claro de evaluar las compensaciones. Una empresa de extracción de minerales aumenta la riqueza nacional mediante la compra de concesiones mineras, el pago de impuestos y la creación de puestos de trabajo. Pero, ¿y si también causa problemas de salud a la población local? ¿Y si daña innecesariamente los recursos locales y dificulta o imposibilita el uso futuro de la tierra para, por ejemplo, la agricultura?

Por su parte, algunas transnacionales tienden a descartar el valor económico de la buena voluntad, de un historial medioambiental decente, de evitar las protestas y las acciones medioambientales internacionales, de facilitar las relaciones con las burocracias anfitrionas y los líderes gubernamentales tímidos a las armas, por no hablar del valor de un medio ambiente limpio en las áreas en las que pretenden seguir haciendo negocios de un tipo u otro durante las próximas décadas.

Algunas de estas empresas también tienden a olvidar que, gracias a la mejora de las comunicaciones internacionales, las transnacionales ya no pueden comportarse de una manera en los países industrializados y de otra en el mundo en desarrollo.

Cada vez que una empresa o un gobierno elijan entre el medio ambiente y el progreso o entre el medio ambiente y los beneficios, el medio ambiente pierde. Todos, desde los aldeanos locales hasta los ejecutivos corporativos, deben asegurarse de que una transnacional puede proteger el medio ambiente y sus beneficios, que proteger el medio ambiente puede ser una forma de proteger los beneficios. Ahora es opinión popular, por ejemplo, que limpiar viejos problemas ambientales puede costar mucho más que evitarlos en primer lugar. Me alegra decir que hemos aprendido la lección pronto.

Si elige entre el medio ambiente y los beneficios, el medio ambiente perderá.

Cuando una plataforma de perforación encuentra petróleo, lo primero que produce el nuevo pozo suelen ser varios cientos de barriles de fluido de perforación, petróleo y agua. En el transcurso de unas horas o días, el pozo se limpia y comienza a producir 100% petróleo, pero, mientras tanto, hay que hacer algo con estos residuos. Hoy lo recolectamos en pozos de contención de tierra o acero, quemamos el petróleo que no se puede ahorrar y enterramos lo que queda. Pero cuando Caltex comenzó a desarrollar el yacimiento petrolífero de Minas en Sumatra, estos residuos fluidos solían ser «selváticos» y se les permitía fluir por las laderas de las colinas hacia la selva tropical hasta que se enfriaban y solidificaban. Durante varios años, a principios de la década de 1950, decenas de pozos nuevos produjeron docenas de estos derrames de petróleo en tierras secas, que pueden contaminar la escorrentía del agua y también pueden constituir un peligro de incendio en áreas donde todavía se practica la agricultura de tala y quema.

Durante casi 30 años, Caltex ha gastado enormes sumas en retirar el material para usarlo como plataforma de carretera, transportar camiones por tierra limpia, plantar, hacer jardinería y reparar los daños causados por un descuido. Cuánto menos costoso para nosotros y el medio ambiente haber hecho las cosas bien en primer lugar.

En otro caso, eso es precisamente lo que hemos hecho, con resultados que observamos con enorme orgullo.

A mediados de la década de 1970, cuando Caltex comenzó a explorar la parte noreste de su área de concesión llamada Zamrud, nuestros geólogos descubrieron un enorme depósito de petróleo bajo dos lagos grandes y totalmente vírgenes de la selva tropical. Las únicas personas que vivían en Zamrud pertenecían a una pequeña tribu que vivía en uno de los lagos. Tenían poco contacto con el mundo exterior, no hablaban indonesio y subsistían a base de pescado y alimentos del bosque.

Nuestros ambientalistas no pudieron determinar la profundidad de los lagos e informaron que habían encontrado especies de plantas y peces que antes desconocían la ciencia. Dadas las circunstancias, invitamos al ministro de Medio Ambiente de Indonesia a recorrer la zona en helicóptero y le sugerimos que declarara la zona parque natural. Consultó a sus propios expertos y creó una reserva en la que solo la población local puede pescar, cazar, talar árboles o construir estructuras cerca de la orilla del agua.

Eso nos dejó con el problema de llegar al petróleo sin dañar la zona. Nuestra solución de ingeniería consistía en colocar las plataformas petrolíferas a una distancia de los lagos y perforar en sentido direccional. El gasto adicional era$ 8 millones, pero los beneficios cubrieron los gastos y la población local sigue disfrutando de su hogar tradicional.

En mi opinión, salvar los lagos era inteligente desde el punto de vista económico y responsable con el medio ambiente. Entre otras cosas, ha contribuido en gran medida a la imagen de Caltex tanto en el país como en el extranjero. El modelo Zamrud se ha convertido en un ejemplo práctico de cómo las soluciones de ingeniería pueden proteger el medio ambiente y seguir permitiendo el crecimiento económico, un ejemplo que otras empresas y el gobierno han aplicado en otras partes de Indonesia.

En gran parte del mundo en desarrollo, las empresas transnacionales son la mejor, si no la única, fuente de tecnología y experiencia ambientales modernas. Aquí hay ironía, pero también hay una oportunidad.

Desarrollo de recursos humanos

Una transnacional debe tener personas capacitadas y bien capacitadas. Pueden ser expatriados o locales. En busca de un equilibrio, la empresa y el país deben entender las necesidades del otro.

El país quiere que sus ciudadanos ocupen puestos de autoridad lo antes posible. La transnacional quiere utilizar la última tecnología y realizar inversiones productivas en programas de formación.

La clave para satisfacer ambos conjuntos de necesidades sin conflictos es la transferencia de habilidades y capacidades humanas. La importación de un camión o un ordenador transfiere tecnología, pero capacitar a una persona local para que la opere y mantenga y la utilice de manera eficiente e innovadora transfiere la competencia de la empresa. La indonesiización de los puestos de trabajo significa nuevas formas de pensar y nuevas formas de cambiar la forma de pensar.

A principios de la década de 1950, incluso los conductores de camiones y operadores de excavadoras de Caltex eran estadounidenses. Ningún indonesio de nuestra zona de operaciones tenía estas habilidades; la mayoría nunca había visto equipos de movimiento de tierras. El principal impedimento para formar a los indonesios era la mentalidad colonial. Los ejecutivos de la era colonial advertían a menudo a otros occidentales de que no se podía confiar en los indonesios nada mecánico. Les dije a los ejecutivos de Caltex que no quería ver más expatriados con una mentalidad colonial. Les dije que preferiría tener estadounidenses que solo hablaran inglés que holandeses bilingües que desprecian a los indonesios.

El mayor impedimento para formar a los indonesios era la mentalidad colonial de muchos ejecutivos.

Lo sabía por experiencia. Cuando empecé en Caltex en 1951, era el indonesio de más alto rango y me ocupaba de la industria, el gobierno y las relaciones públicas. Para ser útil, necesitaba obtener más información sobre la exploración petrolera, así que pregunté si alguien podía darme un curso de geología, ingeniería petrolera y perforación. Caltex me puso con un holandés en el que los estadounidenses confiaban como experto en indonesios. Nunca se tomó el tiempo de entrenarme y, cuando se le acabaron las excusas, fue honesto. «Ya sabe, Julius», dijo, «hay un viejo refrán que dice: ‘Cuando sepa cómo hacer zapatos, debe dedicarse a la fabricación de zapatos’. Salga de Caltex».

Pedí otro profesor, esta vez estadounidense. La diferencia era dramática. Enseñarme a manejar plataformas petrolíferas parecía hacerle feliz. Dio la casualidad de que el trabajo requería una gran fuerza y, aunque sus enormes manos hacían girar las válvulas con facilidad, apenas podía moverlas. Un día se rió mientras yo luchaba con una válvula. «Yo tengo el músculo y usted tiene el cerebro», dijo. Nunca supo lo que significaba eso para mí.

En la década de 1950, sustituimos a los estadounidenses por indonesios siempre que podíamos encontrar personas cualificadas. Les dijimos a los estadounidenses que su trabajo consistía en capacitar a los indonesios para que los sustituyeran. Empezamos por indonesianizar la exploración, que implicaba los trabajos al aire libre más difíciles, y poco a poco la introdujimos en todas las divisiones de la empresa. Toda la formación, incluidas las clases de inglés, se impartió durante el horario laboral según el principio de que se debe pagar a las personas por aprender.

La formación suele tener una amortización de 10 o 15 años, por lo que las inversiones en infraestructura humana requieren que la dirección piense a largo plazo. Caltex trata de retener a los empleados haciendo que los salarios, las condiciones de trabajo y las oportunidades sean competitivos, pero la mayoría de las habilidades son altamente comercializables. Las personas que hablan inglés, por ejemplo, o que utilizan un ordenador siempre pueden encontrar trabajo, por lo que es inevitable que una transnacional pierda personal cualificado a manos de otros empleadores. Las personas que eligen trabajar en otros lugares son parte de la contribución de la transnacional.

Las transnacionales deben recordar que se benefician de la transferencia de competencias de formas imposibles de medir. Un país con habilidades ya no es un receptor pasivo de la tecnología. Ahora puede refinar y mejorar la tecnología y enviarla a otro país, lo que la refina y mejora aún más.

Para obtener permisos de trabajo para expatriados en Indonesia, una empresa debe demostrar al gobierno que ningún ciudadano local tiene aún las habilidades necesarias. Este «todavía» es crucial. La empresa también debe mostrar planes para hacer innecesario al expatriado.

Transferir las competencias humanas es una tarea difícil. Mis 40 años de experiencia me han enseñado varias lecciones:

La transnacional debe enviar a las personas más adecuadas al extranjero.

La asignación de expertos a puestos en el extranjero la realizan a veces directivos de nivel medio que no consideran que esas tareas sean importantes. Puede que envíen a personas que carecen del temperamento necesario o, lo que es peor, a personas a las que quieren apartar del camino. La transferencia exitosa de competencias requiere algo más que personas con buenos conocimientos técnicos. Se necesitan personas con talento, con interés por la enseñanza, ganas de dejar que las personas cometan errores y sensibilidad ante las diferencias culturales.

Los expatriados, por muy cualificados que sean, necesitan una formación especial.

La mayoría de los extranjeros en el mundo en desarrollo no saben nada de la historia, la cultura y el gobierno del país de acogida. Si los expatriados quieren participar en la transferencia de competencias, deben aprender. En Indonesia, los estadounidenses suelen malinterpretar las señales. Por ejemplo, cuando los javaneses escuchan, asienten con la cabeza y no dicen nada, significa que lo escuchan, no que estén de acuerdo. Cuando dicen «y-e-s-s-s», significa que cuestionan lo que usted dice y puede que ya hayan decidido que no es aceptable. Si pide a los indonesios que hagan algo y ellos responden con un «quizás» o «quizás», no están siendo indecisos. Responder a una pregunta con un sí o un no rotundo se considera inmodesto.

Los expatriados a los que se les diga que se indonesiicen sin trabajo necesitan los incentivos adecuados.

Nadie debe esperar que a los expatriados les entusiasme la formación de nacionales para que acepten sus trabajos. Con demasiada frecuencia, los expatriados son trasladados a sus hogares y descubren que sus carreras se han estancado. La solución son los incentivos. Las transnacionales deben poder garantizar a los expatriados que la empresa valora su experiencia laboral en el extranjero y que «quedarse sin trabajo» se traducirá en bonificaciones y avances profesionales. Sin embargo, también es un error llevar a los expatriados a casa demasiado rápido. Los expatriados deben dedicar tiempo a trabajar codo a codo con sus sustitutos locales. La transferencia de competencias debe tener lugar tanto en el trabajo como en el aula.

Una parte de la fuerza laboral siempre debería ser expatriada.

Ningún porcentaje fijo cubre todos los sectores o situaciones, pero yo sugeriría que unos 5% de la fuerza laboral tecnológica y gerencial estar compuesta por expatriados. De hecho, de vez en cuando se pueden desindonesiizar los trabajos. La suposición habitual es que, una vez que se haya transferido un puesto a un nacional, ningún expatriado volverá a ocupar ese puesto. Sin embargo, los avances tecnológicos pueden requerir que un expatriado regrese temporalmente a un puesto para traer nuevos equipos y enseñar a la gente local cómo usarlos. Las empresas suelen enviar a sus empleados al extranjero para que aprendan nuevas habilidades técnicas, pero a veces puede ser más eficaz contratar a un expatriado para que enseñe a todo un grupo.

Recuerde que los expatriados son vínculos vivos con las nuevas tecnologías y con laboratorios de investigación externos. Los extranjeros también pueden ayudar a generar el entusiasmo que se produce cuando personas de diferentes culturas discuten nuevas ideas. No es lo mismo que dos indonesios hablen sobre una cuestión técnica que un indonesio mantenga esa conversación con un europeo, un japonés o un estadounidense. Cuando una importante empresa indonesia dirigía sus operaciones sin expatriados, el flujo de nuevas ideas y la sensación de entusiasmo se agotaron. La exposición a extranjeros también obliga a los indonesios a perfeccionar sus conocimientos profesionales, técnicos y lingüísticos.

La incompetencia de un expatriado es inaceptable.

Los expatriados están en el país en desarrollo con un propósito. Si no cumplen bien con sus funciones, se les debería pedir que se vayan para que los expatriados cualificados puedan obtener visados de trabajo y sustituirlos. Estos despidos envían un mensaje importante a la comunidad de expatriados y a los empleados locales, sin mencionar las sedes corporativas.

Siempre es un error ascender a nacionales simplemente porque no son expatriados.

Promover a las personas por ser indonesias, o tener prejuicios a su favor, es bajar los estándares. Cuando se corra la voz, los expatriados y la población local a la que están formando se tomarán la transferencia de competencias con menos seriedad. En todo caso, los trabajadores locales deberían estar mejor cualificados que los expatriados a los que sustituyan. Soy más duro con los indonesios que con los estadounidenses porque los indonesios son los que estarán presentes cuando los estadounidenses regresen a casa.

Los empleados locales deben contar con los mismos servicios que los expatriados.

La diferencia de ingresos entre los expatriados y los nacionales suele ser inevitable porque los salarios de los expatriados reflejan los precios de su país de origen. Sin embargo, ambos grupos deberían disfrutar del mismo alojamiento. En la década de 1950, Caltex comenzó a proporcionar hornos eléctricos, refrigeradores, agua corriente fría y caliente y otros servicios a los empleados indonesios de nivel inferior (mecánicos, fontaneros, electricistas, contadores subalternos), así como a aquellos con algún tipo de educación universitaria. En esa época, eran grandes lujos incluso en Yakarta, donde se encontraban sobre todo en las casas de altos funcionarios gubernamentales y corporativos. Pero queríamos asegurarnos de que los trabajadores locales se mezclaran cómodamente con los estadounidenses y eso significaba proporcionarles un estilo de vida comparable.

Gran parte de la transferencia de competencias es invisible. Cualquiera puede aprender a usar un ordenador, pero la asertividad también es una tecnología clave.

Además de aprender a usar los electrodomésticos, los indonesios que interactúan con los occidentales tienen que entender sus costumbres. Gran parte de la transferencia de competencias es invisible. Cualquiera puede aprender a operar un ordenador. Es mucho más difícil adquirir versatilidad en inglés o el coraje de enfrentarse a su jefe con nuevas ideas. Muchos asiáticos, en virtud de su educación y cultura, no hacen preguntas ni argumentan a favor de su punto de vista. Tienen que aprender que la confianza en sí mismos, la curiosidad y la asertividad son competencias esenciales en una cultura empresarial progresista. Las habilidades sociales son en sí mismas una tecnología clave.

Ética empresarial

La última de mis cinco competencias es la promoción de una cultura empresarial ética. Estas culturas disfrutan de una existencia más o menos confiable en el mundo desarrollado. Las normas legales y de comportamiento de larga data crean un campo de juego en el que las empresas prosperan o perecen únicamente por su perspicacia empresarial. Y las excepciones normalmente se castigan.

El mundo en desarrollo es menos afortunado, no en sus ideales sociales o éticos, sino por lo general en sus prácticas diarias. Sin embargo, la corrupción es siempre y en todas partes un impedimento para los negocios y la moralidad. La corrupción desperdicia recursos, desalienta la inversión, reduce la productividad y fomenta a las empresas cuyo éxito puede solo ser temporal, exactamente lo que un país en desarrollo menos puede permitirse. Las transnacionales pueden —y yo diría que deben— desempeñar un papel central en la transferencia de una ética comercial sólida a los países en desarrollo en los que trabajan y comercian.

Cuando me uní a Caltex, muchos occidentales asumieron que todos los negocios en Asia eran corruptos. Más de unos pocos abrazaron la deshonestidad porque parecían pensar que era de esperar.

Mi primer examen fue poco después de que la empresa me colocara en un puesto de alta dirección. Un funcionario de una empresa extranjera que tenía un contrato con Caltex dijo que estaba dispuesto a pagarme la «comisión» habitual, es decir, un soborno.

«¿No cree que un ’encargo’ para mí sería un conflicto de intereses?» Ya lo he dicho.

Tartamudeó algo que no entendí.

En ese momento, Caltex no tenía formación ni normas éticas escritas. Los empleados abordaron como yo, y supongo que muchos lo fueron, se basaron en sus propios estándares y evaluaciones de lo que era necesario para hacer el trabajo. Mirando hacia atrás, debería haber denunciado el incidente y haber hecho un registro escrito. También debería haber advertido a los contratistas que no hicieran esas ofertas a nadie más en Caltex. Pero acabo de fingir que la conversación nunca tuvo lugar.

Muchas personas creen erróneamente, o se convencen a sí mismas, de que la honestidad y la deshonestidad se traducen de manera diferente en las diferentes partes del mundo. Esto es autoengaño. Ser honesto es ser honesto.

La honestidad y la deshonestidad no significan cosas diferentes en los diferentes países.

Sin embargo, lo que es confuso es que el comportamiento ético tiene componentes culturales. La principal fuente de dificultades en Indonesia se debe a los fuertes lazos familiares. Los indonesios se sienten obligados a ayudar a sus familiares. Caltex tuvo una vez un jefe de departamento que demostró una gran habilidad, mostró iniciativa y trabajó las horas que el trabajo requería. Pero luego descubrí que daba trabajo y contratos a sus hermanos, hermanas y primos.

Cuando lo llamé, el hombre argumentó que no estaba haciendo nada malo. Entendió mi preocupación, dijo, pero era imposible decirle que no a un familiar a pesar de que eso significaba perder su trabajo. La lealtad familiar significaba más para él que las nociones abstractas de ética o el bienestar de la empresa.

Si la cultura presiona a las personas hacia cierto tipo de duplicidad empresarial, la transnacional debe contrarrestar estas presiones. Las clases de ética deberían integrarse en los programas de formación para reforzar el sentido ético personal de cada empleado y aclarar lo que la empresa espera.

Pero negarlo puede ser poderoso. Hace algunos años, los ejecutivos de Caltex empezaron a escuchar historias ajenas a la empresa de que algo andaba mal en nuestro departamento de compras, de que la gente de allí aceptaba regalos de los clientes. Una auditoría de gestión interna reveló que prácticamente todos los que participaban en compras eran corruptos. Cuando confrontamos a las personas una por una con las pruebas, no tuvieron ninguna explicación. Ni siquiera afirmaron que aceptar «encargos» fuera «necesario» o una forma de ayudar a la familia. Simplemente se habían acostumbrado a recibir dinero extra. Muchos habían dejado de creer que estaba mal.

Los altos ejecutivos no deben caer en su propia forma de negación y cerrar la mente ante noticias inquietantes. Una vez, un extraño se me acercó en el aeropuerto de Yakarta, se presentó como un hombre de negocios y me dijo: «Algo va mal en Caltex. Tiene una imagen de honestidad que no es cierta. Su departamento de contabilidad está retrasando el pago a las personas a las que la empresa debe dinero. A menos que las personas paguen un soborno, no reciben lo que se les debe».

Sabía que este tipo de extorsión ocurría en algunas oficinas gubernamentales. Incluso los maestros de escuela pueden tener que pagar sobornos para recibir sus salarios. Pero algo así en Caltex me resultaba inconcebible.

«¿Le ha pasado alguna vez algo así?» Pregunté.

«No tengo ningún trato con Caltex. Es simplemente algo que he oído».

Cuando regresé a la oficina, solicité una investigación inmediata y descubrí que las acusaciones del hombre eran ciertas.

Tras tomar severas medidas disciplinarias, distribuí un aviso a nuestros proveedores y contratistas en el que decía que cualquier persona que no pagara en dos semanas debía llamarme directamente a su casa. El problema desapareció.

La conducta ética de sus propios empleados es claramente lo mejor para la transnacional. ¿Qué pasaría si los funcionarios del gobierno y el público empezaran a creer que una empresa como Caltex hacía sobornos? ¿O que Caltex respondió favorablemente a los sobornos? ¿O que la empresa llevaba dos juegos de libros para ocultar los ingresos de los impuestos locales?

La empresa se convertiría en un caldo de cultivo para la corrupción. Cada historia de un payoff estimularía las solicitudes de más. Nadie creería las declaraciones de la empresa sobre sus ingresos o sus contribuciones a la nación. El gobierno renegociaba continuamente los contratos en un intento de quedarse con su parte de los ingresos ocultos. Otras transnacionales se acercarían al gobierno y se ofrecerían a gestionar las concesiones de Caltex de manera más responsable. La rentabilidad caería y la viabilidad a largo plazo estaría en peligro.

Las figuras políticas no solicitarán contribuciones a la mayoría de las grandes transnacionales, pero sí solicitudes sutiles de contribuciones. Estas contribuciones solo ganan amigos temporales. Cuando sus pagos se detengan, las puertas de todos se cierran de un portazo. Además, una vez que compra un político, las demandas no hacen más que crecer.

Una racionalización común en todos los niveles de la responsabilidad corporativa es la siguiente: es ético pagar a los funcionarios del gobierno para que hagan cosas que harían normalmente para cumplir con sus funciones, pero no es ético pagar a alguien para que infrinja la ley. Según este estándar, pagar a un funcionario de aduanas para que pase productos ilegales no es ético, pero pagar a ese mismo funcionario para que agilice su envío está bien. Esto puede parecer inocuo, especialmente cuando la solicitud de soborno se presenta de manera inteligente. A cambio del desempeño de sus funciones, los funcionarios públicos pueden pedir «servicios» o dar sugerencias, como: «Si tuviéramos una nueva radio de onda corta, esta oficina sería un lugar de trabajo mucho más agradable».

Esa racionalización es tentadora. Cuando su solicitud de permiso de construcción está al final de la lista, esperar su turno puede resultar virtuoso, pero ¿y si otras empresas se le adelantan ofreciendo «servicios»? Puede felicitarse por su buena ética, mientras su permiso de construcción languidece.

Cuando paga a las personas para que cumplan con sus obligaciones, tiene preferencia sobre las que no quieren o no pueden pagar o que no saben que se espera el pago. Esto socava la neutralidad del gobierno, la suposición vital para las empresas de que los funcionarios del gobierno tratarán a todos por igual. Además, no existe tal cosa como un poco de corrupción. Cada acto de corrupción fomenta un ambiente en el que se espera corrupción. Los pequeños favores conducen a una deshonestidad más peligrosa y destructiva. Esto eleva el umbral de la tolerancia y significa que todo el mundo empieza a darse cuenta solo de la mala conducta más ofensiva.

Si bien la corrupción está muy arraigada en muchos países en desarrollo, el tamaño y la visibilidad de una transnacional pueden protegerla de los funcionarios corruptos. Leyes como la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de 1977 de los Estados Unidos, que impone sanciones penales por sobornar a un funcionario extranjero para obtener negocios, también ofrecen refugio contra la corrupción. Sin embargo, siguen surgiendo solicitudes de sobornos o favores. «Todavía no tenemos su permiso», le dirá un burócrata a un funcionario de la empresa. «Simplemente no podemos entender qué pasó con sus periódicos». Estas declaraciones pueden ir acompañadas de solicitudes de favores, incluso a nivel ministerial.

La mejor defensa de una empresa es su reputación en la comunidad. Los funcionarios de la empresa deben poder llamar a altos funcionarios del gobierno (un miembro del Gabinete, si es necesario) y decir: «Como sabe, contribuimos sustancialmente al desarrollo económico del país. Pero solo podemos seguir haciendo esas contribuciones si usted nos ayuda a garantizar que se limitan los impedimentos burocráticos, lo que nos permite completar los proyectos de forma eficaz y puntual». Estas declaraciones pueden hacerse con diversos grados de franqueza.

Si la transnacional se ha tomado en serio sus responsabilidades sociales, la solicitud de pago o favor solo se produce cuando alguien decide poner a prueba su determinación ética. Por lo tanto, una empresa que ha cumplido con sus obligaciones sociales es la menos vulnerable a la presión.

Presión legítima

El historiador Eric Hobsbawm señala que el papel del estado-nación moderno está cambiando por primera vez desde el siglo XVII. Las naciones pierden el control de sus economías internas a medida que las fuerzas económicas mundiales muestran un respeto cada vez menor por las fronteras nacionales.

Una verdad similar se aplica a las empresas transnacionales. Ellos también están cambiando y están disfrutando de una influencia cada vez mayor a medida que los países en desarrollo dependen más de ellos para aportar tecnología y conocimiento. Pero nunca volverán al estatus del que gozan entidades como la supranacional Compañía Neerlandesa de las Indias Orientales. Al igual que los estados nacionales, las transnacionales tendrán que adaptarse a un mundo en el que el aumento de la competencia y la visibilidad definan sus acciones. Ellos y las sociedades en las que operan actuarán cada vez más como socios inseparables.

Las responsabilidades sociales están en el centro de esta asociación. Si bien gran parte del impulso para cumplir con estas responsabilidades vendrá de las fuerzas del mercado, el mercado no siempre mueve a las instituciones con la suficiente rapidez o en la dirección correcta. Las comunidades, los gobiernos y las empresas deben presionarse unos a otros constantemente para hacer avanzar la agenda humana.

Lo mejor para todas las transnacionales es reconocer que esa presión es legítima. Esto no es idealismo. Es un negocio práctico.